Streszczenie: Spójne doświadczenie pracowników staje się kluczowym czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną firm. Koncepcja Employee Experience (EX) wymaga spojrzenia na pracownika analogicznie do podejścia stosowanego wobec klienta, czyli całościowo i spójnie na każdym etapie interakcji z firmą. Dobre doświadczenia pracowników wpływają na zwiększenie ich zaangażowania, produktywności oraz lojalności wobec organizacji. Aby stworzyć efektywne EX, konieczne jest zidentyfikowanie kluczowych momentów w cyklu życia pracownika i dopasowanie do nich odpowiednich narzędzi oraz strategii. Istotne jest także, aby różne działy w organizacji, jak HR, IT czy administracja, współpracowały ze sobą w sposób zsynchronizowany, zapewniając jednolite podejście i unikając sprzecznych komunikatów lub procedur. Firmy, które inwestują w spójne i pozytywne doświadczenia pracowników, łatwiej przyciągają talenty i osiągają długoterminowy sukces.
O wizji restauracji McDonald’s oraz jej wpływie na doświadczenie pracowników opowiadają Adam Pieńkowski, prezes firmy, oraz Renata Prys, dyrektor HR.
Co oznacza hasło „Better McDonald’s”? Odnosi się ono do celu HR‑owego czy biznesowego?
Adam Pieńkowski: Better McDonald’s to wizja, która ma na celu jeszcze większe otwarcie naszej marki i nas samych – pracowników i licencjobiorców – na klientów, których traktujemy jak gości. Na całym świecie rozwijamy projekt związany z gościnnością, doskonalimy obsługę w restauracjach. Nie da się tego zrobić bez zmiany kultury organizacyjnej.
Renata Prys: Koncentrujemy się na trzech filarach kulturowych: pracujemy ramię w ramię i wierzymy, że razem jesteśmy silniejsi; stawiamy naszych gości w centrum uwagi i robimy wszystko, by wychodzili z restauracji z pozytywnymi doświadczeniami. Bierzemy odpowiedzialność za gościa, za pracownika, za kolegów z zespołu itd. Chcemy przy tym być inspirującymi liderami.
Co dzięki wdrożeniu tej wizji mogą zyskać pracownicy?
R.P.: Przede wszystkim zostawiamy im więcej swobody, stajemy się bardziej elastyczni, upraszczamy procedury. Niezmiennie stawiamy na rozwój, ale w coraz większym stopniu wspieramy mocne strony naszych pracowników, prowadzimy szkolenia z myślenia strategicznego dla liderów. Nie wystarcza nam wyłącznie operacyjna doskonałość, chcemy wyprzedzać zmiany zachodzące na rynku, kształtować branżę. Nasze zespoły będą więc miały większą odpowiedzialność, a każdy z pracowników będzie odpowiedzialny za doświadczenie gości w restauracji.
A.P.: Goście kochają dobrą obsługę, a my chcemy im ją zawsze zapewniać. Na całym świecie wprowadzamy nowe role – jedną z nich jest tzw. lider gościnności, osoba mająca służyć bezpośrednią pomocą gościom, dbająca o ich doświadczenie w restauracji, jakość obsługi. Powstanie tego stanowiska jest efektem polskich doświadczeń – byliśmy jednym z pierwszych krajów testujących to rozwiązanie. Do czerwca w naszych restauracjach zatrudnimy 1200 liderów, których zadaniem będzie przede wszystkim poprawienie komfortu gości w naszych lokalach. Dodatkowo obecnie wprowadzamy usługę podawania posiłków do stolików na życzenie gości.
Z perspektywy licencjobiorcy
„Siłą organizacji o strukturze licencyjnej jest to, że łatwiej budujemy relacje, jesteśmy bliżej pracowników. Dystans pomiędzy szefem a szeregowym pracownikiem jest w naszym przypadku mniejszy, bo funkcjonujemy jako sieć niezależnych przedsiębiorstw, a nie jako jedna wielka korporacja. To pomaga budować zespół, zatrzymywać pracowników na wiele lat; w moim zespole jest wiele osób, z którymi pracuję w McDonald’s od samego początku prowadzenia restauracji, czyli 1999 roku. Dbamy przy tym o to, by doświadczenie w McDonalds’s było spójne niezależnie od lokalizacji. Nie budujemy mikrokultur w poszczególnych organizacjach franczyzowych. Kandydat, aplikując do pracy, nie zastanawia się, czy jest to restauracja korporacyjna czy licencyjna, tylko po prostu McDonald’s. Podobnie dbamy o to, żeby ludzie, których zatrudniamy, wyznawali podobne wartości – dzięki temu dobrze się czują, współpracując ze sobą. Często to właśnie kultura, atmosfera w zespole są tym, co przyciąga pracowników. Zmiany w funkcjonowaniu restauracji mają też odzwierciedlenie w tym, jakie zadania stawiamy pracownikom. Szukamy nowych sposobów, by zachować bezpośredni kontakt z gośćmi; nie zawsze mamy już ku temu okazję przy kasie, bo gość może samodzielnie zamówić i zapłacić, korzystając z kiosku, i tylko podejść, by odebrać zamówienie. A głównym celem naszego biznesu jest zadowolenie gości, budowanie relacji z nimi. To się nie zmienia od początku istnienia McDonald’s, zawsze byliśmy wzorem i gościnności, i prędkości obsługi, i podejścia do klientów. Zmieniają się jednak warunki i – obojętne, czy będziemy rozmawiać o poprawianiu efektywności czy o gościnności – wszyscy musimy być cały czas otwarci na naukę. My, jako licencjobiorcy, nasze zespoły zarządcze, poszczególni pracownicy. Tylko w ten sposób możemy realizować zadania, które przed nami stoją”.
Bogusław Maziarz, franczyzobiorca McDonald’s
„Zarządzanie organizacją licencyjną to sztuka kompromisu. Nasze hasło to »Silniejsi razem« i widzę, jak to działa w praktyce. Wiele osób pracuje nad projektami biznesowymi. Te osoby mogą mieć różne zdania, dyskutować, ale kiedy już wspólnie zdecydujemy się na wprowadzenie rozwiązania, to mówimy jednym głosem. I to jest model, który się sprawdza, to nasz przepis na sukces. Jako licencjobiorcy wywodzimy się z różnych biznesów, poznaliśmy wiele sposobów zarządzania, mamy różne spojrzenia. Dzięki temu jesteśmy w stanie wypracować nie tylko lepsze projekty, ale i wspólną kulturę, która będzie wypadkową doświadczeń nas wszystkich. Ona musi też pomagać nam realizować cele biznesowe, podnosić komfort gości i pracowników. To ostatnie jest szczególnie ważne, bo decyduje o tym, czy będziemy w stanie zatrudniać i zatrzymywać świetnych ludzi. Pracownik McDonald’s może dopasować czas pracy czy rodzaj stanowiska do swoich preferencji i umiejętności. W strukturze licencyjnej mamy tę przewagę, że dobrze znamy lokalne środowisko. A to, jak my tworzymy relacje z pracownikiem, na ile jesteśmy elastyczni i otwarci, decyduje o tym, jak silne mamy zespoły. Jako McDonald’s mamy wspólne wartości, wspólne projekty, ale poszczególne organizacje mają też autonomię, możemy wprowadzać swoje pomysły. Z jednej strony funkcjonujemy jak korporacja, ale z drugiej możemy być elastyczni niczym mała firma. Pozwala to poprawiać atmosferę, rozwijać ludzi, odpowiadać na ich potrzeby. To z kolei przekłada się na świetne wyniki – i sprzedażowe, i jakościowe”.
Katarzyna Kirchner, franczyzobiorca McDonald’s
Czy jest to projekt wprowadzany globalnie?
A.P.: Jest to projekt wprowadzany globalnie, ale mocno zakorzeniony w Polsce, która jest ważnym rynkiem dla firmy McDonald’s. Jest wiele projektów, które zostały opracowane właśnie w naszym kraju, a teraz są rozwiązaniami obecnymi w naszej sieci na całym świecie. Przykładem mogą być McWrapy, produkty opracowane wspólnie z czeskimi kolegami. W Polsce powstawały również elementy obecnego systemu obsługi gości – nazywanego EOTF (Experience of the Future) – chodzi o tzw. restauracje przyszłości. Należą do nich między innymi kioski zamówieniowe. Te ostatnie są obecnie wprowadzane w Stanach Zjednoczonych, kolebce McDonald’s. Polski McDonald’s jest jednym z bardziej innowacyjnych, jesteśmy z tego dumni i chcemy, aby tak pozostało.
Jak zmiany na rynku pracy wpływają na rozwój organizacji?
A.P.: Niewątpliwie pracowników jest dziś trudniej pozyskać niż jeszcze kilka lat temu. Dla McDonald’s jest to jedno z najważniejszych wyzwań. Pomaga nam jednak to, że mamy strukturę franczyzową, a nasi licencjobiorcy doskonale znają lokalne realia rynków, na których działają, są w stanie elastycznie reagować na zmiany. Jako McDonald’s wspieramy ich centralnie, dajemy narzędzia, z których mogą korzystać, częścią działań obejmujemy wszystkie restauracje.
R.P.: W ubiegłym roku, po przeprowadzeniu dużego projektu badawczego, opracowaliśmy kompleksową strategię budowania marki pracodawcy. Dodatkowo obecnie wprowadzamy usługę podawania posiłków do stolików na życzenie gości.
Z perspektywy licencjobiorcy
„Siłą organizacji o strukturze licencyjnej jest to, że łatwiej budujemy relacje, jesteśmy bliżej pracowników. Dystans pomiędzy szefem a szeregowym pracownikiem jest w naszym przypadku mniejszy, bo funkcjonujemy jako sieć niezależnych przedsiębiorstw, a nie jako jedna wielka korporacja. To pomaga budować zespół, zatrzymywać pracowników na wiele lat; w moim zespole jest wiele osób, z którymi pracuję w McDonald’s od samego początku prowadzenia restauracji, czyli 1999 roku. Dbamy przy tym o to, by doświadczenie w McDonalds’s było spójne niezależnie od lokalizacji. Nie budujemy mikrokultur w poszczególnych organizacjach franczyzowych. Kandydat, aplikując do pracy, nie zastanawia się, czy jest to restauracja korporacyjna czy licencyjna, tylko po prostu McDonald’s. Podobnie dbamy o to, żeby ludzie, których zatrudniamy, wyznawali podobne wartości – dzięki temu dobrze się czują, współpracując ze sobą. Często to właśnie kultura, atmosfera w zespole są tym, co przyciąga pracowników. Zmiany w funkcjonowaniu restauracji mają też odzwierciedlenie w tym, jakie zadania stawiamy pracownikom. Szukamy nowych sposobów, by zachować bezpośredni kontakt z gośćmi; nie zawsze mamy już ku temu okazję przy kasie, bo gość może samodzielnie zamówić i zapłacić, korzystając z kiosku, i tylko podejść, by odebrać zamówienie. A głównym celem naszego biznesu jest zadowolenie gości, budowanie relacji z nimi. To się nie zmienia od początku istnienia McDonald’s, zawsze byliśmy wzorem i gościnności, i prędkości obsługi, i podejścia do klientów. Zmieniają się jednak warunki i – obojętne, czy będziemy rozmawiać o poprawianiu efektywności czy o gościnności – wszyscy musimy być cały czas otwarci na naukę. My, jako licencjobiorcy, nasze zespoły zarządcze, poszczególni pracownicy. Tylko w ten sposób możemy realizować zadania, które przed nami stoją”.
Bogusław Maziarz, franczyzobiorca McDonald’s
„Zarządzanie organizacją licencyjną to sztuka kompromisu. Nasze hasło to »Silniejsi razem« i widzę, jak to działa w praktyce. Wiele osób pracuje nad projektami biznesowymi. Te osoby mogą mieć różne zdania, dyskutować, ale kiedy już wspólnie zdecydujemy się na wprowadzenie rozwiązania, to mówimy jednym głosem. I to jest model, który się sprawdza, to nasz przepis na sukces. Jako licencjobiorcy wywodzimy się z różnych biznesów, poznaliśmy wiele sposobów zarządzania, mamy różne spojrzenia. Dzięki temu jesteśmy w stanie wypracować nie tylko lepsze projekty, ale i wspólną kulturę, która będzie wypadkową doświadczeń nas wszystkich. Ona musi też pomagać nam realizować cele biznesowe, podnosić komfort gości i pracowników. To ostatnie jest szczególnie ważne, bo decyduje o tym, czy będziemy w stanie zatrudniać i zatrzymywać świetnych ludzi. Pracownik McDonald’s może dopasować czas pracy czy rodzaj stanowiska do swoich preferencji i umiejętności. W strukturze licencyjnej mamy tę przewagę, że dobrze znamy lokalne środowisko. A to, jak my tworzymy relacje z pracownikiem, na ile jesteśmy elastyczni i otwarci, decyduje o tym, jak silne mamy zespoły. Jako McDonald’s mamy wspólne wartości, wspólne projekty, ale poszczególne organizacje mają też autonomię, możemy wprowadzać swoje pomysły. Z jednej strony funkcjonujemy jak korporacja, ale z drugiej możemy być elastyczni niczym mała firma. Pozwala to poprawiać atmosferę, rozwijać ludzi, odpowiadać na ich potrzeby. To z kolei przekłada się na świetne wyniki – i sprzedażowe, i jakościowe”.
Katarzyna Kirchner, franczyzobiorca McDonald’s
Czy jest to projekt wprowadzany globalnie?
A.P.: Jest to projekt wprowadzany globalnie, ale mocno zakorzeniony w Polsce, która jest ważnym rynkiem dla firmy McDonald’s. Jest wiele projektów, które zostały opracowane właśnie w naszym kraju, a teraz są rozwiązaniami obecnymi w naszej sieci na całym świecie. Przykładem mogą być McWrapy, produkty opracowane wspólnie z czeskimi kolegami. W Polsce powstawały również elementy obecnego systemu obsługi gości – nazywanego EOTF (Experience of the Future) – chodzi o tzw. restauracje przyszłości. Należą do nich między innymi kioski zamówieniowe. Te ostatnie są obecnie wprowadzane w Stanach Zjednoczonych, kolebce McDonald’s. Polski McDonald’s jest jednym z bardziej innowacyjnych, jesteśmy z tego dumni i chcemy, aby tak pozostało.
Jak zmiany na rynku pracy wpływają na rozwój organizacji?
A.P.: Niewątpliwie pracowników jest dziś trudniej pozyskać niż jeszcze kilka lat temu. Dla McDonald’s jest to jedno z najważniejszych wyzwań. Pomaga nam jednak to, że mamy strukturę franczyzową, a nasi licencjobiorcy doskonale znają lokalne realia rynków, na których działają, są w stanie elastycznie reagować na zmiany. Jako McDonald’s wspieramy ich centralnie, dajemy narzędzia, z których mogą korzystać, częścią działań obejmujemy wszystkie restauracje.
R.P.: W ubiegłym roku, po przeprowadzeniu dużego projektu badawczego, opracowaliśmy kompleksową strategię budowania marki pracodawcy. Aby radzić sobie z wyzwaniami rynku pracy, sięgamy po nowe grupy kandydatów, wprowadzamy także nowe programy rozwojowe. Zmieniliśmy również sposób komunikacji z kandydatami. Dzięki tym działaniom udało nam się uprościć i przyspieszyć proces rekrutacji, który jest teraz znacznie lepiej przystosowany np. do dojrzałych kandydatów.
Strategia dotyczyła wyłącznie komunikacji?
R.P.: Nie, oczywiście pracujemy również nad naszą organizacją. Wspominaliśmy już o zmianach kulturowych, które są elementem naszej ewolucji, ale podnieśliśmy również wynagrodzenia, pracujemy nad ofertą benefitów. Jeszcze mocniej niż dotychczas stawiamy na rozwój – na wszystkich szczeblach, od pracowników na podstawowych stanowiskach po kierowników restauracji i pracowników centrali McDonald’s.
A.P.: Najważniejsze jest to, że nie traktujemy tych zmian jako projektu działu HR. Pracujemy nad tym wspólnie z licencjobiorcami, zmieniamy nasz biznes tak, by móc coraz lepiej konkurować. Liczymy przecież na kolejne świetne lata na polskim rynku.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj pozostałe komentarze »
Kieruj swoją karierą
Utrzymanie najzdolniejszych pracowników, wspieranie ich elastyczności i rozwijanie talentów to wyzwania tym trudniejsze, im większa złożoność organizacji.
Dbamy o każdego pracownika
Anna Wieczorek, menedżer HR w Lidl Polska, opowiada o trendach i zmianach na rynku wynagrodzeń pracowników sieci handlowych — i nie tylko.
Kultura ciągłego rozwoju
Aby móc przygotować się do stawiania czoła nowym wyzwaniom, firmy muszą ciągle doskonalić umiejętności swoich zespołów.
Innowacja i rozwój w DNA firmy
Grupa Saint-Gobain należy do grona najlepszych pracodawców w Polsce. W tym roku, po raz piąty z rzędu, organizacja została wyróżniona prestiżowym certyfikatem „Top Employer Poland 2018” oraz „Top Employer Europe 2018”.
Rozwój pracowników kluczem do sukcesu
Celem wszystkich działań rozwojowych w firmie Sanofi jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każdy pracownik będzie miał możliwość doskonalenia kompetencji, umiejętności i budowania ścieżki kariery.
