Streszczenie: Pandemia koronawirusa stanowiła ogromne wyzwanie dla wielu firm, zmieniając dotychczasowe zasady pracy i sprzedaży. W obliczu tych trudności, firma PLUM Sp. z o.o. podjęła szereg działań, aby utrzymać kontakt z klientami, mimo przeszkód związanych z ograniczoną możliwością osobistego kontaktu. Kluczową rolę odgrywały telekonferencje, które jednak z czasem okazały się mało efektywne, prowadząc do zmniejszenia zaangażowania zarówno pracowników, jak i klientów. Współpraca na odległość, mimo rozwoju nowych technologii, nie zastąpiła tradycyjnych relacji interpersonalnych. Wyzwania związane z przerwanymi łańcuchami dostaw wymagały szybkiego reagowania, co podkreśliło rolę zarządzania kryzysowego i umiejętności przewidywania ryzyk. Mimo tych trudności, firma skupiła się na rozwijaniu innowacji i utrzymaniu pozytywnego nastawienia, koncentrując się na zdobywaniu nowych rynków i utrzymaniu motywacji zespołu.
To, co wydarzyło się na rynku w związku z pandemią koronawirusa zaskoczyło nawet najbardziej doświadczonych menedżerów. O tym, jak stawiać czoła wyzwaniom zmiennego biznesu i nie podążać utartymi szlakami rozmawiamy z Romanem Murawskim dyrektorem handlowym PLUM Sp. z o.o.
Jest Pan dyrektorem handlowym w firmie produkcyjnej. W jaki sposób zmierzyliście z wyzwaniami dotyczącymi pracy czy kontaktu z klientami w czasie pandemii? Jak radzicie sobie obecnie?
Początek pandemii był trudny dla wszystkich, dla nas również. Działaliśmy jednak dalej. Stale organizowaliśmy telekonferencje z klientami, szczególnie zagranicznymi, ale i między sobą. Z czasem ta forma kontaktu okazała się dla wszystkich bardzo męcząca. Nikt nie chciał ani organizować takich spotkań, ani brać w nich udziału. Dziś ta potrzeba bezpośrednich relacji jest niezwykle odczuwalna, szczególnie w Polsce. Zauważam też „nową” energię w ludziach objawiającą się chęcią rozwoju, tworzenia nowych projektów, wprowadzania innowacji produktowych i inwestycji.
Jesteśmy firmą, która projektuje i produkuje elektronikę przemysłową. Sprzedajemy konsultacyjnie w B2B. Nasz proces sprzedażowy jest długi, dlatego tak ważne są dla nas relacje i zaufanie klientów. Staramy się być dla nich partnerami biznesowymi. W trakcie COVID‑u to było trudne zadanie. Niełatwo na odległość zmapować punkty bólu klienta, poznać i zrozumieć, z jakimi wyzwaniami się zmaga, rozpoznać faktyczny problem. Brakowało nam przestrzeni do otwarcia się, zbudowania zaufania i partnerstwa. Próbowaliśmy też działać poprzez LinkedIn – kontaktować się z obecnymi i poszukiwać nowych klientów. Było to dla nas nowe doświadczenie, ale okazało się mniej skuteczne niż kontakt bezpośredni. Online wydłuża podejmowanie decyzji, nie daje też szans na nawiązanie bliższych relacji.
Z jakimi trudnościami borykał się Pan jako menedżer sprzedaży?
W przypadku przerwania łańcucha dostaw pojawia się obawa o terminowość. Miało to ogromy wpływ na proces realizacji zamówień dla klientów. Sytuacja zmieniała się z dnia na dzień. Musieliśmy się bardzo szybko dostosowywać, np. szukać zamienników, być w ciągłym kontakcie z klientami, informować ich na bieżąco o wydłużeniu procesu dostawy. Przestawiłem się na zarządzanie kryzysowe i antycypowałem ryzyka, zanim się pojawiały.
Na początku pandemii mój zespół miał obawy, co się dalej wydarzy, obserwowali reakcje rynku i firm z innych branż. Strach o przyszłość zadziałał jednak mobilizująco. Mimo niespotykanej jak dotąd zmienności bardzo się zaangażowali. Nie było problemu z motywacją i komunikacją. Choć ciągle boimy się przerwania łańcucha dostaw, myślimy pozytywnie. Mamy sporo zamówień i nastawiamy się na podbój nowych rynków.
Czy mając 30 lat doświadczenia, jest sens inwestować w dalszy rozwój?
Temat rozwoju zawsze był dla mnie ważny. W trakcie kariery zawodowej brałem udział w wielu szkoleniach. Wasze programy obserwowałem od lat. Kilka lat temu miałem okazję oglądać wystąpienie dra Jankowskiego podczas branżowych targów. Opowiadał wtedy o trendach w sprzedaży konsultacyjnej. Jakiś czas później wszystko o czym mówił, potwierdziło się. Wtedy podjąłem decyzję, że muszę zdobyć jeszcze więcej wiedzy i przekazać ją w swojej organizacji. Skorzystałem ze szkolenia ITS Sales Leadership Program™ w ICAN Institute. Obszar tematyczny najbardziej pasował do moich codziennych wyzwań. Zależało mi przede wszystkim na zmapowaniu założeń i celów strategicznych firmy, powiązaniu ich ze strukturą i organizacją zespołu sprzedaży, opracowaniu odpowiednich systemów motywacyjnych i procesów coachingowych opartych na celach, aktywnościach i rezultatach. Takim taktycznym uporządkowaniem chciałem nie marnować czasu i energii na źle ukierunkowane priorytety działu. Dzięki temu byliśmy w stanie tak szybko dostosować się do nowych warunków w 2021 roku.
Zależało mi na zmapowaniu założeń i celów strategicznych firmy, powiązaniu ich ze strukturą i organizacją zespołu sprzedaży, opracowaniu systemów motywacyjnych i procesów coachingowych opartych na celach, aktywnościach i rezultatach.
Finalnie jest Pan zadowolony ze swojej decyzji?
Nie rozważałem wielu opcji. Byłem na tyle zapracowany, że nie miałem czasu na śledzenie wielu źródeł. Widząc na co dzień wasze treści, wiedziałem, że chcę iść na ITS Sales Leadership Program™ – zrezygnowałem więc z innych opcji. Długo jednak zwlekałem z wdrożeniem tego w życie. W końcu się to stało. Po czasie wiem, że była to świetna decyzja – w szkoleniu wziąłem udział w 2019 roku, tuż przed COVID‑19. Gdyby nie ten krok, później już bym się nie zdecydował. Dlatego tych, którzy ciągle odkładają na później własny rozwój, przestrzegam: nie ma sensu zwlekać! A bieżące sprawy – były, są i będą, zawsze. Lepiej odpowiedzieć sobie na pytanie: co najbardziej przyczyni się do rozwoju mojego zespołu, firmy i mnie.
Które elementy programu podobały się Panu najbardziej?
Na pierwszym miejscu wymieniłbym prowadzących – widać, że to praktycy. To nie tylko moja opinia. Na sali było wielu doświadczonych menedżerów sprzedaży, którzy uznali, że proponowane rozwiązania były przewrotne, ale błyskotliwe. Szczególnie zapamiętałem Huberta Malinowskiego. Jeżeli prowadzący ma do czynienia z dyrektorami czy członkami zarządu, to nie przekona ich prostymi sztuczkami. Musi mieć wiedzę, doświadczenie i charyzmę. Wasi eksperci dzielili się historiami z własnej praktyki, co skłaniało nas do zmiany sposobu myślenia.
Jak udawało się Panu godzić udział w szkoleniu z codziennymi obowiązkami?
Nie było to dla mnie problemem. Wcześniej zrobiłem sobie harmonogram i dostosowałem do niego pracę, tak żeby piątki i soboty móc poświęcić na własny rozwój. Praca w grupie na sali szkoleniowej też bardzo mi odpowiadała. Ten bezpośredni kontakt z ludźmi mającymi podobne wyzwania to ogromna przewaga.
Czy dzięki sesjom szkoleniowym zmieniło się Pana podejście do zarządzania sprzedażą?
Tak, co oczywiście szybko zauważyli pracownicy. Coraz częściej jednym z zadań dyrektora handlowego jest zapewnienie indywidualnego wsparcia każdemu członkowi zespołu, nazwijmy to coachingiem . Choć go realizowałem, nie było to tak nazwane i ubrane w proces. Teraz to wprowadziliśmy. Pracownicy żartobliwie mówili, że gdy wrócę z kolejnego szkolenia, znów będziemy rozmawiać o nowych rozwiązaniach.
W zmieniającym się świecie ta zaktualizowana wiedza jest bardzo przydatna. Staram się wdrażać nowe pomysły – materiały i narzędzia, które otrzymałem podczas SLP cały czas leżą na moim biurku. Niektóre wprowadziliśmy od razu, inne czekają, ale wszystkie są warte przemyślenia. Tak było np. z szukaniem punktów bólu decydentów w cyklu zakupowym. Musieliśmy znaleźć czas na strategiczne działania, bo to one usprawniają pracę.
Uważam, że zmiana jest procesem, dlatego nie robimy rewolucji tylko ewolucje. Rozszerzyliśmy ofertę dla obecnych klientów, dokładnie opisaliśmy procesy sprzedażowe od pozyskania klienta poprzez analizę jego potrzeb po długoterminową obsługę.
Co jeszcze udało się zmienić?
Z klientami rozmawiamy przede wszystkim o zmianach w relacjach i procesach. Teraz do działań dodaliśmy kwestie cross sellingu i rozszerzenia oferty dla stałych klientów. W efekcie nasze wyniki bardzo się poprawiły. Wprowadziliśmy też elementy storytellingu – w trwającym obecnie projekcie pilotażowym każdy dodał jakiś element opowieści o produktach od siebie.
To, co znacząco zwiększyło zadowolenie klientów, to tzw. challenger selling, czyli sposób, w jaki staramy się być partnerami, a nie sprzedawcami. Klienci są znudzeni tradycyjnymi prezentacjami sprzedażowymi, dlatego staramy się być nawet i kontrowersyjni w stosowanych metodach. To znacznie bardziej przyciąga ich uwagę i daje możliwość eksperckiej współpracy i faktycznego doradztwa. Czasami jeszcze mamy problem z otwartym wyrażaniem sprzeciwu wobec pomysłów klientów, ale pracujemy nad tym. Wiemy, jak rozwijamy produkty i mamy świadomość, co może zadziałać na niekorzyść klienta. Nie tracimy jednak z radaru jego potrzeb, ale klarownie przedstawiamy sytuację. W sprzedaży konsultacyjnej to dziś ogromnie ważne, jeśli chce się być partnerem. Wcześniej brakowało nam pewności siebie, ITS Sales Leadership Program™ na pewno pomógł nam pod tym względem.
Zmiana jest procesem, dlatego nie robimy rewolucji tylko ewolucje. Rozszerzyliśmy ofertę dla obecnych klientów, dokładnie opisaliśmy procesy sprzedażowe od pozyskania klienta poprzez analizę jego potrzeb po długoterminową obsługę.
Komu poleciłby Pan udział w ITS Sales Leadership Program™?
Polecam program osobom z dużym doświadczaniem w zarządzaniu sprzedażą. Mimo zdobytej już wiedzy konieczne jest jej aktualizowanie, a także weryfikowanie przyjętych założeń i zmiana przyzwyczajeń nawet jeśli ciągle są skuteczne. Trzeba tylko chcieć podążać za zmianami.
Jakie kolejne kroki planuje Pan w rozwoju siebie i zarządzanego zespołu?
W przyszłości na pewno chciałbym rozwinąć umiejętności zarządzania strategicznego. Widzę też ogromny potencjał w inwestycji w zespół w zakresie usprawnień poszczególnych procesów.
