Streszczenie: Tajemnica sukcesu projektów doradczych tkwi w efektywnej realizacji czterech kluczowych etapów prac. Niestety, pełna treść artykułu jest dostępna tylko dla subskrybentów.
Tajemnica sukcesu każdego projektu doradczego tkwi w efektywnej realizacji czterech kluczowych etapów prac.
Przedsiębiorstwu X groziło zamknięcie. Wyniki finansowe drastycznie się pogorszyły. Zakład stracił kilka kluczowych rynków, a pozostali klienci głośno wyrażali swoje niezadowolenie. Przed zamknięciem firmę mogła uratować tylko szybka poprawa wyników. Natychmiast powołano zespół, który miał szukać rozwiązania, jednak jego praca nie przyniosła żadnych rezultatów. Dopiero wtedy kierownictwo zdecydowało się na zatrudnienie zewnętrznego doradcy.
Firma Y przebojem weszła na rynek w 2008 roku, przejmując od razu 10% rynku od zaskoczonych konkurentów. W ciągu dwóch lat z grupy zapaleńców organizacja rozrosła się do kilku tysięcy osób. Pewnego dnia ku zdumieniu pracowników inwestor ogłosił, że jeśli w ciągu 2 lat spółka nie potroi poziomu przychodów, zostanie zamknięta lub sprzedana. Dla ludzi, którzy żyli dotąd w poczuciu sukcesu, informacja ta była szokiem. Kierownictwo zdecydowało się na zatrudnienie doradcy, który miał pomóc w osiągnięciu tak istotnego wzrostu.
Firma Z właśnie zakończyła restrukturyzację i weszła w 2010 rok z najlepszym wynikiem w grupie. Mimo sukcesów kierownictwo niepokoił ustawiczny spadek zaangażowania pracowników. Było to o tyle dziwne, że firma nie szczędziła wysiłków, aby zadowolić zespół, inwestowała w programy socjalne. Kolejne takie inicjatywy pogłębiały tylko frustrację. Dlatego zarząd postanowił zaangażować doradców zewnętrznych.
Wsparcie konsultantów firmy Hewitt w rozwiązaniu każdego z tych diametralnie różnych problemów sprowadzało się do podjęcia czterech kluczowych działań: diagnozy, zakończonej ustaleniem pożądanych wymiernych efektów projektu, zaprojektowania rozwiązania, wdrożenia oraz pomiaru jego efektów.
Diagnoza. W przypadku firmy X nasi konsultanci potrzebowali 2 tygodni, aby stwierdzić, że w przedsiębiorstwie kluczowym problemem był niejasny podział ról i odpowiedzialności oraz brak procesowego sposobu zarządzania, co powodowało, że pomimo pomiaru wyników przy użyciu kilkuset wskaźników zarząd nie wiedział, czy i ile zarabia na poszczególnych produktach. Właśnie takie działanie „po omacku” doprowadziło spółkę do poważnych problemów finansowych. W przypadku firmy Y pracownicy zaangażowani byli w realizację kilkudziesięciu projektów, zamiast koncentrować wysiłki na tym, aby firma mogła rosnąć. Brak jasno określonych priorytetów, miar ich realizacji i osób odpowiedzialnych za wykonanie zadania powodował, że przedsiębiorstwo nie osiągało oczekiwanych celów biznesowych. W przypadku firmy Z badanie zaangażowania i wywiady grupowe pokazały, że frustracja pracowników spowodowana jest nadopiekuńczością kierownictwa, a także nierealizowaniem części obietnic. Ludzie chcieli brać czynny udział w budowaniu przyszłości firmy, tymczasem czuli się ubezwłasnowolnieni przez kierownictwo. Brak biznesowych mechanizmów zarządzania organizacją i personelem powodował wśród nich frustrację i zniechęcenie.
W firmie Y rozwiązaniem okazało się jasne wyznaczenie priorytetów (oraz ich prezentacja w prostej i zrozumiałej dla wszystkich formie mapy strategii) i eliminacja projektów niewpływających na wzrost.
Projektowanie rozwiązania. Szukając rozwiązania swoich problemów, wiele organizacji wpada w jedną z dwóch pułapek. Albo zajmują się wszystkim jednocześnie, albo nie ustają w poszukiwaniu rozwiązania idealnego. Rolą doradcy jest w tej sytuacji znalezienie opcji optymalnej, dostosowanej do indywidualnej sytuacji firmy. Przyjęte rozwiązania mogą więc mieć bardzo różną formę. Na przykład w przedsiębiorstwie X nasi doradcy zidentyfikowali, zdefiniowali i opisali proces główny, który jasno pokazywał role i odpowiedzialność poszczególnych uczestników, a następnie pomogli zapewnić systemy wspierające jego realizację. W ten sposób powstały m.in. stanowiska kierownika projektu i kontrolera biznesowego. Dodatkowo doradcy przekonali zarząd, żeby zrezygnował z obsługi zamówień z całego świata i skoncentrował się na pięciu najlepiej znanych rynkach, co minimalizowało ryzyko błędów na poszczególnych etapach realizacji procesu. W firmie Y rozwiązaniem okazało się jasne wyznaczenie priorytetów (oraz ich prezentacja w prostej i zrozumiałej dla wszystkich formie mapy strategii) i eliminacja projektów niewpływających na wzrost. Wszystkim celom nadano policzalne miary i przypisano je właścicielom. W przedsiębiorstwie Z doradcy opracowali mapę celów wraz z systemem zarządzania wynikami, dostosowali do strategii strukturę organizacyjną i system wynagrodzeń, a także przygotowali ścieżki karier i system rozwoju pracowników. Zadbali również o to, by oferta firmy jako pracodawcy była zgodna z tym, co komunikuje ona poprzez swoją markę.
Wdrożenie. Przez wiele lat praca konsultanta ograniczała się do propozycji rozwiązań. Firmy pozostawione samym sobie często nie potrafiły ich skutecznie wdrożyć. Powodem tego był brak efektywnego nadzoru nad realizacją zadań, a także kompetencji w zakresie zarządzania zmianą, w tym wspierania i mobilizowania swojego zespołu. Rola firm konsultingowych podlega jednak ustawicznej ewolucji. Dobry doradca nie tylko poradzi sobie z przygotowaniem i przeprowadzeniem wdrożenia, ale także zapewni, że organizacja będzie przygotowana do czerpania z niego korzyści.
Pomiar efektów. Niektórzy doradcy nie są zainteresowani pomiarem efektów zrealizowanych projektów. Prawdopodobnie wynika to z obawy przed odkryciem, że ich wysiłek nie przyniósł większej wartości. Dobry doradca powinien jednak wspierać klienta w określeniu miar efektów projektu, a także uczestniczyć w ich ocenie oraz wyciąganiu wniosków. Może to pomóc w lepszym przygotowaniu klienta do samodzielnej realizacji wdrażanych właśnie procesów lub funkcji. Stanowi także ostateczne uzasadnienie dla wysiłków podejmowanych wspólnie przez pracowników klienta i konsultantów. Efekty te mogą być szacowane przy użyciu różnych miar. I tak w przypadku firmy X miarą sukcesu były wyniki finansowe: w ciągu 3 pierwszych miesięcy firma „wyszła na zero”, a przez następne 6 wykonała cały roczny budżet przychodowy. Firma Y uważa, że projekt odniósł sukces, ponieważ jest w stanie osiągać ambitne cele związane z pozyskiwaniem klientów (trzykrotnie wyższe niż w przypadku konkurencji). W przypadku firmy Z efektem projektu był znaczny wzrost poziomu zaangażowania pracowników. W każdym przypadku rezultaty wykroczyły daleko poza pierwotne założenia klientów.
