Przez wiele lat komunikacja wewnętrzna w firmach koncentrowała się na informowaniu pracowników o posunięciach czy planach zarządu. Teraz zaczyna przybierać formę wymiany myśli pomiędzy różnymi szczeblami organizacji. Skutecznie wspiera biznes za sprawą nowych technologii. Poprawia elastyczność działania, zwiększając tym samym produktywność.
We współczesnej rzeczywistości biznesowej coraz częściej liczą się sprawność działania i produktywność organizacji. Aby je wzmacniać, potrzeba narzędzi do lepszej komunikacji i integracji działań. W dziale badań i analiz ICAN Research zbadano1, jak zmieniła się rola komunikacji wewnętrznej w organizacji w ostatnim czasie. Określono też, jak efektywne dzielenie się wiedzą i informacjami pomaga rozwijać sprawność działania i jak wpływa na poprawę produktywności. Wreszcie, które dokładnie narzędzia pozwalają na zwiększenie wykorzystania potencjału komunikacji wewnętrznej w biznesie.
Wyniki przeprowadzonych rozmów pokazują, że chociaż przez wiele lat komunikacja wewnętrzna sprowadzana była do zwykłego informowania, obecnie wkracza w obszary wsparcia biznesu. Wdrożenie usprawnień wymaga jednak usystematyzowanego podejścia do zarządzania komunikacją. Potrzebne są nie tylko wyznaczone osoby lub zespoły, ale również narzędzia wspierające komunikację. Oprócz tradycyjnych – jak: e‑mail, intranet, gazetka firmowa, plakaty – badane firmy sięgają też po nowe rozwiązania: społecznościowe portale korporacyjne, na przykład takie jak IBM Connections. Te narzędzia pozwalają wprowadzić komunikację wewnętrzną w nowy wymiar, dostarczając korzyści w wymiarze społecznym i biznesowym. Sprawne i szybkie kaskadowanie celów biznesowych – oparte na jasno zdefiniowanych ścieżkach komunikacji, wspartych rozwiązaniami informatycznymi – pozwala na wyprzedzanie konkurencji i zwiększanie przychodów. Drugi wymiar korzyści dotyczy efektywności projektowej. Integracja komunikacji w ramach jednego narzędzia zwiększa sprawność w zarządzaniu projektem i skraca czas jego realizacji nawet 3‑krotnie. W końcu zmienia się sama kultura komunikowania. Następuje przejście od informowania do dialogu, co prowadzi do lepszej integracji organizacji.
Wyniki badań pokazują, że obszar komunikacji wewnętrznej jest nisko oceniany w wielu organizacjach. Jednocześnie pełni on coraz ważniejszą rolę w integracji zespołów i sprawności działania dużych firm i korporacji. Specjaliści sięgają więc po nowe narzędzia, które dają szersze możliwości. Do najnowszych i niezwykle skutecznych należą korporacyjne portale społecznościowe. Wspierają wszystkie obszary komunikacji, wnosząc do nich nową jakość. Pracownicy z odbiorców komunikatów zamieniają się w twórców treści. Dwustronna komunikacja to źródło wiedzy o potrzebach pracowników i lepsze dostosowanie środowiska pracy, ale również możliwość integracji w innym, wirtualnym wymiarze, który obecnie tak mocno wpisany jest w codzienność. Co ciekawe, główna ich wartość to nie rozwój nieformalnej komunikacji, ale przede wszystkim wsparcie komunikacji biznesowej.
Komunikacja dobrze zarządzana
Zarządzanie komunikacją wewnętrzną niesie ze sobą wiele wyzwań. Pierwsze z nich to pokonanie problemów z dotarciem do rozproszonych geograficznie oddziałów, spółek w grupie czy zespołów. Drugie to stworzenie komunikatu, który dotrze do różnych pokoleń, płci czy nawet różnych kultur. Problemem w zarządzaniu komunikacją wewnętrzną jest także radzenie sobie z nadmiarem informacji. Pomocne w rozwiązaniu tych problemów mogą być rozmaite narzędzia.
Podstawowym kanałem informacyjnym w badanych firmach jest intranet. Pracownicy często zaczynają swoją pracę od zerknięcia do niego, by dowiedzieć się, co nowego dzieje się w firmie.
W wielu organizacjach są jednak działy, w których pracownicy nie korzystają na co dzień z komputera. W takich przypadkach swego rodzaju intranetem staje się tablica ogłoszeń oraz firmowa gazetka. Przykładem takiego rozwiązania jest tradycyjny, drukowany biuletyn, który firma Wielton – lider polskiego rynku naczep i przyczep – przygotowuje dla swoich pracowników. Blisko 1200 osób otrzymuje nowe wydanie co 4–5 tygodni. „Gazetka o nazwie ťWieltonkaŤ jest tworzona przez pracowników i dla pracowników” – mówi Jacek Kurowski, dyrektor PR & Marketingu Wielton SA. – To magazyn skupiający się na tym, czym żyje firma, od najważniejszych aktualności po relacje z rozgrywek drużyn piłkarskich”. Czytelnicy znajdują tam także informacje dotyczące kursów językowych czy udziału w programie stypendialnym dla dzieci. „Ideą ťWieltonkiŤ jest integracja firmy” – dodaje Jacek Kurowski.
Czasem skuteczne okazują się cyklicznie organizowane spotkania z pracownikami. „W firmie Shell mamy duże spotkanie tego rodzaju raz do roku, podczas którego zarząd wspólnie ze wszystkimi pracownikami wyznacza najważniejsze tematy biznesowe dla firmy w Polsce. Później, co kwartał, odbywa się 1,5-, 2‑godzinne spotkanie (zaproszenie dostają wszyscy pracownicy Shell Polska), podczas którego omawiany jest postęp w zakresie wyznaczonych priorytetów. W firmie funkcjonuje też mniej oficjalna formuła spotkań nazwana ťGadanie na śniadanieŤ. Wtedy pracownicy różnych szczebli i działów mają okazję porozmawiać o życiu wewnętrznym firmy, inicjatywach pracowniczych czy akcjach CRS” – mówi Agata Hinc, menedżer ds. relacji zewnętrznych w Shell Polska. Spotkania w twarzą w twarz zawsze będą stanowić integralny element komunikacji wewnętrznej, niezależnie od pojawiania się nowych narzędzi komunikacyjnych.
Wyniki badań pokazują, że samo informowanie o najważniejszych wydarzeniach i nowych procedurach to zbyt mało. Potencjał komunikacji uwalnia się w momencie umożliwienia dialogu, kiedy pracownik może komentować pomysły, strategie lub też proponowane czy wdrażane rozwiązania. Dwustronna komunikacja wymaga jednak jasnych zasad. Pytania nie mogą zostać bez odpowiedzi. Co więcej, potrzebny jest firmowy standard opisujący osoby odpowiedzialne za szybkie odpowiedzi na pytania z danej tematyki, podtrzymanie dyskusji i udzielenie wszystkich niezbędnych informacji na zadawane pytania. Zwłaszcza w chwili, gdy zmiany strukturalne czy organizacyjne są duże. Wtedy odpowiedzi są potrzebne natychmiast.
Zmiana to szczególne wyzwanie w komunikacji, a im bardziej poważna, tym jest ono większe. Dotyczy to szczególnie fuzji i przejęć. Badani podkreślali, że ich zdaniem właśnie od komunikacji zależy efektywność takiego procesu.
Czarnego PR obawiają się nie mniej niż wewnętrznych zawirowań, które mogą bardzo osłabić organizację. Dlatego też kluczowa jest komunikacja dwustronna oraz bieżące, szybkie informowanie o wydarzeniach mających wpływ na przyszłość pracownika. Ważne jest więc przekazywanie informacji zaraz po ważnych wydarzeniach czy strategicznych zebraniach. Standardowe rozwiązanie – kaskadowanie informacji od zarządu poprzez dyrektorów, kierowników aż do pracowników – działa, zdaniem badanych, za wolno. Zniekształca informację i nie zawsze dociera do wszystkich pracowników. Portale społecznościowe, takie jak IBM Connections, są skuteczniejsze. Sprawdziły się na przykład w procesie łączenia banku BGŻ z BNP Paribas. „Obaw przed wdrożeniem korporacyjnego portalu społecznościowego było wiele: A co, jak pracownicy zaczną zadawać trudne pytania? Czy w komunikacji nie przekroczą jakichś granic? Okazało się, że kanalizowanie komunikacji wokół tematów ułatwia dyskusje, a występowanie pod własnym nazwiskiem powstrzymuje od niewłaściwych zachowań i nadużyć. W czasie łączenia obu banków pojawiły się oczywiście trudne pytania, ale ostatecznie otwarta komunikacja oczyściła atmosferę, a trudne tematy nie rozgrywały się poza firmą, na zewnętrznych, otwartych forach dyskusyjnych” – opowiada Aleksandra Myczkowska, dyrektor Departamentu PR i Komunikacji Wewnętrznej w BGŻ BNP Paribas.
Komunikacja przede wszystkim biznesowa
Wraz ze wzrostem roli komunikacji wewnętrznej badane firmy rozwijały funkcje odpowiedzialne za ten obszar. Bardzo szybko kluczowa stała się komunikacja w biznesie. Obejmuje ona trzy obszary: kaskadowanie celów strategicznych, zarządzanie projektami, gromadzenie i udostępnianie wiedzy.
Pojawiające się innowacje i szanse rynkowe to okazja do wyprzedzenia konkurencji i poprawy wyników finansowych. Wygrywają jednak organizacje, które zwinnie i szybko reagują w takiej sytuacji. Istotna jest bowiem nie tylko umiejętność zidentyfikowania szans, ale też zdolność szybkiego przekształcania ich w zadania na każdym szczeblu organizacji. W dużej firmie sprawne kaskadowanie takich celów to prawdziwe wyzwanie.
Kolejnym obszarem wymagającym wsparcia jest komunikacja projektowa. Tutaj powszechnie korzysta się z tradycyjnych metod: spotkania, telefon, e‑mail; w celu ograniczania kosztów sięga się po nieco bardziej zaawansowane technologicznie komunikatory, wideokonferencje czy różnego rodzaju urządzenia mobilne. Jednak tak duża liczba kanałów kontaktu powoduje, że komunikacja projektowa jest zbyt rozproszona. Utrudnia to sprawne prowadzenie projektów, jest źródłem błędów i niejasności, nie daje też możliwości budowania i śledzenia całej ich historii, wydłuża czas realizacji. Tutaj też sprawdzają się korporacyjne narzędzia społecznościowe.
Wsparcie w budowaniu zespołów to jednak nie wszystko. W realizacji projektu cała komunikacja została przeniesiona z wielu różnych kanałów do jednego portalu, który odpowiednio wykorzystuje wszystkie dostępne i preferowane kanały komunikacji z użytkownikami. Barierą nie są już odległość i strefy czasowe. Tworzenie społeczności wokół projektów umożliwiło komunikację wszystkich członków zespołu w dowolnym czasie. Jako szczególnie użyteczne wskazywane były: wspólna praca na dokumentach i plikach, możliwość rozpisania działań, przypisywanie ich do konkretnych osób, synchronizacja ich z kalendarzem, powiadomienia o zrealizowanych zadaniach i przypomnienia o ich realizacji. A zbierana w ten sposób w jednym miejscu dokumentacja projektowa – haromonogram, opis zadań i cały przebieg komunikacji – tworzyła bazę wiedzy w realizacji kolejnych projektów o podobnym charakterze. Gromadzenie wiedzy jest szczególnie istotne w sytuacji, kiedy projekt jest bardzo rozbudowany i trwa kilka lat. Oznacza to, że członkowie zespołu mogą się zmieniać, ale dostęp do pełnej informacji projektowej pozwala na sprawne przekazywanie zadań i ich kontynuację. W technologicznej spółce Axxiome – działającej na różnych kontynentach – w poszukiwaniu rozwiązań wspierających komunikację projektową wykorzystano korporacyjne narzędzia społecznościowe IBM Connections. Ułatwiło to budowanie zespołów projektowych. „Można opisać projekt i zapytać, kto w organizacji, niezależnie od lokalizacji, ma doświadczenie w określonym obszarze. Można również w wpisać wyszukiwarce portalu słowa klucze i bezpośrednio znaleźć osoby, które robiły podobny projekt. Pozwala to organizacjom na podniesienie efektywności i jakości realizowanych projektów, opartej na budowanych na bieżąco najlepszych praktykach i niewymagającej odkrywania na nowo czegoś, co było realizowane w bliższej lub dalszej przeszłości” – mówi Roman Florczyk, dyrektor IT w Axxiome.
Z dobrym skutkiem oprogramowanie społecznościowe wykorzystywane jest do realizacji projektów także w firmie T‑mobile. „Średnio rocznie mamy około 30–40 projektów strategicznych. Opracowaliśmy system weryfikacji każdego z nich, na każdym etapie konieczna jest doskonała komunikacja wszystkich zainteresowanych stron” – mówi Paweł Kokosza, dyrektor Departamentu Zarządzania Portfelem Projektów w T‑mobile.
Ostatni omawiany obszar to pozyskiwanie i wymiana wiedzy. Tutaj chodzi nie tylko o budowanie bazy najlepszych praktyk, ale przede wszystkim pozyskiwanie wiedzy rynkowej o trendach i zachowaniach konsumentów i konkurencji. Idzie też o przekazywanie jej w głąb organizacji, gdzie na tej podstawie tworzone są nowe oferty. Ważne są więc rozwiązania, które pozwalają na dzielenie się pomysłami, gdzie handlowiec może zamieszczać zdjęcia tego, co robi konkurencja, a marketing może na bieżąco podpowiadać rozwiązania. Czy w oddziałach banków, gdzie doradcy mogą dzielić się wiedzą dotycząca produktów i pomysłami na ich sprzedaż. Tutaj spectrum narzędzi jest szerokie – od typowo sprzedażowych rozwiązań po narzędzia do komunikacji oparte na rozwiązaniach społecznościowych.
Właściwe ich wykorzystanie umożliwia docieranie do informacji z rynku w bezpośredni sposób, a zamieszczanie nawet najmniejszych spostrzeżeń, uwag czy obserwacji może mieć kolosalny wpływ na strategię sprzedaży czy rozwój produktów.
Badane firmy tworzą więc społeczności wokół nowych produktów, sprzedaży, punktów styku z klientami.
Walory dwustronnej komunikacji w obszarze sprzedaży docenia firma Nestlé. – „Choć trendem jest automatyzacja, nie wyklucza ona tradycyjnej komunikacji w dziale sprzedaży. Preferujemy bezpośredni kontakt znacznie skracający i ułatwiający przepływ informacji oraz prostotę przekazu. Do komunikacji i weryfikacji celów korzystamy z mobilnego systemu. Dzięki niemu jesteśmy w stanie jasno komunikować każdemu z członków zespołów, w którym kierunku zmierzamy, jakie są jego zadania, a także na bieżąco obserwować, jaki jest poziom ich realizacji. Ma ono jeszcze jedną cenną zaletę – wskazuje na trendy rynkowe. Dostrzegam ogromny potencjał takiej komunikacji, gdyż umożliwia ona członkom zespołu wyznaczanie sobie priorytetów oraz wykorzystywanie informacji, które są potrzebne w danym momencie”. – mówi Beata Porowska, dyrektor sprzedaży, członek zarządu Nestlé.
Nieformalny sposób na integrację
Rozwój nieformalnych relacji w organizacji to kolejny ważny obszar. Zdaniem badanych, to, jak pracownik się czuje w organizacji, przekłada się na jego efektywność, na motywację i na lojalność. Zadaniem specjalistów od komunikacji oraz HR jest więc poznanie pracowników, ich pasji i stworzenie warunków do ich prezentacji, do rozwoju. W budowaniu nieformalnej atmosfery standardem są wspólne wyjścia i aktywność pracowników. Może to być 2-, 3‑dniowy wspólny wyjazd na narty lub działalność o charakterze CSR, lub zawody sportowe. W ten sposób organizacje promują również ważne dla nich wartości, na których chcą budować swoje funkcjonowanie. W ten sposób duże firmy i korporacje integrują społeczność firmową, budują kulturę współpracy, otwartości i poczucia funkcjonowania w jednej zgranej organizacji. Wsparciem w takich działaniach są społecznościowe rozwiązania korporacyjne. Sięgając do nawyków z życia prywatnego, np. korzystania z Facebooka, pozwalają zwiększyć efekt integracji, przenieść go z poziomu sporadycznych wydarzeń na codzienne funkcjonowanie. Z dużym sukcesem rozwiązanie tego rodzaju wprowadziła Kompania Piwowarska. W 2008 roku otworzyła portal „Małe Piwo”, zbudowany na podobieństwo Facebooka. „Z wirtualnej społeczności szybko zaczęło korzystać 10–15% pracowników. Było to dla nich miejsce wymiany opinii, choć raczej nieformalne. W ubiegłym roku zainspirowani sukcesem ťMałego PiwaŤ wprowadziliśmy nowe, profesjonalne narzędzie komunikacyjne w postaci globalnego rozwiązania ESN (korporacyjnej sieci społecznościowej) dla wszystkich pracowników grupy SABMiller, której częścią jest KP. Łączy ono w sobie funkcje informacyjne ze społecznościowymi, wspierając jednocześnie współpracę między zespołami na poziomie lokalnym i globalnym oraz pracę w projektach. Zależy nam na pełnej integracji naszych narzędzi komunikacji, dlatego też wciąż myślimy o włączaniu do tego narzędzia innych, istniejących dotychczas oddzielnie” – mówi Wojciech Mrugalski, kierownik ds. komunikacji w KP.
Rozwiązanie społecznościowe pozwalające integrować członków zespołu wprowadzili też pracownicy firmy Rovese Group. To rodzaj funpage’a, skupia pracowników firmy wokół ważnych kwestii, takich jak zdrowy tryb życia czy finansowanie imprez lokalnych. „To jest inicjatywa oddolna pracowników, my ich tylko wspieramy narzędziowo i komunikacyjnie. Takie rozwiązania potwierdzają, że w rzeczywistości wirtualnej pracownicy chcą się chwalić tym, co zrobili, gdzie zrobili. Buduje to grupy, pozwala tworzyć więź emocjonalną z innymi pracownikami, poczucie integracji z organizacją” – tłumaczy Radosław Toporek, dyrektor pionu HR w Rovese Group.
Wdrożenie
Praktyka wskazuje na to, że wdrożenie narzędzi społecznościowych w korporacjach nie jest proste, sukces wymaga dobrze zaplanowanego procesu. Założenie, że wystarczy dać pracownikom dostęp do narzędzia, a ci zaczną z niego korzystać, okazało się błędne w wielu przypadkach. Szybkie wdrożenia w badanych firmach kończyły się zazwyczaj niepowodzeniem. Bariery są różne. Najważniejsza to zwykła niechęć uczenia się kolejnego narzędzia oraz brak zrozumienia, po co ono jest.
Dlatego punktem wyjścia jest wdrażanie rozwiązania w obszarach wspierających biznes i sprawne funkcjonowanie organizacji, a dopiero w następnej kolejności rozwój nieformalnych społeczności.Wdrożenie rozpoczyna się więc pilotażem – najlepiej w mniejszej strukturze i w obszarze wsparcia realizacji wybranego projektu. Pozwala to zidentyfikować możliwości narzędzia i uniknąć błędów we wdrożeniu w całej organizacji.
Na tej podstawie prowadzona jest szczegółowa analiza ryzyka, budowany jest harmonogram działań. Wyniki badania pokazują, że pełny proces wdrożenia trwa od roku do dwóch. We wdrożeniach zakończonych sukcesem – gdzie narzędzie jest wykorzystywane w codziennej pracy całej organizacji – najlepiej sprawdza się metoda kaskadowa. Pierwszy etap to zaangażowanie samego zarządu. Kolejny to powołanie zespołu projektowego – najlepiej szefów różnych działów i przedstawicieli zarządów różnych spółek w dużych grupach, które będą korzystać z rozwiązania. Na koniec wdrożenie prowadzone jest wśród pracowników.
Wzorowym przeprowadzeniem tej strategii może pochwalić się firma Kopex SA, która postawiła na rozwiązanie IBM Connections. „Wdrożenie robiliśmy własnymi siłami. Zaangażowanie dostawcy, licencji, sprzętu było praktycznie minimalne. Pomagali nam na etapie uruchomienia serwera i całego oprogramowania, później radziliśmy sobie sami. Na początku zorganizowaliśmy wyjazdowe spotkanie wdrożeniowe, na które przyjechało kilkadziesiąt osób z całej organizacji. Przyjęliśmy strategię kaskadową, najpierw chcieliśmy przekonać osoby z zarządu. Pokazaliśmy im nową platformę i jej potencjalne korzyści biznesowe. Zadziałało. W 2014 roku dostaliśmy wyróżnienie za najbardziej innowacyjne wdrożenie platformy komunikacyjnej w Polsce” – opowiada Nina Krystoń, dyrektor Biura ds. Społecznej Odpowiedzialności Biznesu w Kopex SA.
Na skutki dobrego wdrożenia nie trzeba długo czekać, ale zmiany stają się naprawdę istotne, kiedy firmy wbudują dobrą komunikację wewnętrzną w swoją kulturę organizacyjną. W organizacji takiej jak DHL dzieje się to od lat. „Kiedy przychodzą do organizacji nowe osoby, początkowo mogą odczuwać dyskomfort ze względu na otwartość w relacjach i komunikacji międzyludzkiej. Systemy społecznościowe, z których korzystamy, zapewniają stały przepływ informacji. Dołączający do organizacji DHL ludzie są zdziwieni, że nie są odizolowani, jak to czasem zdarzało się w poprzednich miejscach pracy. Wystarczy im z reguły kilka miesięcy pracy w nowym środowisku, aby zasymilować się, docenić tę atmosferę i stwierdzić, że czują się u nas jak w domu” – mówi Monika Waligóra, dyrektor ds. komunikacji i PR w DHL.
Firmy, które korzystają z narzędzi komunikacji wewnętrznej od lat, podkreślają też, jak ważna jest rola komunikacji z działem IT czy firmą zewnętrzną, która dba o przystosowywanie tych narzędzi do zmieniających się okoliczności rynkowych czy biznesowych.
Duże doświadczenie ma w tym obszarze firma Kolporter. „Jesteśmy z naszą firmą informatyczną w jednym budynku od początku naszej działalności, dlatego mamy z nią dobre relacje. Kiedy w którejś z naszych komórek pojawia się potrzeba zmodyfikowania narzędzia komunikacyjnego, ta informacja błyskawicznie trafia do współpracującej z nami spółki informatycznej, a często nawet do konkretnego działu, bo istnieje tam ścisła specjalizacja. Ten łańcuch komunikacji musi być skrócony” – wyjaśnia Dariusz Materek, doradca zarządu firmy Kolporter.
Jeśli więc system komunikacyjny ma na stałe wejść do kultury korporacyjnej organizacji, ważne jest, by samo to wdrożenie było dobrze komunikowane i pracownikom, którzy mają z niego korzystać, i informatykom, którzy mają dbać o jego prawidłowe funkcjonowanie. Wtedy korzyści z wprowadzenia nowych rozwiązań będą trwałe.
