Streszczenie: Zmiana w organizacji nie jest procesem łatwym, ale jej skuteczność zależy głównie od siły argumentów używanych do jej wprowadzenia. Właściwie zaprezentowane argumenty mogą przekonać pracowników do zaakceptowania zmian, nawet jeśli początkowo spotykają się one z oporem. Kluczowe w tym procesie jest zrozumienie, jak odpowiednio dobrać argumenty do odbiorcy, uwzględniając jego potrzeby, obawy i motywacje. Dobór odpowiednich narzędzi komunikacyjnych oraz strategii przekonywania może znacząco wpłynąć na sukces wprowadzanych zmian. Ważne jest także, by zmiany były postrzegane przez pracowników jako element poprawiający ich komfort pracy, a nie jedynie wynik decyzji zarządu.
WES.expert, wrocławska firma specjalizująca się w tworzeniu ekosystemu przestrzeni biurowej, doradza klientom, jak zorganizować wnętrza, aby poprawić samopoczucie pracowników, zwiększyć ich zaangażowanie i pobudzić kreatywność. Oferuje kompleksowe usługi – od badania powierzchni po montaż. Jak w praktyce wygląda łączenie potrzeb biznesowych organizacji z jednoczesnym zadbaniem o ludzi?
Na początku 2015 roku menedżer ds. zarządzania i utrzymania nieruchomości (facility manager) w jednym z przedsiębiorstw produkcyjnych z południa Polski poprosił nas o złożenie oferty na meble biurowe dla działu handlowego. Zanim to jednak uczyniliśmy, postanowiliśmy odwiedzić przyszłego partnera, poznać go i zrozumieć jego oczekiwania. Wizyta dostarczyła nam kilku ważnych informacji – okazało się, że oprócz niekomfortowego wyposażenia problemem jest spora fluktuacja kadr, brak miejsc do odpoczynku i hałas przy stanowiskach pracy. Był to tylko wierzchołek góry lodowej. Zaproponowaliśmy naszemu partnerowi konsulting miejsca pracy, ponieważ chcieliśmy zdefiniować zarówno potrzeby samej organizacji, jak i pracujących w niej ludzi oraz (co wydawało się najważniejsze przy wielowymiarowości problemów) sprawnie przeprowadzić zmiany.
O ile facility manager był otwarty na nasze propozycje, o tyle zarząd nie dał się szybko do nich przekonać, bo nie dostrzegał problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Opór prezesa nasilił się, kiedy podczas pierwszego wspólnego spotkania nie zaprezentowaliśmy wyposażenia biurowego, opowiadając głównie o narzędziach konsultingowych. Dyrektor firmy był wręcz oburzony takim podejściem do tematu i opuścił spotkanie w połowie naszej prezentacji. Na szczęście dobrze zdefiniowaliśmy potrzeby klienta, ponieważ pozostali uczestnicy spotkania nie tylko zostali, ale z uwagą wysłuchali naszych sugestii. W efekcie zyskaliśmy dwóch ambasadorów proponowanych zmian i przekształciliśmy zdecydowany sprzeciw pozostałych w oczekiwanie lepszego poznania naszej propozycji. Po kilku kolejnych spotkaniach i długich dyskusjach menedżerowie dali się przekonać do przedstawianych argumentów i postanowili nam zaufać. Swoje stanowisko zmienił również prezes i to on dał zielone światło do przeprowadzenia zmian. Na początek mieliśmy jednak wprowadzić je jako pilotaż w części organizacji.
Rozpoczęliśmy działania dotyczące audytu powierzchni. Chcieliśmy zbadać faktyczne wykorzystanie przestrzeni wspólnych i stanowisk pracy. Okazało się, że wiele biurek stoi pustych, a wielkość sal do spotkań jest nieadekwatna do przebywającej tam liczby osób i niedostosowana do odbywających się rodzajów aktywności.
Kolejnych danych dostarczyły nam badania ilościowe. Jedną z najistotniejszych informacji był komunikat od pracowników, że firma nie przyciąga i nie angażuje ludzi. Napotkaliśmy też duży problem z szeroko pojętą prywatnością w miejscu pracy, a ponad połowa ludzi oceniła, że ich miejsce pracy nie sprzyja kreatywności. Zdecydowana większość zatrudnionych określiła środowisko pracy jako nieelastyczne i niedające możliwości szybkiej zmiany aranżacji, która pozwoliłaby zaspokoić zmieniające się w ciągu dnia potrzeby pracowników.
Następnym etapem diagnozowania sytuacji były badania jakościowe. W ich ramach jedno strategiczne spotkanie odbyło się z udziałem członków zarządu. Dzięki niemu mogliśmy odkryć problemy związane z miejscem pracy, mające wpływ na kierunki rozwoju organizacji. Kluczową kwestią dla decydentów okazał się problem z przyciąganiem i angażowaniem talentów, czyli problem wskazany przez pracowników jako najistotniejszy. Brakowało kilkudziesięciu specjalistów. Uczestnicy spotkania zastanawiali się, jak zachęcić ludzi do pracy w firmie, która nie mieści się w dużej aglomeracji. Zwrócili uwagę na konieczność wzmocnienia kultury i marki organizacji oraz zwiększenia zaangażowania pracowników. Uznali też, że te bariery można pokonać, a dobrze zorganizowana przestrzeń biurowa zdecydowanie w tym pomoże.
Dalsze spotkania i warsztaty odbywały się z udziałem reprezentantów poszczególnych działów całej organizacji. Całej, ponieważ zarząd dostrzegł sens rozpoczętych procesów i postanowił przeprowadzić zmiany we wszystkich jednostkach organizacyjnych, decydując się przy okazji na gruntowną przebudowę wnętrza budynku i adaptację dotychczas niewykorzystywanej powierzchni.
Po licznych spotkaniach z pracownikami, wywiadach i konsultacjach mieliśmy doskonałą wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego procesów biznesowych, form współpracy, bolączek, problemów i potrzeb.
Równolegle z działaniami tzw. technicznymi całemu przedsięwzięciu towarzyszył proces związany z „ludzką” stroną projektu, czyli zarządzanie zmianą (change management). Poznaliśmy kulturę organizacyjną klienta, a pracownicy powiedzieli, w jakim kierunku chcieliby zmierzać i jaka jest ich gotowość do zmian. W trakcie wielu spotkań przygotowywaliśmy ludzi do mających się pojawić modyfikacji. Jednak wprowadzanie zmian trzeba zawsze zaczynać od zarządu. Kierownictwo firmy musi bowiem rozumieć, że jedynie działanie zgodne z koncepcją dobrostanu (wellbeing) ma szansę zwiększyć satysfakcję ludzi z pracy i pobudzić zaangażowanie.
Ponadto przeprowadziliśmy pilotaż finalnej przestrzeni w jednym z działów, co okazało się bardzo cennym doświadczeniem dla całego zespołu. Każdy z członków organizacji mógł zobaczyć, przetestować i ocenić przestrzeń biurową, która miałaby być wdrożona w całej firmie. Nauczyliśmy też ludzi korzystać z zaproponowanej przestrzeni, narzędzi i technologii. Największą popularnością cieszyło się pomieszczenie do pracy kreatywnej, z którego korzystały zespoły ze wszystkich działów, nawet na pozór mało twórczych – jak finansowy czy administracyjny.
Po piętnastu miesiącach od pierwszej wizyty u klienta stworzyliśmy zupełnie nową przestrzeń. Środowisko pracy stało się nowoczesne, elastyczne i wspierające pracujących tam ludzi. Powstały przestrzenie do współpracy oraz pracy w skupieniu. Liczba i wielkość sal spotkań zostały dopasowane do potrzeb pracowników. W dziale handlowym, którego pracownicy bardzo często przebywają poza siedzibą firmy, zmniejszyliśmy liczbę stałych stanowisk pracy, wprowadzając współdzielone biurka (desk sharing). Pojawiły się także pomieszczenia i miejsca wspierające pracę kreatywną, jak również powierzchnie do regeneracji oraz integracji. Działając zgodnie z przyjętą metodologią projektowania zorientowanego na użytkownika (user centered design), skupiliśmy się na pracownikach, stawiając ich w centrum każdej aktywności. Daliśmy ludziom wybór miejsca pracy i możliwość kontroli otoczenia. Na końcu nauczyliśmy ich korzystać z dostarczonych rozwiązań i narzędzi.
Istotną wartością wprowadzonych rozwiązań było przekształcenie kultury organizacyjnej. Ludzie dostali sygnał i przykład z góry, że zmienia się styl pracy. Pracownicy początkowo nieśmiało, z czasem coraz bardziej swobodniej zaczęli przemieszczać się po biurze, by odświeżyć umysł lub twórczo podyskutować z innymi działami. Skończyło się też jedzenie przy biurku – pracownicy zaczęli korzystać z Work Café. Zmniejszyła się liczba rozmów przy biurkach, dzięki czemu obniżył się poziom hałasu wokół stanowisk pracy. Ludzie zaczęli się swobodnie spotykać w mniej formalnych miejscach.
Klient, który zgłosił się do nas po pozornie proste rozwiązanie, ostatecznie zdecydował się na głęboką zmianę przedsiębiorstwa. Dziś dysponuje dobrze zorganizowanym środowiskiem pracy, nową kulturą. Ma szanse realizować swoje cele biznesowe oraz stać się konkurencyjnym pracodawcą.
