Richard Branson, popularny brytyjski przedsiębiorca, w autobiografii Losing My Virginity wywrócił do góry nogami znany slogan mówiący o tym, że najważniejszy jest klient. „Wszystko jest na odwrót – napisał – najważniejszy jest pracownik, bo zadowolony pracownik zadba, aby klient był zadowolony. Jeśli klient jest zadowolony, rośnie sprzedaż, więc na końcu zadowolony jest akcjonariusz”. Tę opinię potwierdza raport Deloitte Trendy HR 2017. Zmiana zasad w erze cyfrowej.
Badanie wyraźnie pokazało, że ludzie szybko przyswajają nowe technologie, gorzej jednak radzą sobie z tym firmy. I to powinno się zmienić. HR musi postawić pracownika w centrum i dostosować się do jego oczekiwań. Powinien zacząć inaczej myśleć o swojej roli – czerpać z doświadczeń marketingowych, pracować zgodnie ze zdiagnozowanymi potrzebami zespołów i dostosowywać wszystkie systemy do każdego etapu cyklu życia zawodowego pracownika, korzystając z narzędzi technologicznych.
Nowe wyzwania oznaczają dla wielu działów HR konieczność skorygowania kierunków działania i skierowania uwagi na wyzwania w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Nie chodzi tylko o dostosowanie struktury HR pod kątem efektywności dostarczania usług i doskonałości w realizacji programów rozwijania talentów, ale o ukierunkowanie na doświadczenie pracownika, jego wydajność, a także na nowe aspekty pracy samej w sobie, stanowisk i projektowania struktur.
10 obszarów, w których HR nie nadąża za zmianami technologicznymi
Badanie pozwoliło wytypować 10 obszarów, w których HR nie nadąża za zmianami technologicznymi, i wskazać sposób na sprostanie nowym wyzwaniom (zobacz ramkę Najważniejsze zadania HR). Obszary, które prezentujemy poniżej, są ułożone według ważności, którą nadali im polscy przedsiębiorcy, i nieco się różnią od badania globalnego:
1. Kariera i kształcenie (Polska 85% wskazań, świat 83%)
Kształcenie pracowników powinno być oparte na zdobywaniu doświadczenia w różnych miejscach. Warto zachęcać pracowników do relokacji w ramach struktury lub jednostek regionalnych, aby poznawali różne aspekty działalności firmy. Diametralnych zmian wymaga również cały system nauki. W internecie występuje ogromna baza materiałów, w tym materiały wideo opatrzone świetną, zapadającą w pamięć, grafiką. Tymczasem firmy mają najczęściej materiały przygotowane w Power‑Poincie i Excelu. To przepaść technologiczna. Pracownicy powinni mieć możliwość rozpoczęcia szkolenia w dowolnym, dogodnym dla nich czasie, zaliczenia go i przy okazji zdobycia kilku punktów potrzebnych do awansu.
2. Pozyskiwanie talentów (Polska 82%, świat 81%).
Osoby odpowiedzialne za rekrutację powinny na bieżąco monitorować portale takie jak Linkedin i wyszukiwać za pomocą różnych algorytmów kandydatów do pracy. Unilever zastosował czterostopniowy nabór cyfrowy. Trzy pierwsze etapy toczyły się wirtualnie, dopiero ostatni odbywał się w świecie realnym. Unilever skrócił w ten sposób czas rekrutacji i na dokładkę precyzyjniej w porównaniu z poprzednią metodą (ogłoszenia, umawianie spotkań i kilka tur rozmów) wytypował kandydatów do ostatniego etapu.
3. Doświadczenie pracownika (Polska 75%, świat 79%)
Podejście do zarządzania doświadczeniem klienta doskonale sprawdza się również w stosunku do pracownika. Już sama rekrutacja buduje pewne wyobrażenie o pracodawcy. Jeśli doświadczenie kandydata jest pozytywne, bez względu czy dostał pracę czy nie, opinia o firmie idzie w świat przez media społecznościowe. Ważne, aby pracownik nie zmienił pozytywnej opinii już pierwszego dnia, dlatego niezwykle istotny jest przebieg procesu wprowadzania do firmy. Bezpośredni przełożony albo inna osoba powinna ułatwić nowo zatrudnionemu pierwsze godziny i dni w nowym miejscu – przedstawić go, oprowadzić po firmie, pokazać miejsce pracy, procedury, wprowadzić w system kariery etc.
4. Zarządzanie wynikami (Polska 73%, świat 78%)
Obecna technologia pozwala pracodawcom sprawdzać osiągnięcia pracowników na bieżąco, a nie tak jak było jeszcze do niedawna – raz w roku. Istotna zmiana w tym obszarze wiąże się też z przejściem od zero‑jedynkowej oceny pracownika do mentoringu. Nie mówimy: „Nie wykonałeś planu”, tylko opisujemy problem i podpowiadamy, jak można go rozwiązać, żeby mógł spełnić nasze oczekiwania.
5. Budowa organizacji przyszłości (Polska 69%, świat 88%)
Firmy powinny jak najszybciej odejść od podziałów silosowych i budować struktury projektowe lub gniazdowe. Każda jednostka musi być na tyle zwinna, aby szybko odpowiadać na potrzeby rynku. Jeżeli pojawia się wyzwanie, organizacja powinna błyskawicznie się przegrupować – ściągnąć odpowiednich ludzi z różnych miejsc i stworzyć zespół do pracy przy konkretnym zadaniu. Kiedy projekt jest zamknięty, każda osoba wraca do macierzystej jednostki.
6. Różnorodność i włączenie (Polska 63%, świat 69%)
Ten obszar w Polsce dotyczy głównie wieku. Narzędzia elektroniczne powinny uwzględniać kwestię wieku pracowników i ich zdolności do przyswajania nowinek technologicznych, aby włączyć ich do cyfrowego systemu komunikacji i ułatwić pracę.
7. Analityka HR (Polska 63%, świat 71%)
Podstawowe dane, jak: wiek, płeć, wykształcenie, stan cywilny, rodzina, zainteresowania, certyfikaty, zmiany wynagrodzenia w czasie pracy, są rozproszone w różnych miejscach systemu. Aplikacja, która zgromadziłaby je, pozwoliłaby wskazać pracowników myślących o rezygnacji z pracy. W kontekście pozyskiwania i utrzymania talentów taka informacja jest bezcenna. Poza tym pozwala błyskawicznie wytypować osoby do zespołów projektowych.
8. Zmiana modelu przywództwa (Polska 61%, świat 78%)
Zmiana technologiczna wymaga nowego modelu przywództwa. Do władzy powinni dochodzić młodsi ludzie, którzy mają nowe technologie „we krwi”, ponieważ tylko wtedy będą potrafili przeprowadzić firmę przez zawiłości cyfryzacji, pokierować projektami. Szef HR nie zmieni systemu nauki, rekrutacji, utrzymania ludzi, budowania motywacji, ocen pracowniczych, nie pomoże ludziom współpracować z maszynami, jeżeli nie ma wiedzy cyfrowej.
9. Cyfrowy HR (Polska 60%, świat 73%)
Poza cyfrowym naborem ludzi, oceną pracowników czy kształceniem firmy powinny wprowadzić cyfrowe narzędzia komunikacji i obiegu dokumentów. Zwykły e‑mail i intranet nie wystarczą. Muszą pojawić się ogólnie dostępne komunikatory w chmurze i zdigitalizowane zasoby dostosowane do różnych urządzeń mobilnych, które pozwolą na pracę w każdym miejscu.
10. Przyszłość pracy: wzmocniony personel (Polska 56%, świat 63%)
Wraz z postępującym rozwojem systemów sztucznej inteligencji, robotyki i narzędzi kognitywnych niemal wszystkie stanowiska pracy zmieniają charakter. Trend ten nasila się, dlatego pracodawcy powinni zweryfikować opisy stanowisk, organizację pracy i plany rozwoju, istotny jest też nadzór nad maszynami, serwisowanie obszarów automatyki i sztucznej inteligencji, inteligentne przetwarzanie danych.
Obszar budowanie organizacji przyszłości, który zajął w Polsce piątą pozycję, jest absolutnym numerem 1 w skali globalnej. Ta dysproporcja pokazuje, że polscy przedsiębiorcy koncentrują się bardziej na wynikach krótkoterminowych niż reszta świata. W efekcie polskie działy HR próbują rozwiązać problemy, które najbardziej dotykają firmy, i starają się zagwarantować ludziom rozwój i naukę, ale nie podchodzą do tego tematu długofalowo. Takie podejście może odbić się na elastyczności przedsiębiorstw.
Najważniejsze zadania HR
O ile ludzie szybko przyswajają nowe technologie, firmy wyraźnie sobie z tym nie radzą. Chcąc nadążyć za zmianami cyfrowymi, działy personalne muszą wykonać określone zadania. 10 wytypowanych obszarów pokazuje, nad czym muszą pilnie pracować, aby dostosować do nowych zasad pacy swoje organizacje.
ZADANIE: przebudować organizację i model przywództwa z myślą o przyszłości | |
Obszar 5. Budowa organizacji przyszłości Numer jeden na świecie, w Polsce 5. miejsce. Odejście od struktury silosowej w kierunku elastycznej organizacji projektowej. | Obszar 8. Zmiana modelu przywództwa – przekraczanie granic Dla 82danych w Polsce przywództwo w obszarze technologii cyfrowych jest ważne. 57%nie ma cyfrowych programów w tym zakresie. |
ZADANIE: zbudować system zarządczy, sprzyjający usamodzielnieniu i zaangażowaniu pracowników | |
Obszar 4. Zarządzanie wynikami – jak wygrać 40%polskich firm planuje wdrożenie zmian systemu zarządzania wynikami, a 23%jest w trakcie tego procesu. | Obszar 6. Różnorodność i włączenie: teoria a praktyka Głównym orędownikiem wspierania różnorodności w miejscu pracy w Polsce jest dyrektor HR (48%), drugim – CEO (17%). |
ZADANIE: wykorzystać technologie cyfrowe, aby opracować i doskonalić pracę, miejsce pracy i pracowników | |
Obszar 9. Cyfrowy HR Dla 39%respondentów w Polsce HR wspierany nowymi technologiami jest efektywny, dla 27%dość skuteczny. | Obszar 10. Przyszłość pracy: wzmocniony personel 48%firm chce w ciągu 3–5 lat automatyzować wybrane procesy. Dla 31%priorytet to: przekwalifikowanie ludzi, aby pracowali ramię w ramię z robotami, inteligentne przetwarzanie danych, sztuczna inteligencja. |
ZADANIE: wykorzystać technologie cyfrowe, aby opracować i doskonalić pracę, miejsce pracy i pracowników | |
Obszar 2. Pozyskiwanie talentów 12%firm w Polsce nie zamierza zmienić obecnej strategii zatrudniania. 19%ocenia swoje możliwości w pozyskiwaniu talentów jako doskonałe. 29%korzysta z gier i symulacji do oceny kandydatów. | Obszar 7. Analityka HR: zmiana kierunku Według 41danych jakość danych analitycznych jest dobra, według 30%– dość dobra. W Polsce analityka danych najczęściej znajduje zastosowanie w obszarze wynagrodzeń (28%). |
ZADANIE: projektować doświadczenie pracownika,aby wspierać jego zaangażowanie, efektywność i rozwój | ZADANIE: zbudować kulturę ciągłego uczenia się, zdolności dostosowawczych, wzrostu i rozwoju osobistego |
Obszar 3. Doświadczenie pracowników – nie tylko kultura i zaangażowanie Dla 19danych pozytywne doświadczenia pracownika są istotnie ważne, dla 55%– tylko w pewnym stopniu. | Obszar 1. Kariera i kształcenie w czasierzeczywistym, tu i teraz 72%wdraża bardziej elastyczne modele ścieżek awansu zawodowego lub skłania się ku ich wdrożeniu. |
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
