Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Co mają ze sobą wspólnego malowanie na asfalcie z pogryzionymi cenówkami i podpisywaniem słonia? O tym, jak rozwijać nowe obszary biznesu, łącząc zarządzanie przez wartości z myśleniem projektowym, opowiada Magdalena Bartczak, odpowiedzialna za strategię i rozwój w Manufakturze Goplana.
Colian Holding to czołowy polski producent słodyczy, właściciel takich marek, jak: Grześki, Solidarność, Hellena, Goplana, Jeżyki. Firma eksportuje produkty do ponad 60 krajów świata. Jedną spośród najmłodszych spółek należących do grupy kapitałowej Colian Holding jest Manufaktura Goplana, w której jestem odpowiedzialna za rozwój nowych projektów. Nowy podmiot powołano po to, aby z jednej strony pełnił rolę inkubatora pomysłów, a z drugiej – aby odnosił się do firmowych tradycji i gromadził wiedzę zebraną w organizacji. Nowe centrum kreatywno‑koncepcyjne od początku mogło korzystać z szerokich możliwości i zasobów spółki matki. Będąc wyodrębnionym i niezależnym podmiotem, omijało bezwład wielkiej grupy kapitałowej. Dzięki temu można było szybko uruchamiać nowe projekty, w tym placówki handlowe i różnego rodzaju punkty styku marki z klientem. O znaczeniu tej jednostki dla organizacji świadczy fakt, że prezesem spółki został Łukasz Kolański, syn właściciela holdingu.
Manufaktura Goplana powstała na terenie ponad stuletniego zakładu produkcji słodyczy mieszczącego się w centrum Poznania – na Jeżycach. Kiedyś była to dzielnica o złej sławie, ale dziś dzięki silnym korzeniom historycznym i pięknej architekturze cieszy się popularnością. Podstawowym zadaniem zespołu Manufaktury jest stworzenie w tej starej fabryce, w której od 1912 roku produkowano czekoladę, nowoczesnego muzeum czekolady, które składa się z sześciu stref. Miały nawiązywać do tradycji marki Goplana oraz służyć zdobywaniu unikalnego know‑how i rozwojowi obszarów do tej pory zaniedbywanych. Pierwszy planowany obszar objął pijalnię czekolady, drugi stał się wzorcownią dla sklepów i wysp handlowych marki Goplana, a trzeci stanowił część muzealną wypełnioną odrestaurowanymi urządzeniami, służącymi w przeszłości do produkcji czekolady, a także ciekawą architekturą i elementami wizualnymi, takimi jak murale. Sektor czwarty i piąty miały charakter produkcyjno‑warsztatowy, gdzie pokazywaliśmy proces ręcznej produkcji czekolady w największych szczegółach oraz w formie przystępnej dla klienta, który sam może stworzyć wymarzoną czekoladę w formie figurek, lizaków i tabliczek. Szósty element Manufaktury odnosił się do wyzwań współczesności i obejmował nowoczesną ofertę dla biznesu oraz działalność e‑commerce.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
To jednak nie były jedyne zadania Manufaktury Goplana. Pod nasze skrzydła trafiły także sklepy firmowe, które należą do grupy Colian Holding. Chodzi o lokale handlowe, które grupa ta przejęła wraz z nabytymi spółkami w ramach serii krajowych akwizycji. Prowadzenie tych placówek pozostawało na uboczu głównej działalności. Powołanie Manufaktury Goplana stało się dobrą okazją do zrobienia porządku na tym niezagospodarowanym obszarze oraz pretekstem do poszerzenia działalności o nowy segment – kawiarnie.
Słodkie wartości
Właśnie ten przejęty, ale niezagospodarowany obszar pokazał, jak duże wyzwanie stoi przed nami. Po pierwszych wizytach w lubelskich sklepach firmowych marki Solidarność, która trafiła do grupy kapitałowej Colian Holding w wyniku akwizycji przeprowadzonej w 2013 roku, byłam zaskoczona słabym stanem tych placówek. Już na pierwszy rzut oka dało się zauważyć, że tak podstawowe elementy, jak: narzędzia wsparcia sprzedaży, ekspozycje, wystrój wnętrz, asortyment, polityka cenowa oraz formy aktywności promocyjnych, trzeba stworzyć od nowa. Ale najpoważniejszym problemem było słabe zaangażowanie załogi w ewentualne zmiany i rozwój. Okazało się, że właściciel przejętej firmy przez 30 lat stosował autorytarny styl zarządzania, co odcisnęło wyraźne piętno na każdym poziomie organizacji. Najmocniej odczuwały to pracownice sklepów, z którymi centrala komunikowała się głównie w formie poleceń. Kiedy usiłowaliśmy angażować ekspedientki (średnia wieku 50 lat) w zmiany, większość z nich prezentowała postawy typu „byle do emerytury”. Ich podejście było sprzeczne z naszą wizją Manufaktury, a atmosfera w tych placówkach diametralnie różniła się od tego, co chcieliśmy stworzyć. Pilnie potrzebowaliśmy mocnych wzorców, które zamierzaliśmy ukształtować w muzeum i które miały się stać przykładem do naśladowania w naszych placówkach.
Jeśli poprzestaniemy na zdefiniowaniu wartości, ale nie będziemy ich wdrażać w naszej organizacji, nie przyniosą żadnych efektów.
Dlatego planując prace nad rozwojem Manufaktury oraz placówek handlowych, postanowiliśmy w gronie zarządczym oprzeć projekt na wartościach. Proces zarządzania przez wartości rozpoczęliśmy od warsztatu diagnozującego, który miał na celu zbadanie stanu faktycznej wiedzy oraz świadomości biznesowej w organizacji, czyli poziomu zrozumienia powodów wdrożenia zmiany, ocenę postaw pracowniczych, identyfikację źródeł oporów i frustracji, pozyskanie pierwszych ambasadorów zmiany oraz zgromadzenie materiału badawczego do doboru optymalnych narzędzi i metod pracy.
Po warsztacie diagnozującym wysyłaliśmy ludzi w teren, aby zdobyli doświadczenie, poznali perspektywę aktualnego oraz potencjalnego klienta, z uwzględnieniem uwag zewnętrznych specjalistów z branży, analizy konkurencji oraz czerpania z dobrych praktyk z innych branż. Równolegle zbieraliśmy opinie pracowników z różnych szczebli w naszej organizacji oraz podmiotów współpracujących. Przeprowadziliśmy serię badań typu tajemniczy klient i ocen eksperckich na wyspach Goplany. Dzięki temu nasi pracownicy dowiedzieli się, „jak jest”, a nie „jak im się wydaje, że jest”.
Kolejny etap obejmował warsztaty konstruktywne, w czasie których poszukiwaliśmy naszych wyróżników i unikalnych cech. W efekcie tych prac sformułowaliśmy wartości, czyli wszystko to, co jest dla uczestników procesu ważne. Następnie wybraliśmy kluczowe wartości firmowe, korzystając z „lejków wyboru” (zobacz ramkę Lejki wyboru kluczowych wartości w projekcie „Manufaktura Goplana”).
Po przejściu procesu wyboru zdecydowaliśmy się na takie wartości, jak:
szacunek;
szczerość i prostota;
kreatywność i rozwój;
wsparcie i humor.
Od tej chwili wszelkie działania w ramach Manufaktury miały być podyktowane tymi wartościami.
LEJKI wyboru kluczowych wartości w projekcie „Manufaktura Goplana”
Słoń w szafie
Kierowałam się wybranymi przez nas wartościami w procesie rekrutacji. W rozmowach z potencjalnymi pracownikami byliśmy wyczuleni na zachowania, które potwierdzają te wartości albo zaprzeczają im. Zwracaliśmy np. uwagę na to, jak kandydaci radzili sobie w poprzednich firmach z trudnymi sytuacjami. Na tej podstawie łatwo było wywnioskować, czy szacunek i szczerość mają dla nich znaczenie, czy przejawiają cechy, które scharakteryzowałabym jako niszczące, np. zawiść. W ten sposób powstał podstawowy zespół projektowy, który miał odpowiadać za rozwój Manufaktury.
Zanim utworzyliśmy zespół, wartości rozumieliśmy intuicyjnie. Gdy do naszego teamu doszły nowe osoby, potrzebowaliśmy upewnić się, że wszyscy rozumiemy je w zbliżony sposób, żeby potem móc przekuć je w konkretne działania. Posłużyliśmy się metodą design thinking, która pozwoliła ustrukturyzować dyskusję o naszych wartościach.
Moje wcześniejsze doświadczenie w zarządzaniu przez wartości pokazały, że identyfikacja wartości bez ich interpretacji nie ma żadnego znaczenia praktycznego. Osoby wchodzące w skład zespołu bardzo różnie rozumieją znaczenie wybranych wartości, co prowadzi do różnorodnego i często mało spójnego ich wdrażania. Dlatego kolejnym krokiem w procesie wdrażania zarządzania przez wartości stała się ich interpretacja w celu wspólnego i zgodnego ich rozumienia. Praca nad interpretacją wartości zwykle stanowi etap pracy warsztatowej, dlatego przydatne może być narzędzie takie jak matryca definiowania wartości, która pozwala na doprecyzowanie rozumienia poszczególnych wartości (zobacz ramkę Przykładowe znaczenie wartości „kreatywność i rozwój”).
Gdy zebraliśmy wyniki, mieliśmy już zinterpretowane wartości w taki sposób, jak rozumiał je zespół, który w owym czasie funkcjonował. Po zatrudnieniu kolejnych osób musieliśmy pochylić się nad tym, jak przyjęte przez nas wartości będą wdrażane w różnych obszarach działalności: jak ma je poczuć klient, jak my sami mamy się do siebie odnosić w codziennej pracy, jak miałyby one kształtować nasze relacje z partnerami i jak miałyby one definiować tożsamość każdego z nas jako pracownika.
Pomimo jasno sprecyzowanych wartości Manufaktura Goplana nie uniknęła problemów, jakie czyhają na wiele młodych firm. Regularnie pojawiały się nowe obowiązki i nowe obszary do zagospodarowania. Bardzo szybko okazało się, że role w zespole nie są rozdzielone w należyty sposób. Problem ten pojawił się na jednym z warsztatów, które organizowałam dla zespołu. Zdarzało się, że w firmie pojawiał jakiś „słoń w szafie” – tak nazywam niewygodny problem, który wszyscy dostrzegają, ale którego nikt nie chce poruszać. Wiedząc to, przyniosłam na warsztat porcelanową figurkę słonia, na której złożyliśmy autografy, i każdy, kto widział jakikolwiek problem dotyczący naszej organizacji, mógł postawić ją na stole i szczerze wyrazić swój niepokój. Dzięki temu ćwiczeniu słoń niejednokrotnie schodził z szafy i pomagał zgłosić problem. W efekcie zdefiniowaliśmy 8 głównych wyzwań, jakim musieliśmy stawić czoła. Część z nich dało się omówić i szybko rozwiązać w ramach zespołu projektowego. Zasygnalizowany przez pracowników problem związany z nieuporządkowaną strukturą organizacji wymagał od zarządu i ode mnie większych nakładów pracy i wyjazdowych warsztatów, na których szukaliśmy inspiracji i rozwiązań.
Malowanie na asfalcie
Równolegle z porządkowaniem struktury centralnej w Manufakturze zajmowaliśmy się rozwojem naszych placówek handlowych. Na początku skupiliśmy się na Lublinie, gdzie rozpoczęły się prace nad stworzeniem kawiarni Czekoladowa Solidarność w Galerii Olimp, oraz przebudową sklepów tej marki. Nasze zadanie polegało na stworzeniu od zera prototypu nowej kawiarni oraz gruntownej transformacji istniejących lokali. Postanowiliśmy odnieść się do kreatywności jako jednej z naszych wartości, a jako sposób pracy wybraliśmy design thinking, licząc na to, że takie podejście pozwoli w pełni dostosować nasze produkty i usługi do potrzeb klientów. Zaczęliśmy od empatyzacji, czyli badania etnograficznego opartego na wywiadach indywidualnych z klientami. Okazało się, że wartości przemawiające do naszych potencjalnych klientów to poczucie więzi, autentyczne doświadczenie i spójność z marką. Równocześnie udało nam się zidentyfikować trendy rynkowe pozostające w korelacji z potrzebami klientów. Należały do nich: nostalgia, poszukiwanie autentyzmu oraz okazjonalność i sezonowość.
Znając potrzeby klientów, w lokalu Czekoladowej Solidarności zdecydowaliśmy się na stylistykę czerpiącą z nurtu w sztuce o nazwie new look, który był popularny w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych. Zleciliśmy artystom i grafikom, żeby stworzyli spójną oprawę graficzną, która miała być wykorzystywana w obiekcie, w materiałach promocyjnych i na opakowaniach słodyczy. Każdy szczegół musiał pasować do całości doświadczenia – od stroju pracowników obsługi aż po drobne elementy, takie jak stary gramofon i waga.
Zanim utworzyliśmy zespół, wartości rozumieliśmy intuicyjnie. Gdy do naszego teamu doszły nowe osoby, potrzebowaliśmy upewnić się, że wszyscy rozumiemy je w zbliżony sposób, żeby potem móc przekuć je w konkretne działania.
W metodzie design thinking najważniejsze jest wizualne zaprezentowanie pomysłu użytkownikom i szybkie zebranie opinii na temat rozwiązania. Lepiej szybko dowiedzieć się, że nasz pomysł rozmija się z realnymi potrzebami, i zmienić kierunek, niż realizować mylne założenia. W tym celu wyszliśmy przed budynek na parking i zaczęliśmy rozrysowywać cały plan kredą na asfalcie. Uwzględniliśmy stanowiska pracy poszczególnych pracowników, całe wyposażenie, ladę, gabloty. Chodziło nam między innymi o to, żeby zoptymalizować proces obsługi i zwiększyć wygodę pracy. Potem dowiedziałam się, że tej samej techniki używali założyciele pierwszej restauracji McDonald’s.
W celu stworzenia dobrych praktyk pracownicy lokalu wykorzystali podobną technikę. Chcąc na zasadzie agile przeanalizować swój styl pracy, porównać go z oczekiwaniami i obserwacjami klientów, narysowali plakaty obrazujące poszczególne punkty z listy dobrych i złych praktyk i powiesili je w miejscach niewidocznych dla gości. Obserwowali reakcje klientów i na bieżąco modyfikowali listę, doprowadzając jakość obsługi do poziomu oczekiwanego przez klientów.
Testowanie wdrożonych rozwiązań przyniosło bardzo pomyślne rezultaty. Poprawek wymagały wyłącznie drobne rzeczy, takie jak wprowadzenie lodów do asortymentu i zmiana dostawców ciast, co doprowadziło do wzrostu sprzedaży. Dopracowano też menu czekolad do picia. Nie zabrakło też akcji społecznych organizowanych co miesiąc, a także wystawy obrazów „Design by Śliwka Nałęczowska”. W lipcu i sierpniu 2018 roku obroty nowo powstałego lokalu w stosunku do tego samego okresu w roku poprzednim były o połowę wyższe. Lokal nie osiągał jeszcze satysfakcjonujących nas wyników.
Dlatego szukaliśmy nowych pomysłów. Zorganizowałam warsztaty z partnerami zewnętrznymi i młodzieżą, których celem miało być stworzenie w czekoladziarni nowej usługi – warsztatów czekoladowych. Na początku spotkałam się z krytyką ze strony naszych menedżerów, którzy obstawali przy tym, że sami powinniśmy opracować założenia strategiczne – nie angażując osób z zewnątrz, a co dopiero studentów. Wiedziałam jednak, że aby uwolnić najgłębsze pokłady kreatywności, potrzebna jest współpraca osób reprezentujących różne sposoby myślenia i postrzegających problemy z różnych perspektyw. Okazało się, że ta uporządkowana zabawa była strzałem w dziesiątkę. W październiku wdrożyliśmy wypracowane ze studentami warsztaty czekoladowe. W kolejnych sześciu tygodniach ponad 200 dzieci poznawało w naszym lokalu czekoladę, bawiło się nią, wylewało i dekorowało swoje wyroby. A to dopiero początek – już mamy zapisy na kolejne miesiące.
Przykładowe znaczenie wartości „kreatywność i rozwój”
Co oznaczają dla mnie w firmie?
poszanowanie mojej swobody twórczej
poszukiwanie
nauka
rozwój przez doświadczanie
kreatywne podejście do wyzwań w biznesie
nietłamszenie chęci działania
pomysłowość
otwarcie na nowe, nietypowe rozwiązania
zgoda na myślenie poza schematami
Co oznaczają dla moich relacji w zespołach?
wzajemne uczenie się
warsztatowe rozwiązywanie trudności
swobodne tworzenie własnej przestrzeni
podróżowanie / poszukiwanie inspiracji
odwaga w proponowaniu rozwiązań
dzielenie się trudnościami i grupowe udoskonalanie
dyskusja nad pomysłami nawet pozornie „głupimi”
mile widziane rozwiązania jeszcze nie istniejące na rynku
wysłuchanie i rozważanie pomysłów innych
Co oznaczają dla moich relacji z partnerami zewnętrznymi?
wymiana doświadczeń
odważne słuchanie
dzielenie się dorobkiem i wnioskami
zapraszanie do inicjatyw
korzystanie z zewnętrznych okazji rozwojowych
otwarcie na ludzi młodych
otwarcie na nowe środowiska (często nie biznesowe)
inspirowanie się rozwiązaniami odległymi od branży
Co oznaczają dla moich relacji z przełożonym?
poczucie bezpieczeństwa, że pomysł nie zostanie wyśmiany
docenianie za kreatywne rozwiązywanie problemów
docenianie samodzielności
przyzwolenie na działanie
wsparcie w nowych inicjatywach
niepiętnowanie niepowodzeń
przyzwolenie na prototypowanie
Radosna twórczość
Kolejny projekt, w którym zarządzanie przez wartości udało się nam w pełni wdrożyć, polegał na stworzeniu nowego sklepu Grześki w Kaliszu – jego motywem miała być linia popularnych wafli w czekoladzie. Przed przystąpieniem do pracy zbadaliśmy, jakie wartości przejawiają się w marce Grześki. Okazało się, że jedną z głównych była kreatywność.
To doskonale współgrało z przyjętym przez nas stylem działania i wytyczyło szlak, którym zdecydowaliśmy się podążyć.
Kreatywności szukaliśmy przez zbieranie oraz mieszanie pomysłów z różnych środowisk i wspieranie ich podejściem design thinking. Podczas warsztatów poprosiliśmy studentów o znalezienie pomysłu na to, jak Grześki mogą stać się produktem prezentowym. Młodzi ludzie wymyślili i zaprojektowali Tort Grześkowy, który już znalazł się w asortymencie sklepu. Studenci wymyślili także strefę handlową pod nazwą „Chrupnięta Cena”, gdzie znaleźć można humorystyczne „pogryzione” cenówki. Nasi designerzy wymyślili mural, który powstał naprzeciwko sklepu, przy wejściu do naszego biurowca i zakładu produkcyjnego. Widniejące na nim maszerujące do pracy Grześki umilają dzień zarówno pracownikom, jak i przechodniom. Projektując każdy detal sklepu Grześki, czerpaliśmy pełnymi garściami z rozwiązań wykorzystywanych na świecie. Dzięki przeanalizowaniu najnowszych światowych trendów w konstruowaniu przestrzeni sklepowej udało nam się z relatywnie małej przestrzeni zrobić sklep przyjazny klientowi, ładny wizualnie i optycznie większy. Gdy trwał remont sklepu, jeden z projektantów wymyślił, że zamiast konwencjonalnych plakatów informujących o postępie prac stworzy plakaty przedstawiające Grześka (postać z opakowania wafelków), który wierci, maluje lub sprząta, w zależności od tego, na jakim faktycznie etapie były prace remontowe.
Dzięki zaaplikowaniu kreatywności oraz humoru jako kluczowych wartości udało nam się stworzyć sklep, który doskonale odzwierciedla markę wafelków Grześki. Sam proces poszukiwania innowacji był pełen wzajemnej inspiracji i dobrej zabawy. Ale ta zabawa miała zupełnie niezłe przełożenie na biznes. Zwykle nowe inicjatywy wymagają czasu, żeby zaczęły generować wzrost. Tym bardziej że stary sklep w Kaliszu miał nie tylko przyzwoitą rentowność, ale corocznie kilkuprocentowy wzrost sprzedaży. Nowy sklep, otwarty 29 września 2017 roku, wygenerował w ciągu pierwszych miesięcy o 49% wyższy obrót niż stara placówka w czasach sprzed remontu. W kolejnych miesiącach nowy sklep utrzymał 20‑procentowy wzrost i czyni to nadal.
Bezludne wyspy
W czasie, gdy pracowaliśmy nad sklepem Grześki, pojawił się problem związany z wyspami handlowymi Goplany. W tamtym czasie zatrudnialiśmy menedżerkę, która miała rozwinąć ten obszar i w związku z tym dostała dużo swobody. Nie potrafiła jednak odnaleźć się w kreowanej przez nas kulturze. Zdecydowaliśmy, że na co dzień będziemy się kierować m.in. szacunkiem do siebie nawzajem. Tymczasem ta wartość stała w sprzeczności z autorytarnym oraz chaotycznym stylem zarządzania menedżerki. Gdyby nie wartości, które powszechnie komunikowaliśmy, pracownice wysp mogłyby nie chcieć poinformować nas o zaistniałej sytuacji. A tak miały się na co powołać. Podobnie jak wszyscy pracownicy, oprócz standardowego procesu wdrożenia, przeszły krótkie szkolenie z zasad, którymi się kierujemy. Dzięki temu zauważyły, że firmowa rzeczywistość różni się od tego, co starałam się im wpoić, wdrażając je do pracy. Dlatego przeskoczyły jeden szczebel komunikacji po to, by zgłosić problem bezpośrednio do mnie.
Gdy otrzymałam niepokojące informacje, zaczęłam od zbadania tego, jak faktycznie funkcjonowały wyspy. Jednym ze sposobów była wizyta tajemniczego klienta i ocena ekspertów. Od razu wyszło na jaw, że punkty handlowe, które miały być wizytówką przedsiębiorstwa, stały się chaotycznym jarmarkiem skoncentrowanym wyłącznie na wyniku finansowym. Zamiast prezentować markę Goplana, zaczęły sprzedawać niemal wszystkie produkty firmy Colian. Wyspy miały w warstwie wizualnej odnosić się do stuletniej historii Goplany, tymczasem dla konsumenta nie wyróżniały się niczym. Dlatego zorganizowałam warsztaty dla zespołu, które miały za zadanie zdiagnozowanie trudności, z jakimi boryka się obsługa wysp. Od razu okazało się, że zespół cierpiał na poważne trudności organizacyjne. Lista problemów była długa i składała się z wielu różnych, drobnych spraw, które psuły ducha współpracy. Źle zarządzane wyspy nie przyciągały klientów i trzeba było to zmienić.
Wraz z odejściem menedżerki musiałam zacząć wszystko od początku. W tym celu opracowałam swoje własne narzędzia badawcze oraz organizowałam warsztaty z obsługą wysp. Kierowniczki wysp zaprosiłam do współdecydowania, zachęcając do przejęcia pewnych inicjatyw, większej samodzielności i współtworzenia. Dzięki temu wspólnie wypracowałyśmy niezbędne rozwiązania. Bezwarunkowo skończyliśmy z autorytarnym zarządzaniem, a zamiast tego zachęcamy pracowników do projektowania rozwiązań, jakie sami chcieliby widzieć. W pierwszej kolejności wdrożyliśmy nowe standardy obsługi, opracowaliśmy nowe menu i zajęliśmy się wystrojem i kolorystyką punktów handlowych.
Kreatywności szukaliśmy poprzez zbieranie i mieszanie pomysłów z różnych środowisk oraz wspieranie ich podejściem design thinking.
Oprócz pomysłów zespołu naturalnym źródłem rekomendacji były obserwacje tajemniczego klienta, które dokładnie przeanalizowałam, zamieniłam na konkretne zadania i stworzyłam harmonogram prac. Jedną z kluczowych rzeczy, wymagających zmiany, był asortyment wysp. W tym celu zadaliśmy sobie pytanie: „Co wyspy mają dać marce Goplana?”. Odpowiedź zawierała się w siedmiu punktach:
Są wizytówką marki w kraju;
Podkreślają unikalność marki;
Wyróżniają się w centrum handlowym;
Akcentują historię marki;
Podkreślają wartości marki;
Generują znaczący przychód;
Zapewniają wysoką marżę.
Następnie wspólnie z zespołem oceniliśmy każdą z ośmiu kategorii produktowych pod względem uzyskanych odpowiedzi. Po burzliwej całodniowej dyskusji wraz z kierowniczkami wysp zdefiniowaliśmy trzy kluczowe kategorie produktów, na których powinniśmy się skupiać: praliny, ręcznie robiona galanteria i słodkie zestawy. Grupa produktów uzupełniających, określana jako „przyjaciele Goplany”, zajmowała wcześniej 80% wyspy, a realizowała zaledwie 6% obrotu. Dlatego skupiliśmy się głównie na produktach flagowych Goplany i produktach czekoladowych wytwarzanych ręcznie, co szybko przyniosło pozytywne efekty.
Zarządzanie przez wartości uważam za podejście pozwalające na osiągnięcie biznesowego sukcesu. Niestety, w wielu organizacjach, z którymi miałam kontakt w pracy zawodowej, jest ono postrzegane jako niewymierne, mało konkretne czy wręcz niebiznesowe. Rzeczywiście, jeśli poprzestaniemy na zdefiniowaniu wartości, ale nie będziemy ich wdrażać do naszej organizacji, nie przyniosą one żadnych efektów. Doświadczenia zebrane w Manufakturze Goplana pokazują, że świadome zarządzanie wartościami ułatwia menedżerom podejmowanie decyzji, buduje zaangażowanie, wyzwala kreatywność, a także pozwala szybko dostrzec oraz rozwiązać pojawiające się problemy.
