Streszczenie: Analizując sytuację firmy Waldmebel, rezygnacja z dużego klienta przypominałaby działanie lekarza dokonującego eutanazji na pacjencie z wysoką gorączką – problem zostałby rozwiązany, ale czy to właściwe podejście? Zamiast tego, warto zastanowić się nad strategiami poprawy rentowności współpracy z tym klientem, takimi jak renegocjacja warunków umowy, optymalizacja procesów obsługi czy poszukiwanie dodatkowych korzyści ze współpracy. Decyzja o zakończeniu współpracy powinna być ostatecznością, poprzedzoną dokładną analizą i próbą naprawy relacji biznesowej.
Rozwód z deficytowym klientem – komentarz 2
Dostępne obecnie na rynku narzędzia i rozwiązania IT pozwalają na coraz szybsze i dokładniejsze kalkulacje zyskowności. Umożliwiają one trafną ocenę rentowności klientów, produktów, a nawet poszczególnych zamówień, co jest szczególnie istotne w branżach, w których produkty są wytwarzane pod konkretne zapotrzebowanie (make to order). W niektórych branżach umiejętność poprawnej kalkulacji kosztów i zysków może być wręcz kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Dobrze więc się stało, że firma Waldmebel zbudowała tę kompetencję. Analiza Tomasza Malinowskiego jest narzędziem przydatnym, ale przecież nie powinna być jedynym kryterium do podejmowania decyzji przez zarząd. Nie zapominajmy, że raport pokazuje tylko dane i trendy historyczne, a więc pozwala dowiedzieć się, którzy klienci czy które grupy produktów były w przeszłości rentowne, a które nie. Warto posiadać taką wiedzę, ale oprócz tego trzeba uwzględniać to, co może przynieść przyszłość, jak może zmienić się profil rentowności danego klienta za 2 – 3 lata na rynku i jak może zmienić się sam rynek. Dziś nierentowny kontrahent może się okazać filarem wzrostu dostawcy.
Prezes firmy Waldmebel słusznie ma wątpliwości, ponieważ rezygnacja ze współpracy z Futurniture nie przyniesie długofalowo żadnych korzyści, a wręcz może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Skoro produkcja będzie musiała spaść o 10%, koszty stałe na jednostkę produktu wzrosną, rentowność pozostałych pozycji będzie więc mniejsza. Ponadto prezes, kierując się poczuciem odpowiedzialności wobec lokalnej społeczności, bierze też pod uwagę wpływ ewentualnej nieprzemyślanej restrukturyzacji na lokalny rynek pracy, przewiduje spadek zaufania do firmy, a w długim okresie – także negatywne skutki w postaci mniejszej dostępność siły roboczej. Waldemar Koziński rozumie, że aspekt społecznej odpowiedzialności biznesu w dzisiejszych czasach coraz mocniej decyduje o długofalowym sukcesie. Istotna jest tu również kwestia utraty wiedzy i kompetencji pracowników.
Na miejscu prezesa przyjrzałbym się też roli, jaką w firmie Waldmebel pełni dyrektor finansowy. Obecna sytuacja przedsiębiorstwa wymaga strategicznego podejścia do biznesu, jakie cechuje nowoczesnego CFO. Założę się, że Tomasz Malinowski nie bierze pod uwagę, jak dużo wysiłku i czasu wymaga pozyskanie klienta, nie mówiąc już o zbudowaniu i utrzymaniu dobrej relacji z nim. Prosta w teorii decyzja o rezygnacji z pewnej grupy klientów, podjęta na podstawie analizy danych historycznych, jest oczywiście możliwa, natomiast warto sobie zadać pytanie, czy jest to naprawdę zgodne ze strategią firmy. Waldmebel powinien dążyć do minimalizacji ryzyka, a nie do ograniczania szans rynkowych. Takie podejście to cios w innowacyjność i przedsiębiorczość, które stały za dotychczasowym sukcesem firmy. Dyrektor finansowy wytacza swoje najcięższe działa tam, gdzie potrzebna jest rzeczowa dyskusja nad zwiększeniem rentowności przedsiębiorstwa. Ważne jest to, by debata ta dotyczyła dłuższej perspektywy czasowej i była oparta na systematycznym przeglądzie i analizie portfela klientów, a nie nerwowych ruchach i decyzjach.
Pracę nad poprawą rentowności Waldmebel powinien rozpocząć od przeanalizowania systemu motywacyjnego, obowiązującego w dziale sprzedaży – czy nie generuje on przypadkiem patologii i nie otwiera drogi do nadużyć. Na przykład w pewnej firmie z branży FMCG sprzedawcy premiowani byli tylko i wyłącznie za wolumen sprzedaży. Dochodziło w niej m.in. do oferowania produktów klientom, o których z góry wiadomo było, że nie zapłacą, co stało w jasnej sprzeczności z obowiązującą polityką kredytową. W innej firmie notorycznie zaniżane były koszty usług dodatkowych, co dawało możliwość udzielania przez sprzedawców ukrytych rabatów. Systemy motywacyjne powinny więc uwzględniać też element zyskowności klientów, co wiąże się z inwestycjami w narzędzia i jakość danych.
W sektorze usług dla biznesu (w którym działają również firmy doradcze takie jak Accenture) problem utrzymania rentowności jest szczególnym wyzwaniem. Długofalowa współpraca z kontrahentem może prowadzić do kompromisów ze strony dostawcy, które w konsekwencji mogą wpływać na ekonomikę świadczonych przez niego usług. Dlatego firmy usługowe dokładnie badają oczekiwania klienta, szczegółowo doprecyzowują warunki umowne, przygotowują realistyczne prognozy zyskowności, a następnie na bieżąco monitorują jej poziom. Mimo tych wysiłków nie wszystkie zlecenia są równie rentowne. Podsumowując, w branży usługowej partnerzy są gotowi realizować pewne zadania po obniżonej marży, jeśli klient pracuje z nimi długo, ma znaczący udział w sprzedaży lub dobrze rokuje na przyszłość. O tym, czy realizować takie usługi, decyduje analiza dotychczasowych zleceń uzupełniona o aktualne prognozy i strategię firmy.
Dziś częstym wrogiem zysków jest utowarowienie (commoditisation). Zagraża ono również Waldmeblowi, któremu po piętach depczą dostawcy z Chin. Jeśli jakiś produkt lub usługa zaczyna być towarem (czyli w oczach klientów odróżnia je tylko cena), to marża dostawcy będzie znikoma, a możliwości inwestycji w badania i rozwój – ograniczone. Wówczas dostawca powinien uciec z utowarowionej linii produktów czy usług i poszukać innych bądź też próbować dodać do swoich usług unikalną, istotną dla klienta wartość, za którą zgodzi się zapłacić.
Kluczem jest znalezienie tej wartości, wytworzenie, zaoferowanie i odpowiednie zakomunikowanie jej klientowi. Utowarowienie dotyka tak produktów, jak i usług. Na przykład w latach 90. umiejętność wdrożenia systemów klasy ERP była unikalna. Posiadało ją kilka firm, które świadczyły te usługi z wysokim zyskiem. Dziś kompetencje te posiada wiele firm. Dlatego o wygranej na rynku decyduje wartość dodatkowa, np. znajomość danej branży, historia współpracy z klientem czy możliwość świadczenia innych usług.
