Streszczenie: W wielu organizacjach sprzedawcy spędzają ponad 70% swojego czasu na obsłudze klienta, realizując zadania takie jak wdrażanie nowych klientów, zarządzanie projektami czy tworzenie ofert. W efekcie typowy handlowiec poświęca na rozmowy sprzedażowe zaledwie 8% czasu pracy. Taka sytuacja jest nieakceptowalna w innych obszarach biznesu, gdzie oczekuje się pełnego zaangażowania w główne obowiązki. Dlatego zadania niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą powinny być przekazane do działu obsługi klienta lub zespołu inżynierskiego. Restrukturyzacja działu sprzedaży jest konieczna, gdy firma zauważa zmniejszenie zwrotu z inwestycji, a stopniowe zmiany nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wprowadzenie metodologii Sales Process Engineering może być wtedy niezbędne dla poprawy efektywności.
O budowaniu efektywnych działów sprzedaży i skutecznym wykorzystaniu potencjału handlowców mówi Justin Roff‑Marsh, międzynarodowy ekspert w dziedzinie projektowania procesów sprzedaży i zarządzania nimi. Rozmawia Joanna Socha.
Niedawno na polskim rynku nakładem ICAN Institute ukazała się pana książka Machina sprzedażowa, w której już na początku możemy przeczytać, że sprzedaż stała się dysfunkcyjna. Co dokładnie miał pan na myśli, pisząc te słowa?
W przeważającej większości organizacji sprzedawcy poświęcają ponad 70% swojego czasu na obsługę klienta. Realizują wówczas zadania, takie jak pomoc we wdrażaniu nowych klientów, zarządzanie projektami, które zostały już sprzedane, oraz tworzenie ofert. W efekcie typowy handlowiec poświęca na rozmowy sprzedażowe tylko 8% czasu pracy. Nawet w przypadku sprzedawców telefonicznych wynik w granicach 30% jest uważany za dobry. Te liczby świadczą właśnie o dysfunkcyjności sprzedaży, gdyż w innych obszarach biznesu byłyby nie do zaakceptowania. Jeśli zajmujemy się produkcją i zatrudniamy w fabryce operatora maszyny, oczekujemy, że poświęci cały swój czas na jej obsługę. Gdyby okazało się, że przeznacza na to tylko 10% czasu, z pewnością nie bylibyśmy zadowoleni. Jednak w przypadku sprzedawców przyzwyczailiśmy się do tego. Zamiast zwalczać taką postawę, w wielu organizacjach rozszerzono definicję sprzedaży, aby pomieścić w niej wszystko, czym dziś zajmują się handlowcy. Takie podejście jest po prostu szaleństwem. Dlatego wszelkie zadania niemające związku ze sprzedażą powinny być automatycznie przeniesione do działu obsługi klienta lub – w bardziej złożonych środowiskach – do zespołu inżynierskiego.
Jak organizacje mogą poznać, kiedy ich dział sprzedaży zaczyna działać nieprawidłowo i wymaga przebudowy?
Dobry moment na restrukturyzację działu sprzedaży następuje wtedy, gdy firma dostrzega zmniejszenie zwrotu z inwestycji, a stopniowe zmiany przestają przynosić zamierzone rezultaty. Jeśli mamy tradycyjny dział sprzedaży, który generuje dziesiątki milionów dolarów, zmiana procesów sprzedażowych i przeprowadzenie restrukturyzacji zgodnie z rekomendowaną przeze mnie metodą Sales Process Engineering stanowi duże przedsięwzięcie. Nie należy jej więc przeprowadzać bez potrzeby. Jeśli jednak obserwujemy zmniejszenie zwrotu z inwestycji, oznacza to, że nie możemy już zwiększać sprzedaży, zatrudniając nowych ludzi. Gdy osiągniemy ten punkt, nie mamy wyboru. Według mnie zmiany tego kalibru są łatwiejsze do przeprowadzenia, gdy wszyscy zdają sobie sprawę, że nie ma innego rozwiązania.
W jaki sposób sprawić, żeby procesy sprzedażowe stały się bardziej efektywne?
W celu poprawy efektywności funkcji sprzedaży należy przede wszystkim przyjrzeć się sprzedawcom i temu, czym zajmują się na co dzień. Jeśli okaże się, że handlowcy poświęcają sprzedaży bardzo mało czasu i nie generują oczekiwanych wyników, musimy zmienić funkcjonowanie działu handlowego.
Typowy handlowiec poświęca na sprzedaż tylko 8% czasu pracy. W przypadku sprzedawców telefonicznych wynik w granicach 30% jest uważany za dobry. Te liczby świadczą o dysfunkcyjności sprzedaży.
Kiedy przyjmiesz właściwy kierunek, postaraj się zbudować taką machinę, w której są wykorzystywane najlepsze zdolności handlowców i koncentrują się oni wyłącznie na tym, co powinni robić najlepiej – czyli na sprzedawaniu. Można to osiągnąć dzięki czterem prostym krokom. Najpierw wyznacz menedżera, który będzie koordynował rozwój działalności, przydzielał obowiązki sprzedawcom oraz nadzorował realizację zleceń od klientów (nazywam to centralizowaniem planowania pracy). Następnie postaw na standaryzację procedur i przepływu pracy – z perspektywy osób pracujących zdalnie zapobiega to wzrostowi złożoności i chaosu w środowisku pracy. Kolejny krok obejmuje wprowadzenie specjalizacji, dzięki czemu można osiągnąć wzrost produktywności pracowników. Nazywam ją specjalizowaniem zasobów. Kiedy pracownik wykonuje tylko jednego rodzaju działania, staje się w nich bardzo dobry, a wyeliminowanie wielozadaniowości zwiększa realne moce wytwórcze pracownika. Ostatni etap to tzw. formalizowanie zarządzania. Chodzi o zaangażowanie osoby wyższego szczebla w synchronizowanie pracy sprzedawców oraz integrowanie działań na linii sprzedaż – reszta firmy.
Opowiada się pan za dosyć radykalnym podejściem do podziału pracy i ustaleniem granic pomiędzy obowiązkami różnych osób. W środowisku, które pan proponuje, sprzedawcy pozostaje tylko usiąść na krześle i założyć zestaw słuchawkowy. Czy nie powoduje to ryzyka wypalenia?
W środowisku, które proponuję, handlowcy muszą skupić się na sprzedaży, ponieważ wszystkie inne zajęcia sprawiają, że są mniej efektywni. Jeśli handlowcy nie chcą pracować w takim środowisku, na rynku na pewno znajdą się inne organizacje stosujące standardowe podejście do sprzedaży. U nas nie ma innej opcji. Nie oznacza to, że handlowcy są z tego powodu nieszczęśliwi. Z rozmów z nimi wynika, że nie lubią wykonywać większości zadań, które im odbieramy. Kiedy mówimy sprzedawcom, że będą zarabiać tyle samo lub więcej niż dotychczas w formie stałej pensji, a przy tym zostaną pozbawieni wszystkich zadań, które odciągają ich od sprzedaży – większość z nich reaguje entuzjastycznie. Podobnie cieszą się, gdy mówimy im, że będą funkcjonowali w produktywnym środowisku pracy, w którym będą wyłącznie sprzedawać. Wyzwanie związane z tą zmianą nie jest tak wielkie, jak się wydaje, ponieważ dla sprzedawców decyzja jest prosta – albo chcą pracować w firmie stosującej taką metodę, albo nie.
Sprzedawcy powinni zajmować się wyłącznie sprzedażą. Jednak w dobie burzenia silosów nie mogą odcinać się od współpracy z innymi działami, np. administracją. Jak powinna wyglądać wzorcowa międzywydziałowa kooperacja?
Osoby na stanowiskach kierowniczych powinny budować i nadzorować doskonale zorganizowane środowisko, które zapewnia wysoką jakość wyników. Wyobraźmy sobie orkiestrę, w której wszystkie instrumenty grają z niezwykłą precyzją, nie tylko w warunkach idealnych, ale również wówczas, gdy któryś z członków orkiestry popełni błąd. Okazuje się, że orkiestra to nie tylko cud synchronizacji, ale również organizm dysponujący procesem samoleczenia, co czyni go jeszcze bardziej niezwykłym. To samo musimy uzyskać w dziale sprzedaży. Zbudujmy zespół, który nie tylko dobrze się ze sobą czuje na co dzień, ale również tworzy doskonale zaprojektowaną i zarządzaną maszynę, taką samą jak orkiestra. Sprzedawca musi mieć pewność, że jeśli przekaże prośbę o wycenę do działu obsługi klienta, to ten dział we współpracy z działem produkcji przygotuje ofertę spełniającą przedstawione kryteria. Musi być pewny, że wycena będzie adekwatna do wymagań i powstanie na czas. Gdy sprzedawcy działają w środowisku, które sprawnie funkcjonuje, stają się o wiele bardziej przekonujący podczas rozmów telefonicznych oraz spotkań z klientami.
W jaki sposób aktualne trendy w sprzedaży wpływają na funkcjonowanie nowoczesnych firm i działów sprzedaży?
Przede wszystkim dostrzegam wzrost znaczenia sprzedaży zdalnej. Z raportów wynika, że dynamicznie rośnie liczba handlowców zdalnych, co odbywa się kosztem sprzedawców osobiście odwiedzających klientów. Wewnętrzne zespoły sprzedażowe są coraz tańsze w budowie, a ich wydajność jest znacznie większa niż zespołów terenowych. Co również istotne, większość klientów woli rozmawiać ze sprzedawcą przez telefon niż podczas bezpośredniego kontaktu. Jeśli chodzi o najnowsze trendy, które dostrzegam w obszarze sprzedaży: możliwe jest podważenie idei autonomii sprzedawców, wynagrodzenia opartego na prowizji. Łatwiej wtedy zbudować dobrze funkcjonującą maszynę sprzedażową. W przypadku zespołu terenowego handlowcom można przyporządkować asystentów, dzięki którym sprzedawcy będą zajmować się wyłącznie sprzedażą. O wiele prościej jest jednak wprowadzić model sprzedaży wewnętrznej, w którym kierownik może nadzorować cały dział sprzedaży, co w przypadku sprzedawców terenowych jest niewykonalne.
W czerwcu wystąpi pan na konferencji zorganizowanej przez „Harvard Business Review Polska”. Jakie tematy zamierza pan poruszyć podczas spotkania z polskimi przedsiębiorcami w Warszawie?
Będę podważał wiele głęboko zakorzenionych poglądów wielu menedżerów. Jeśli oczekujesz, że uzyskasz rady, jak zdobyć przewagę nad konkurencją i wskazówki dotyczące przyspieszenia rozwoju organizacji – ta konferencja jest dla ciebie. Będę bowiem mówił o tym, jak firmy w Australii, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych rozwijają się dzięki realizacji proponowanych przeze mnie pomysłów. Idee te są radykalne, ale mają sens. Jeśli umiesz myśleć nieszablonowo, dostrzeżesz w nich ogromny potencjał, który pozwoli na to, by twój biznes w przyszłości znacznie się rozwinął.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Transformacja sprzedaży »
