Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Recepta na kryzys? Patriotyzm gospodarczy

1 kwietnia 2020 5 min czytania
Zdjęcie Daniel Obajtek - Prezes zarządu PKN Orlen.
Daniel Obajtek
Recepta na kryzys? Patriotyzm gospodarczy

Trudno dziś prorokować, jak długo potrwa obecny kryzys i jaka będzie skala kosztów ekonomicznych pandemii. Dlatego szczególnego znaczenia nabiera w tych trudnych chwilach patriotyzm gospodarczy. Polscy konsumenci powinni zwracać uwagę na pochodzenie nabywanych produktów, gdyż najlepszym sposobem na ograniczenie ekonomicznych skutków pandemii jest wspieranie lokalnych firm – uważa Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen. Rozmawia Paweł Kubisiak, redaktor naczelny IMR, zastępca redaktora naczelnego HBRP.

Każdego dnia słyszymy hiobowe wieści o tym, jak pandemia COVID‑19 niszczy firmy, branże, a nawet gospodarki na całym świecie. Jak ten kryzys wygląda z perspektywy koncernu paliwowego?

PKN Orlen jest firmą stabilną, mamy bezpieczne fundamenty finansowe, więc nie musimy na razie planować ani mocnych cięć kosztów, ani redukcji planów rozwojowych. Funkcjonujemy w normalnym trybie, trwa produkcja, a dostawy paliw na stacje nie są zagrożone.

Oczywiście, my również odczuwamy skutki pandemii. Widać wyraźnie, że gospodarka wyhamowała, ludzie pozostają w domach, co przekłada na niższy poziom sprzedaży paliw, więc w pewnych obszarach może czekać nas modyfikacja prognoz. Uważnie monitorujemy sytuację w poszczególnych państwach, zwłaszcza tam, gdzie mamy stacje paliw, czyli w Czechach, Słowacji, Niemczech i na Litwie.

Ale sprzedajemy nie tylko paliwa. Obok produkcji i dystrybucji paliw mamy kilka innych obszarów działalności, m.in. petrochemię. Posiadamy też pion energetyczny nastawiony na niskoemisyjne źródła wytwarzania. Ta dywersyfikacja produktowa czyni Orlen w dużym stopniu firmą stabilną i kryzysoodporną.

To jednak nie upoważnia nas do biernego obserwowania wydarzeń, więc od początku pandemii działa u nas specjalny zespół kryzysowy do monitorowania i reagowania na skutki tej trudnej sytuacji. Każdy dzień zaczynamy od analizy cen ropy, jednak myślimy wielotorowo, dlatego mamy w tym zespole specjalistów od produkcji, handlu i inwestycji.

Czy kryzys wpłynął na plany inwestycyjne Orlenu? Pytam zwłaszcza o kluczowe procesy akwizycyjne, związane z przejęciem Lotosu i Energi.

Uważam, że w czasach kryzysu trzeba inwestować, a szczególnie powinna to robić tak duża firma jak Orlen, mająca w dodatku stabilną sytuację finansową. Dlatego nie zamierzamy rezygnować z planów rozwojowych. Wszelkie działania inwestycyjne są realizowane zgodnie z harmonogramem. Jeśli chodzi o Energę, to zrobiliśmy wszystko, żeby tę transakcję sfinalizować. Po przejęciu zamierzamy kontynuować inwestycje Energi, zwłaszcza w obszarze energetyki odnawialnej, która jest ważnym dla Orlenu obszarem dywersyfikacji działalności.

Gdy polscy konsumenci będą wybierać polskie produkty, lokalne firmy będą mogły utrzymać miejsca pracy i płacić w Polsce podatki. To najprostsza droga do ożywienia gospodarki.

Nie zmieniamy też planów dotyczących Lotosu. Wciąż rozmawiamy z Komisją Europejską i będziemy konsekwentnie dążyć do finalizacji tego przejęcia. Czynimy to nie tylko ze względu na plan utworzenia silnego narodowego koncernu multienergetycznego, ale również ze względów czysto biznesowych, zakładających dalszą dywersyfikację działalności. Lotos to przecież nie tylko sieć stacji paliwowych, ale przede wszystkim rafineria w Gdańsku oraz sieć logistyczna.

A jak wyglądają plany dotyczące przejęcia Ruchu i rozwoju handlu detalicznego?

Złożyliśmy wniosek do UOKiK, jesteśmy zainteresowani przejęciem spółki Ruch, której sieć detaliczna mogłaby być świetnym uzupełnieniem naszych aktywów. Działalność handlowa jest ważnym elementem naszej strategii i tu również szukamy nowych okazji biznesowych. Przykładem takich działań może być choćby produkcja płynu do dezynfekcji o działaniu wirusobójczym, który sprzedajemy na naszych stacjach paliw.

Widziałem niedawno badanie przeprowadzone przez agencję ARC Rynek i Opinia, z którego wynika, że co trzeci Polak spontanicznie wskazał PKN Orlen jako firmę, która udzieliła społeczeństwu wsparcia w walce z koronawirusem. Pozostałe przedsiębiorstwa miały wskazania spontaniczne poniżej 10%. Czy to dobry PR, czy efekt właśnie takich działań?

Cieszy nas, że Polacy doceniają działania PKN Orlen w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu. Łącznie na wsparcie działań związanych z walką z koronawirusem przeznaczamy 100 mln złotych. Część tych środków w formie pieniężnej została przekazana bezpośrednio do szpitali, ale zakupiliśmy również sprzęt medyczny, a także środki ochrony, m.in. maski czy kombinezony. Nie ograniczamy się jednak wyłącznie do działalności społecznej. Wychodzimy z założenia, że jako największa polska firma w tych trudnych czasach musimy dbać o własny rynek. Wykorzystaliśmy okazję związaną z niskimi cenami ropy i mocno obniżyliśmy ceny paliw, dzięki czemu na niektórych stacjach cena benzyny spadła nawet poniżej 4 zł. Dziś mamy w Polsce najniższe ceny w Europie i korzystają na tym Polacy. A jest to możliwe również dlatego, że wcześniej przeprowadziliśmy wiele procesów optymalizacyjnych i zdywersyfikowaliśmy dostawy ropy.

Właśnie tak rozumiem patriotyzm gospodarczy i społeczną odpowiedzialność biznesu. Wiele się dziś mówi o globalnych rynkach, lecz przecież kapitał ma narodowość. Orlen rośnie wraz z polskim rynkiem, więc zależy nam, aby polska gospodarka jak najszybciej uporała się ze skutkami pandemii i wróciła na drogę wzrostu. Jeśli będziemy wspierać swoich klientów, to możemy liczyć, że oni odpowiedzą tym samym. I dlatego tak ważne jest, zwłaszcza teraz, abyśmy zwracali uwagę na produkty, które wybieramy. Zawsze namawiałem do kupowania polskich, lokalnych produktów. Dziś to szczególnie ważne, bo dzięki temu lokalnym firmom będzie łatwiej utrzymać miejsca pracy i płacić podatki. To najprostsza droga do ożywienia gospodarki.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!