Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Recepta na kryzys? Patriotyzm gospodarczy

1 kwietnia 2020 6 min czytania
Zdjęcie Daniel Obajtek - Prezes zarządu PKN Orlen.
Daniel Obajtek
Recepta na kryzys? Patriotyzm gospodarczy

Trudno dziś prorokować, jak długo potrwa obecny kryzys i jaka będzie skala kosztów ekonomicznych pandemii. Dlatego szczególnego znaczenia nabiera w tych trudnych chwilach patriotyzm gospodarczy. Polscy konsumenci powinni zwracać uwagę na pochodzenie nabywanych produktów, gdyż najlepszym sposobem na ograniczenie ekonomicznych skutków pandemii jest wspieranie lokalnych firm – uważa Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen. Rozmawia Paweł Kubisiak, redaktor naczelny IMR, zastępca redaktora naczelnego HBRP.

Każdego dnia słyszymy hiobowe wieści o tym, jak pandemia COVID‑19 niszczy firmy, branże, a nawet gospodarki na całym świecie. Jak ten kryzys wygląda z perspektywy koncernu paliwowego?

PKN Orlen jest firmą stabilną, mamy bezpieczne fundamenty finansowe, więc nie musimy na razie planować ani mocnych cięć kosztów, ani redukcji planów rozwojowych. Funkcjonujemy w normalnym trybie, trwa produkcja, a dostawy paliw na stacje nie są zagrożone.

Oczywiście, my również odczuwamy skutki pandemii. Widać wyraźnie, że gospodarka wyhamowała, ludzie pozostają w domach, co przekłada na niższy poziom sprzedaży paliw, więc w pewnych obszarach może czekać nas modyfikacja prognoz. Uważnie monitorujemy sytuację w poszczególnych państwach, zwłaszcza tam, gdzie mamy stacje paliw, czyli w Czechach, Słowacji, Niemczech i na Litwie.

Ale sprzedajemy nie tylko paliwa. Obok produkcji i dystrybucji paliw mamy kilka innych obszarów działalności, m.in. petrochemię. Posiadamy też pion energetyczny nastawiony na niskoemisyjne źródła wytwarzania. Ta dywersyfikacja produktowa czyni Orlen w dużym stopniu firmą stabilną i kryzysoodporną.

To jednak nie upoważnia nas do biernego obserwowania wydarzeń, więc od początku pandemii działa u nas specjalny zespół kryzysowy do monitorowania i reagowania na skutki tej trudnej sytuacji. Każdy dzień zaczynamy od analizy cen ropy, jednak myślimy wielotorowo, dlatego mamy w tym zespole specjalistów od produkcji, handlu i inwestycji.

Czy kryzys wpłynął na plany inwestycyjne Orlenu? Pytam zwłaszcza o kluczowe procesy akwizycyjne, związane z przejęciem Lotosu i Energi.

Uważam, że w czasach kryzysu trzeba inwestować, a szczególnie powinna to robić tak duża firma jak Orlen, mająca w dodatku stabilną sytuację finansową. Dlatego nie zamierzamy rezygnować z planów rozwojowych. Wszelkie działania inwestycyjne są realizowane zgodnie z harmonogramem. Jeśli chodzi o Energę, to zrobiliśmy wszystko, żeby tę transakcję sfinalizować. Po przejęciu zamierzamy kontynuować inwestycje Energi, zwłaszcza w obszarze energetyki odnawialnej, która jest ważnym dla Orlenu obszarem dywersyfikacji działalności.

Gdy polscy konsumenci będą wybierać polskie produkty, lokalne firmy będą mogły utrzymać miejsca pracy i płacić w Polsce podatki. To najprostsza droga do ożywienia gospodarki.

Nie zmieniamy też planów dotyczących Lotosu. Wciąż rozmawiamy z Komisją Europejską i będziemy konsekwentnie dążyć do finalizacji tego przejęcia. Czynimy to nie tylko ze względu na plan utworzenia silnego narodowego koncernu multienergetycznego, ale również ze względów czysto biznesowych, zakładających dalszą dywersyfikację działalności. Lotos to przecież nie tylko sieć stacji paliwowych, ale przede wszystkim rafineria w Gdańsku oraz sieć logistyczna.

A jak wyglądają plany dotyczące przejęcia Ruchu i rozwoju handlu detalicznego?

Złożyliśmy wniosek do UOKiK, jesteśmy zainteresowani przejęciem spółki Ruch, której sieć detaliczna mogłaby być świetnym uzupełnieniem naszych aktywów. Działalność handlowa jest ważnym elementem naszej strategii i tu również szukamy nowych okazji biznesowych. Przykładem takich działań może być choćby produkcja płynu do dezynfekcji o działaniu wirusobójczym, który sprzedajemy na naszych stacjach paliw.

Widziałem niedawno badanie przeprowadzone przez agencję ARC Rynek i Opinia, z którego wynika, że co trzeci Polak spontanicznie wskazał PKN Orlen jako firmę, która udzieliła społeczeństwu wsparcia w walce z koronawirusem. Pozostałe przedsiębiorstwa miały wskazania spontaniczne poniżej 10%. Czy to dobry PR, czy efekt właśnie takich działań?

Cieszy nas, że Polacy doceniają działania PKN Orlen w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu. Łącznie na wsparcie działań związanych z walką z koronawirusem przeznaczamy 100 mln złotych. Część tych środków w formie pieniężnej została przekazana bezpośrednio do szpitali, ale zakupiliśmy również sprzęt medyczny, a także środki ochrony, m.in. maski czy kombinezony. Nie ograniczamy się jednak wyłącznie do działalności społecznej. Wychodzimy z założenia, że jako największa polska firma w tych trudnych czasach musimy dbać o własny rynek. Wykorzystaliśmy okazję związaną z niskimi cenami ropy i mocno obniżyliśmy ceny paliw, dzięki czemu na niektórych stacjach cena benzyny spadła nawet poniżej 4 zł. Dziś mamy w Polsce najniższe ceny w Europie i korzystają na tym Polacy. A jest to możliwe również dlatego, że wcześniej przeprowadziliśmy wiele procesów optymalizacyjnych i zdywersyfikowaliśmy dostawy ropy.

Właśnie tak rozumiem patriotyzm gospodarczy i społeczną odpowiedzialność biznesu. Wiele się dziś mówi o globalnych rynkach, lecz przecież kapitał ma narodowość. Orlen rośnie wraz z polskim rynkiem, więc zależy nam, aby polska gospodarka jak najszybciej uporała się ze skutkami pandemii i wróciła na drogę wzrostu. Jeśli będziemy wspierać swoich klientów, to możemy liczyć, że oni odpowiedzą tym samym. I dlatego tak ważne jest, zwłaszcza teraz, abyśmy zwracali uwagę na produkty, które wybieramy. Zawsze namawiałem do kupowania polskich, lokalnych produktów. Dziś to szczególnie ważne, bo dzięki temu lokalnym firmom będzie łatwiej utrzymać miejsca pracy i płacić podatki. To najprostsza droga do ożywienia gospodarki.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!