Firma, która znacznie zmieniła strategię, powinna przyjrzeć się swojej marce. Czy sposób jej postrzegania na rynku pasuje do nowego wizerunku oraz celów strategicznych firmy? A jeśli nie, to co trzeba zrobić, by tak się stało? Może warto zastąpić starą markę inną, lepszą.
Wiele sytuacji w biznesie wymusza rozmaite zmiany w markach używanych przez firmy. Nieraz zmiany te są poważne – nie sprowadzają się tylko do modyfikacji odświeżających rynkowy wizerunek marki (choćby na opakowaniach produktów), ale całkowicie ją przeobrażają. Mówimy wtedy o tzw. rebrandingu: wskutek tego procesu marka (a także firma, jej wyroby i usługi) zaczyna być kojarzona z czymś zupełnie innym niż dotąd i postrzegana w całkowicie nowy sposób. Może się wtedy zmienić tylko logo firmy, ale może też zmienić się nazwa marki: znika z rynku, zastąpiona przez nową.
Kiedy warto dokonać tak dramatycznej zmiany? Wtedy, gdy przedsiębiorstwo pragnie zasygnalizować światu i własnym pracownikom, że nie jest już tym, czym było wcześniej. Zmienił się jego właściciel, zamierza zdecydowanie wzmocnić swój rynkowy wizerunek i poprawić konkurencyjność, a czasami – uciec od przeszłości i zrzucić garb skojarzeń z dawną marką, które mogłyby ów wizerunek osłabić. Spójrzmy zatem na sytuacje, w których stworzenie nowej marki ma sens.
Przyczyny rebrandingu
Fuzje i przejęcia. Klasyczny przypadek to zmiany własnościowe w firmach i związane z nimi fuzje oraz przejęcia. W wyniku połączenia niemieckiego koncernu Daimler Benz z amerykańskim Chryslerem powstał globalny koncern DaimlerChrysler. Z kolei Sony po przejęciu szwedzkiego producenta telefonów komórkowych sprzedaje swoje produkty pod marką Sony Ericsson. Jedna nazwa wspiera drugą, dzięki czemu mogły zostać zachowane wartości kojarzone z obydwoma brandami.
Czasami silniejsze, bardziej znane marki „konsumują” słabsze, przejmowane na skutek połączenia firm. Dlatego właśnie międzynarodowi operatorzy komórkowi, na przykład Vodafone, T‑Mobile czy Orange, wchodząc na nowe rynki, zastępują przejmowane marki lokalne własnymi.
Międzynarodowa ekspansja firmy. Typowe przykłady to British Petroleum, które zmieniło swoją nazwę na BP, albo Federal Express przeobrażone w FedEx. Nowe nazwy są łatwiejsze do wymówienia w różnych językach i umożliwiają kreowanie wizerunku wolnego od skojarzeń z krajem pochodzenia firmy i marki. Mają otwierać firmom drogę do rynków międzynarodowych.
Rebranding, o ile został przeprowadzony w sposób prawidłowy, pomoże nie tylko zrealizować cele strategiczne firmy, ale także sprawi, że wyraźnie wzrośnie efektywność jej wydatków na marketing.
Zmiana specjalizacji, rozszerzenie zakresu i obszaru działalności. Tu dobrym przykładem jest BT (dawne British Telecom), które z brytyjskiego przedsiębiorstwa świadczącego usługi telefoniczne przekształca się w firmę globalną, zajmującą się przesyłem danych. Zmianie specjalizacji firmy towarzyszy nie tylko zastąpienie jej nazwy skrótem, ale także wymiana znaku: w miejsce „trębacza” symbolizującego porozumiewanie się za pomocą dźwięku BT wprowadza wizerunek globu, by podkreślić swój światowy zasięg.
Konieczność radykalnej poprawy wizerunku. Z tej właśnie przyczyny Polski Koncern Naftowy wycofał z rynku dobrze rozpoznawalną, ale źle kojarzoną markę stacji paliwowych CPN. Na jej miejsce wprowadził markę Orlen, bardziej odpowiednią dla narodowego koncernu paliwowego i mogącą skuteczniej konkurować z koncernami zachodnimi.
Niechlubna przeszłość i potrzeba zerwania z nią. To powód, dla którego japoński producent samochodów ponad dwadzieścia lat temu zastąpił markę Datsun, kojarzoną na niektórych rynkach z niską jakością, marką Nissan (która była stosowana na krajowym rynku w Japonii). Decyzja ta szła w parze z poprawą jakości samych aut, ale nowa marka dała im dużo lepszy rynkowy wizerunek.
Inny powszechnie znany przykład porzucenia dawnej marki to przypadek firmy doradczej Arthur Andersen, która po głośnej kompromitacji związanej z udziałem w aferze Enronu połączyła się z Ernst&Young, a jej dawna nazwa znikła z rynku.
Są powody do rebrandingu, ale czy wystarczające?
To właśnie pytanie zadaje sobie wielu menedżerów zarządzających przedsiębiorstwami, w których rebranding wydaje się na pierwszy rzut oka wskazany. Nigdy jednak nie jest on jedyną opcją. Alternatywa to na przykład silna kampania marketingowa, która zmieni postrzeganie firmy i jej dotychczasowej marki, choćby po to, by jednak zachować pewne pozytywne wartości kojarzące się z jej dawnym wizerunkiem. Czasem po prostu nie warto porywać się na radykalną zmianę. Każda firma powinna więc rozważyć pod tym kątem swój indywidualny przypadek.
Weźmy dwa przykłady z polskiego podwórka: PKN Orlen i TP S.A.
W portfolio Polskiego Koncernu Naftowego znajdowały się dwie marki stacji paliwowych: CPN i Petrochemia Płock. Potrzebna była jedna silna marka, która pomogłaby polskiej firmie stawić czoło wchodzącym na rynek zagranicznym sieciom stacji benzynowych. Naturalnym kandydatem była dominująca na rynku marka CPN z charakterystycznym, dobrze rozpoznawanym logo. CPN (skrót od Centrala Paliw Naftowych) był jednak utożsamiany przez konsumentów z przestarzałymi stacjami, sprzedającymi paliwo niskiej jakości, a także z kiepską obsługą. Radykalna zmiana postrzegania firmy i jej marki była zatem konieczna, by mogła ona skutecznie konkurować z rywalami. Zdecydowano się zatem na stworzenie całkowicie nowej marki stacji paliwowych. Ogromne przedsięwzięcie rebrandingowe objęło pełną zmianę systemu identyfikacji wizualnej stacji CPN oraz Petrochemii Płock w całej Polsce i zostało wsparte bardzo silną kampanią marketingową, prezentującą wartości związane z marką Orlen. Kampania marketingowa była potrzebna, aby wykreować wizerunek, lecz to nie ona sama przesądziła o sukcesie rebrandingu. Przedsięwzięcie to udało się, ponieważ towarzyszyło gruntownym, istotnym dla klienta przemianom w firmie: modernizacji stacji paliwowych, rozszerzeniu oferty o sklepy, myjnie i usługi dodatkowe oraz widocznej poprawie jakości obsługi klienta.
Z marką Telekomunikacja Polska były mniej więcej podobne problemy jak z CPN. Firma o wieloletniej tradycji monopolisty po oddzieleniu od Poczty Polskiej jawiła się często w świadomości klientów jako „urząd do spraw telefonowania”, a nie jako marka, za którą stoją jakieś wartości i istotne dla konsumentów korzyści. Do negatywnego postrzegania jej przyczyniał się przestarzały system naliczania rachunków, nieuprzejma obsługa i wysokie ceny połączeń. Tymczasem na rynku pojawiła się konkurencja w postaci telefonii komórkowych. Kojarzone z zaawansowaną technologią, nowoczesną komunikacją marketingową i przyjaznym traktowaniem klienta marki telefonii komórkowych stały się dla Polaków ważnym punktem odniesienia. Klienci Telekomunikacji Polskiej zaczęli coraz wyraźniej dostrzegać niską jakość usług firmy, co prowadziło do dalszego pogarszania się jej wizerunku. Firma nie stała jednak w miejscu – zaczęła systematycznie poprawiać jakość usług i zwiększać ich zakres, a także przeprowadzać gruntowne zmiany organizacyjne. Przełomowym momentem był zakup udziałów Telekomunikacji Polskiej przez France Telecom. W sumie – istniały silne powody do przeprowadzenia rebrandingu, co symbolizowałoby te przemiany i je uwiarygodniało. Spółka rozważała różne opcje rebrandingu: od zmiany logo po wprowadzenie nowej nazwy firmy, jednak ostatecznie zachowała zarówno swoją nazwę, jak i stary znak firmowy (lekko zmodyfikowany). A komunikowanie zmian ograniczyła do działań reklamowych i PR. Zachowując starą markę, zrezygnowała z próby określenia się za jej pomocą jako firma innowacyjna (unikając olbrzymich kosztów rebrandingu), umocniła natomiast takie elementy swego image’u, jak stabilność, przewidywalność i konsekwencja.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Rewolucja czy ewolucja
Menedżerowie, którzy podjęli decyzję o zmianie identyfikacji marki, stają przed trudnym dylematem. Jest nim wybór optymalnego sposobu przeprowadzania tej skomplikowanej operacji (zob. ramka Wielki skok czy małe kroki). Mogą się oni bowiem zdecydować najedną z dwu bardzo odmiennych dróg: rewolucyjną lub ewolucyjną.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Rewolucja: natychmiastowa zmiana widoczna dla wszystkich
W podejściu rewolucyjnym zmiany są od razu bardzo widoczne. Zakłada ono jednoczesną wymianę każdego z występujących na rynku nośników marki, poczynając od reklam, a skończywszy na firmowych wizytówkach. Przedsiębiorstwo wysyła klarowny przekaz doswoich klientów, partnerów biznesowych i akcjonariuszy. Ten sposób jest zatem dobry, gdy firma pragnie dobitnie zakomunikować, że przechodzi gruntowne przeobrażenia, a także gdy chce stworzyć przekonanie, że ma to istotne znaczenie dla rynku.
Przykładem udanego, rewolucyjnego rebrandingu jest przypadek Grupy Pekao, która powstała w wyniku połączenia czterech polskich banków. Marką najlepiej rozpoznawaną, chociaż kojarzoną z czasami socjalizmu, było Pekao. Pozostałe marki miały nazwy mało znane i generyczne (np. PBG, czyli Powszechny Bank Gospodarczy). Optymalnym rozwiązaniem był zdecydowany rebranding. Wszystkie banki przyjęły nazwę największego z nich, a więc Banku Pekao S.A. Powstało też godło grupy – sylwetka żubra, który ma sygnalizować polskie pochodzenie marki oraz uosabiać takie wartości, jak stabilność i siła. Ujednolicenie wizualne oddziałów banku odbyło się bardzo szybko. Wybór prostego rozwiązania, krótki okres wdrażania zmian i żelazna konsekwencja w ich przeprowadzaniu umożliwiły wykreowanie na polskim rynku nowej silnej marki.
Jednak nie zawsze da się zrobić wszystko naraz, nawet gdy firma decyduje się na rewolucję. Wróćmy do rebrandingu stacji paliwowych Polskiego Koncernu Naftowego. Tu zmiany wprowadza się etapami, choć teoretycznie optymalnym rozwiązaniem jest jak najszybszy rebranding. Nie było to jednak możliwe. Po pierwsze, wiązałoby się z gigantycznymi kosztami: setki stacji paliwowych w całym kraju wymagały nie tylko zmiany wyglądu, ale też gruntownej modernizacji. Po drugie, będąc właścicielem jedynie części stacji (inne są stacjami partnerskimi), koncern nie miał możliwości jednoczesnego wdrożenia jednolitego standardu obsługi we wszystkich punktach. Dlatego pełny rebranding wprowadzono na początek na stacjach o priorytetowym znaczeniu dla wizerunku firmy. Na pozostałych funkcjonują przejściowo dwie marki: CPN i Orlen. Wymienione tylko kluczowe nośniki.
Ewolucja: stare wartości są chwilowo bardziej korzystne niż nowe
Przy tym podejściu zmiany nie są widoczne od razu. Ich świadomość narasta w miarę pojawiania się kolejnych, coraz bardziej zaawansowanych modyfikacji. Mamy więc okres przejściowy: tymczasowe wprowadzenie dwuczłonowej nazwy (starej i nowej – docelowej), albo wymianę w pierwszej kolejności godła marki (graficzne elementy logo), a dopiero potem samej nazwy lub naprzykład stworzenie logo, w którym występują obok siebie dwie nazwy i dwa godła, itp. – opcji jest wiele.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Czasem po prostu nie warto porywać się na radykalną zmianę. Każda firma powinna więc rozważyć pod tym kątem swój indywidualny przypadek.
Konsekwencją rebrandingu ewolucyjnego jest nowa identyfikacja, która jednak wyraźnie nawiązuje do przeszłości. A także – znaczne wydłużenie się okresu przejściowego, co czasami niesie zagrożenia, których warto być świadomym. W przypadku fuzji dwóch firm, nowa, dwuczłonowa nazwa ma być zwykle gwarantem stabilności i płynności zachodzących przemian (przeciwieństwo szoku wywołanego nagłym zniknięciem starej marki, który mógłby na przykład wzburzyć klientów łączących się firm ubezpieczeniowych). Często jednak sytuacja wymyka się spod kontroli. Dochodzi do rozmycia tożsamości i w rezultacie – do spadku siły połączonych marek. Moda na okresy przejściowe w sektorze polskiej bankowości zaowocowała pojawieniem się na rynku marek w rodzaju: BPH PBK czy BZ WBK. Mimo że nazwa firmy jest dwuczłonowa, klienci i tak wykazują tendencję do posługiwania się dużo łatwiejszą do wymówienia, bardziej znaną lub bardziej renomowaną marką. Skomplikowana, „łączona” nazwa firmy sugeruje bowiem tymczasowość i stanowi barierę dla pozyskiwania nowych klientów.
Strategia „małych kroków” jest warta rozważenia, gdy zabezpieczenie dotychczasowej wartości marki liczy się bardziej, niż korzyści, które może przynieść komunikowanie przełomowej zmiany. Tak właśnie było w przypadku Millward Brown, jednej ze znanych brytyjskich firm zajmujących się badaniami konsumenckimi, która weszła na polski rynek poprzez stopniowe przejmowanie firmy SMG/KRC. Ta ostatnia była jednym z pierwszych w Polsce prywatnych instytutów badawczych, a przy tym – największym w branży. Jej marka cieszyła się dużą renomą, ogromnym przywiązaniem darzyli ją także jej pracownicy. Zdecydowano się zatem na rozwiązanie ewolucyjne i wieloetapowe. Najpierw obok znaku firmowego SMG/KRC zaczął się pojawiać napis: „a member of Millward Brown Company” (członek Millward Brown Company). Informował on o przystąpieniu firmy do międzynarodowej sieci. Pojawieniu się angielskiej nazwy towarzyszyło wprowadzanie do oferty SMG/KRC międzynarodowych produktów badawczych. Kolejnym przejściowym krokiem stało się równoległe stosowanie nazw obu firm, a ostatnia faza rebrandingu będzie prawdopodobnie polegała na całkowitym wycofaniu z rynku marki SMG/KRC.
Newralgiczne punkty
Rebranding, o ile został przeprowadzony w sposób prawidłowy, pomoże nie tylko zrealizować cele strategiczne firmy, ale także sprawi, że wyraźnie wzrośnie efektywność jej wydatków na marketing i wszelką inną komunikację z rynkiem.
Korzyści tych nie będzie, jeśli firma zlekceważy fakt, że rebranding jest tylko jedną z alternatywnych opcji, a poza tym – że jest to proces, którym trzeba bardzo uważnie zarządzać. Z pozoru niewielkie zaniedbania mogą się skończyć wielką wpadką.
Co grozi firmie, która popełni błąd?
Utrata znacznej wartości w przypadku lekkomyślnego pozbycia się cennej marki.
Rozmycie tożsamości marki, kiedy na przykład na rynku funkcjonują jednocześnie nośniki z kilku „epok”.
Utrata kontroli nad marką: część rynku posługuje się starą, a część nową marką.
Zamieszanie, które prowadzi do spadku zaufania klientów, dostawców czy pracowników; wywołuje ono wrażenie tymczasowości i braku przewidywalności oraz poczucie zagrożenia.
Dlatego, zastanawiając się nad radykalną zmianą wizerunku firmy i marki, trzeba zacząć od zdefiniowania strategicznych celów, które ta zmiana ma pomóc zrealizować. Dopiero wtedy można zacząć się zastanawiać, jakie wartości będą potrzebne w nowej sytuacji i co z dawnego wizerunku marki chcemy zachować, a czego nie. Następnie trzeba upewnić się, czy zmiana identyfikacji marki jest faktycznie niezbędna do realizacji tych celów. Może wystarczy uporządkowanie tożsamości wizualnej przedsiębiorstwa (np. ujednolicenie wszystkich nośników marki) albo kampania marketingowa eksponująca zmiany w firmie? Pomocne będą tu badania konsumenckie, pokazujące stosunek klientów do firmy i jej brandu, a także do tak radykalnych posunięć, jak wymiana marki. Należy zbadać, jak nowa identyfikacja wpłynie na postrzeganie marki na wszystkich docelowych rynkach. Dzięki temu będzie można spojrzeć na całość przemian nie tylko z perspektywy firmy, ale i z perspektywy klientów.
Nie wolno też zapominać, że w przypadku niepowodzenia rebrandingu wszystkie koszty przygotowania i wdrożenia nowej identyfikacji należy powiększyć o cenę utraconej szansy na poprawę wizerunku.
Cóż, w wielu wypadkach rebranding jest jednak rozwiązaniem optymalnym. Decydując się nań, należy:
Nadać projektowi rebrandingu wysoką rangę w firmie, bo inaczej cała operacja straci impet i rozejdzie się po kościach. Zarząd musi w widoczny sposób interesować się projektem – od rozpoczęcia zmian aż do ich pełnego wdrożenia.
Koniecznie wyjaśnić pracownikom powody zmiany i zjednoczyć firmę wokół nowej wizji, przed wdrożeniem rebrandingu.
Rozpocząć zmianę identyfikacji marki równocześnie z wdrożeniem istotnych dla klientów zmian w firmie (jak choćby poprawa jakości obsługi).
Unikać okresów przejściowych, np. „łączonych” nazw. Należy skracać do niezbędnego minimum okres współwystępowania starych i nowych nośników marki na rynku.
Przeprowadzić kampanię reklamową, komunikującą nowe wartości marki.
Analizować wpływ nowej identyfikacji na postrzeganie marki na rynku.
Nie wolno też zapominać, że w przypadku niepowodzenia rebrandingu wszystkie koszty przygotowania i wdrożenia nowej identyfikacji należy powiększyć o cenę utraconej szansy na poprawę wizerunku. Na następną taką okazję trzeba zwykle czekać co najmniej kilka lat.
