Streszczenie: W obliczu coraz szybszych zmian na rynku pracy oraz w organizacjach, pojawia się pytanie, jak współczesne modele biznesowe reagują na destabilizację. Istotnym elementem w zarządzaniu innowacjami i strategią w organizacjach jest adaptacja do zmieniających się warunków, a także umiejętność radzenia sobie z nieprzewidywalnością. Autorzy wskazują na konieczność elastyczności i otwartości na zmiany, podkreślając, że stabilność organizacji nie wynika już tylko z przewidywalnych procesów, ale z umiejętności szybkiego dostosowywania się. W obliczu globalnych zawirowań, przedsiębiorcy powinni traktować destabilizację jako szansę do wprowadzenia nowych modeli i innowacyjnych rozwiązań. Z kolei liderzy organizacji, którzy nie potrafią zaakceptować zmienności, mogą napotkać trudności w utrzymaniu konkurencyjności.
Tinder nie tylko zmienił sposób randkowania na całym świecie, ale pokazał, że realne doświadczenie użytkownika jest dużo ważniejsze niż idealnie napisany algorytm. To przełom, który może sporo namieszać w świecie aplikacji mobilnych.
Analiza branży mobilnych aplikacji randkowych w Stanach Zjednoczonych od jej powstania w roku 2007 do fenomenalnego wstrząsu, jaki przeszła w roku 2013, pokazuje, że Tinder zmienił zasady gry – i to dość dosłownie. Podobnie jak w innych przypadkach destabilizacji branży, także tutaj wstrząs na rynku aplikacji randkowych pokazuje, że nowi gracze muszą walczyć o swoją pozycję bardziej poprzez nakłanianie osób niebędących klientami, by nimi zostali, niż poprzez konkurowanie z dotychczasowymi liderami o już ustalony rynek typowych użytkowników.
Nowe technologie mogą pozwolić nowym graczom obalić rywali o ugruntowanej pozycji. Nie zawsze tak to działa.
Nasze badania pokazują, że kluczową siłą napędową sukcesu w destabilizacji branży jest nie technologia, lecz zmiana doświadczenia użytkownika na pomijanym dotąd segmencie rynku.
Dominacja baz danych…
Aplikacje randkowe, w tym eHarmony, Match.com i OkCupid, powstały jako witryny randkowe stworzone na komputery stacjonarne w erze „dot‑com” i zostały przeniesione do aplikacji mobilnych po wprowadzeniu iPhone’a w roku 2007. Te aplikacje dominowały w branży, bo – po pierwsze – były pierwszymi graczami w tym segmencie, a po drugie – miały duże bazy użytkowników. Ponieważ miały więcej użytkowników, te platformy o ustalonej pozycji na rynku oferowały użytkownikom większe prawdopodobieństwo znalezienia właściwego partnera.
Ponadto stawiały na algorytmy dobierania par, które nieustannie udoskonalano przy wykorzystaniu ogromnej ilości danych zebranych z baz klientów. Nowi gracze o małych bazach klientów i niedysponujący danymi historycznymi mieli problem ze zdobyciem choćby niewielkiego udziału w rynku i marki „zasiedziałe” na rynku dominowały w branży do roku 2012.
…i triumf zabawy
I wtedy pojawił się Tinder, aplikacja, która zmieniła branżę i stała się najpopularniejszą aplikacją randkową zaledwie w kilka miesięcy od premiery w roku 2012. (Zobacz: Udział rynkowy mobilnych aplikacji randkowych w Stanach Zjednoczonych). Tinder nie wprowadził żadnych supernowoczesnych algorytmów dobierania par, które mogłyby sugerować użytkownikom bardziej obiecujące randki, ani nie szczycił się żadną nową technologią. Prawdę mówiąc, z technicznego punktu widzenia Tinder początkowo wypadał blado w porównaniu z innymi aplikacjami i często się zawieszał. U podstaw błyskawicznego sukcesu Tindera stały dwa kluczowe czynniki.
Po pierwsze: postawienie na młodych dorosłych, którzy stanowili pomijany dotąd segment rynku. Po drugie: wprowadzenie nowych elementów przejętych z gier, takich jak szybkie przesuwanie i zmienne nagrody, które odmieniły doświadczenie użytkownika i zmniejszyły bariery konsumpcyjne w tym konkretnym segmencie.
Młodzież idzie na randkę
Szereg analiz akademickich pokazuje, że przed rokiem 2013 amerykańscy młodzi dorośli znacznie rzadziej poznawali partnerów na randki w sieci niż osoby w starszych grupach wiekowych, będące najczęstszymi użytkownikami internetowych serwisów randkowych ery komputerów stacjonarnych.
Poprzez radykalną zmianę doświadczenia użytkownika Tinderowi udało się pozyskać dużą grupę nowych użytkowników, przeniknąć do poprzednio ignorowanego segmentu młodych dorosłych i wstrząsnąć rynkiem. Począwszy od roku 2013, liczba młodych osób randkujących w sieci gwałtownie wzrosła. (Zobacz: Odsetek użytkowników randkowych aplikacji internetowych według grup wiekowych). Stopa wzrostu najbardziej zwiększyła się wśród użytkowników w grupie wiekowej 18–24 lata – aż o 170%. W zaledwie dwa lata wielkość tego segmentu prawie potroiła się, ewoluując z nieatrakcyjnej niszy w największy segment randkowania poprzez internet.
Hot or not, czyli droga do sukcesu
W przeciwieństwie do rywali o ustalonej pozycji rynkowej, którzy zbierali długie listy preferencji osobistych i na ich podstawie dobierali ludzi w pary, Tinder koncentrował się na wyglądzie. Szybki, łatwy i przyjemny proces dobierania par pozwalał użytkownikom błyskawicznie wyrazić zainteresowanie innymi przez szybkie przesunięcie w prawo (podoba mi się) lub brak zainteresowania przez szybkie przesunięcie w lewo (pasuję) na podstawie zdjęcia użytkowników. To wzorowane na grach doświadczenie, w którym użytkownicy przeglądają i lubią lub odrzucają innych, przypomina poprzednie wzorowane na grach witryny oceniające, takie jak Hot or Not czy pierwsze wcielenie Facebooka (Facemash).
Sean Rad, współzałożyciel i ówczesny dyrektor generalny Tindera, stwierdził: „Zawsze postrzegaliśmy Tindera, jego interfejs, jako grę”. Jedną z miar ogromnego sukcesu Tindera jest to, że fraza „przesuń w prawo” stała się częścią języka i kultury milenialsów.
Wyjątkowość „rozrywkowego” wymiaru Tindera
Aby lepiej zrozumieć, jak rywalizujące aplikację pozycjonują się w tym wielowymiarowym konkurencyjnym krajobrazie aplikacji randkowych, przeprowadziliśmy analizę tekstową ogromnej liczby recenzji stworzonych przez użytkowników. Określiliśmy sześć najważniejszych tematów wymienianych w recenzjach, odpowiadających tym wymiarom produktów, które robią na użytkownikach największe wrażenie, zarówno negatywne, jak i pozytywne. Na ilustracji Oceny aplikacji randkowych dokonane przez użytkowników według wymiaru, każdy temat jest reprezentowany przez zbitkę powiązanych słów kluczowych, a względny wynik danego wymiaru zostaje przypisany do każdej aplikacji na podstawie częstotliwości występowania słów kluczowych w recenzjach.
Słaba technologia, duża wartość
Nasza analiza recenzji aplikacji wystawianych przez użytkowników potwierdza znaczenie rozrywkowego wymiaru Tindera – i pokazuje, jak słaba jest ta aplikacja pod względem technologicznym. Wartości wskazują na to, że użytkownicy Tindera opisywali swoje doświadczenie z aplikacją, używając słów związanych z „rozrywką” więcej niż dwa razy (2,5 razy) częściej niż w przypadku konkurencyjnych aplikacji randkowych.
Stwierdzenia takie jak: „Aplikacja jest świetna i super rozrywkowa, ale na tym etapie jest też strasznie usterkowa”, są niezwykle powszechne w recenzjach Tindera, natomiast zauważalny jest ich całkowity brak w recenzjach byłych liderów rynkowych. Niektóre recenzje sugerują, że aplikacja sama w sobie stanowi rozrywkę: „To coś, czym można się pobawić, gdy się nudzisz”.
Poprzez analizę statystyczną potwierdziliśmy, że aplikacje uzyskujące wysokie oceny w wymiarze rozrywki odnotowały szybszy wzrost od innych w segmencie młodych użytkowników. Ta korelacja jest wyraźnie nieobecna w segmencie osób dorosłych, gdzie aplikacje o ustalonej pozycji rynkowej oferowały wyrafinowane algorytmy dobierania w pary użytkownikom, którzy szukali związku na całe życie, a nie rozrywki płynącej z samego używania aplikacji.
Czego może nas nauczyć historia Tindera?
Najpowszechniejszym błędem popełnianym zarówno przez start‑upy, jak i firmy mające ustaloną pozycję jest to, że nadmiernie koncentrują się na osobach, które obecnie konsumują produkt, zamiast starać się zrozumieć, dlaczego pewni ludzie go ignorują. Udane wejście na rynek oznacza przede wszystkim znalezienie niszy, która nie jest optymalnie obsługiwana przez obecnych liderów rynku, i zrozumienie barier, które powstrzymują członków tego segmentu rynku przed korzystaniem z istniejących produktów. Gdy uda ci się określić bariery użytkowania, możesz z powodzeniem zaprojektować produkt pokonujący te przeszkody i zapewniający nowe doświadczenie użytkownika.
Kluczową siłą napędową udanego wejścia na rynek z nowatorskim rozwiązaniem burzącym dotychczasowe modele biznesowe jest produkt uboczny procesu pokonywania takich barier. Chodzi tutaj o gwałtowne powiększenie się niszy wraz z tym, jak osoby niebędące konsumentami stają się konsumentami. Tradycyjnie firmy mające ustaloną pozycję na rynku mają problem z odpowiednim zareagowaniem na pojawianie się innowacyjnych start‑upów. Dlaczego? W efekcie nowi gracze koncentrują się na zupełnie innych segmentach, będących w trakcie szybkiej ekspansji. Tak było w przypadku młodych ludzi i umawiania randek przez internet przed Tinderem.
Tinder mieszkaniowy
Podobny przykład stanowi Airbnb. Firma, zamiast rywalizować z dużymi sieciami hoteli, starała się szybko poszerzyć rynek o usługi dla osób zwracających uwagę na cenę i podróżujących w szczycie sezonu. W rezultacie Airbnb zmniejszył kluczowe bariery konsumpcyjne dla tego uprzednio niszowego segmentu. Umożliwiło to błyskawiczne dopasowanie ofert nawet w okresach wysokiego popytu. A także tworzenie systemu recenzji, który pomógł zwiększyć wzajemne zaufanie między obcymi osobami. Gdyby nie to nowe doświadczenie użytkownika zaoferowane przez Airbnb, wielu użytkowników nigdy nie skorzystałoby z usług zakwaterowania.
Nic bardziej kruchego niż pozycja lidera
To, jak firmy mające ustaloną pozycję w branży, powinny reagować na zagrożenie ze strony młodych firm o innowacyjnym modelu biznesowym, pozostaje nadal kwestią otwartą.
Dotychczas jedną z najpopularniejszych strategii stanowiło przejmowanie nowych graczy, tak jak to było w przypadku zakupu WhatsApp i Instagrama przez Facebooka. Internetowy holding Match Group ma teraz udziały w ponad 45 firmach randkowych, w tym OkCupid, Plenty of Fish i Match.com – plus udziały większościowe w Tinderze.
Dzięki swojej agresywnej strategii zakupowej Match Group obecnie zdominowała rynek randek internetowych. Ale jak wykazaliśmy, dominacja rynkowa firm o ustalonej pozycji może gwałtownie zmaleć.
Dotyczy to sytuacji, gdy odnoszący sukces konkurent o innowacyjnym modelu biznesowym dostrzeże niedostatecznie obsługiwany segment konsumentów. W rezultacie także zmniejszy bariery konsumpcyjne dla tego segmentu. Kto więc będzie nowym Tinderem?
