Radomir Bordon: co robić, gdy kiedy cel transformacji są niejasne

Na przykładzie firmy Patronica widać wyraźnie, że transformacja cyfrowa w firmie rozpoczyna się na długo przed podjęciem konkretnych decyzji dotyczących inwestycji w IT, infrastrukturę, oprogramowanie czy usługi.

Na tym wczesnym etapie transformacji firma musi poradzić sobie z problemami z kilku kluczowych obszarów. Jednym z nich jest wiek i zmiana pokoleniowa. To aspekt tylko pozornie nieistotny. Różnice pokoleniowe pomiędzy osobami, które kariery biznesowe rozpoczynały w latach dziewięćdziesiątych, a dziś zajmują stanowiska w zarządach i podejmują decyzje, a osobami młodymi, tzw. digital natives, dla których technologie są obecne od zawsze, mają duże znaczenie. Digital natives już stanowią większość osób wchodzących na rynek pracy, a w ciągu kilku lat praktycznie wszyscy pracownicy dostępni na rynku pracy będą przedstawicielami tej grupy. To zagadnienie z dziedziny HR, ale tylko pozornie odległe od IT. Digital natives to grupa świetnie przebadana i opisana. Jeden z wniosków, jaki powtarza się w raportach na ich temat, to niezwykłe przywiązanie do technologii. Wielu z nich jest w stanie zmienić pracę z powodu nieadekwatnych narzędzi technologicznych, w które wyposażona jest firma – od komputerów i terminali po systemy analityki czy infrastrukturę. Gotowość na transformację cyfrową ma wpływ zatem nie tylko na biznes podstawowy firmy i jej konkurencyjność, ale także na atrakcyjność na rynku pracy. Dlatego w tym konkretnym przypadku kluczową postacią w opisywanej firmie jest specjalista ds. transformacji cyfrowej, który stanowi łącznik pomiędzy zarządem a otwartym na technologiczną zmianę młodszym pokoleniem.

Dyskusje, jakie prowadzi kierownictwo firmy na temat transformacji cyfrowej, pozostawiają u mnie poczucie niedosytu. Cel transformacji i korzyści, jakie z niej miałyby wynikać, są niejasne. Podobnie sama przyczyna, dla której firma chce przejść przez proces transformacji. Myślę, że w tym konkretnym przypadku znaczącą wartość mógłby wnieść partner biznesowy, kompetentny w dziedzinie transformacji cyfrowej, który będzie potrafił zadać odpowiednie pytania i zidentyfikować wyzwanie stojące przed tą konkretną organizacją. Na tej podstawie będzie można określić możliwe rozwiązania, wdrożenia, inwestycje i scenariusze. Wtedy z kolei niejasna rozmowa o korzyściach z transformacji cyfrowej może – i powinna – przeobrazić się w konkretną symulację biznesową, opisaną parametrami takimi jak wartość zwrotu z inwestycji w określonej jednostce czasu itd. Bez tego rozmowa o transformacji cyfrowej będzie niejasna – a w sytuacji braku odpowiednich danych naturalna jest skłonność do minimalizacji ryzyka i awersja do zmiany, jaką widzimy w opisanym przypadku.

Jak widać, na etapie przygotowania do transformacji cyfrowej, jeszcze przed analizą konkretnych rozwiązań IT, potrzebny jest klarowny proces decyzyjny. Wydaje się, że Tomasz Michałowski, odpowiedzialny za proces transformacji cyfrowej, powinien być z racji wcześniejszego doświadczenia skłonny skorzystać z pomocy zewnętrznego partnera. Najczęściej nie ma potrzeby, by transformacja cyfrowa była przeprowadzana na podstawie tworzonych na miarę rozwiązań. Zamiast tego firma mogłaby zdecydować się na jeden z dostępnych na rynku produktów, które są i elastyczne, i skalowalne. Inwestowanie zasobów we własne rozwiązania nie zawsze ma sens, gdyż firmy powinny skupiać się na swoim podstawowym biznesie, tym bardziej że w wielu przypadkach zmiana technologiczna, która wymusza także transformację cyfrową, odbija się na bieżących wynikach finansowych.