Wiele zarządów narzeka na swoje rady nadzorcze. Uważa je za bierne, niekompetentne, upolitycznione. Przyjęcie przez firmę kodeksu corporate governance może to zmienić. Dużo zależy jednak od samych menedżerów, którzy – być może wcale o tym nie wiedząc – dzięki kodeksowi zyskują nie tylko nowe obowiązki, lecz także szerokie pole manewru i szansę na wzrost wartości firmy.
Pracuję w biznesie wydawania zaleceń, nakazów, zakazów i kar. Powinienem więc przywyknąć do słuchania narzekań niezadowolonych menedżerów. A jednak wciąż zaskakuje mnie niechęć, z jaką prezesi polskich firm odnoszą się do swoich rad nadzorczych (często zapominając, że sami nie pozostają bez winy). Menedżerowie narzekają na to, że muszą tłumaczyć się ludziom nieprzygotowanym lub niekompetentnym – ludziom, którzy zazwyczaj nie znajdują wystarczająco dużo czasu albo nie posiadają wystarczającej wiedzy, by zrozumieć specyfikę firmy i plany zarządu. Menedżerowie utyskują też, że członkowie rady wymagają od nich aktywności, a sami pozostają bierni: między posiedzeniami rady niewiele robią w sprawie spółki, a w trakcie posiedzeń bez dyskusji przyjmują kolejne uchwały zarządu. Na dodatek, zdaniem zarządów, członkowie rady nie są nawet otwarci na dyskusję – nie starają się bowiem szukać rozwiązania optymalnego, lecz takie, które wspiera interes desygnującego ich akcjonariusza.
Rada nadzorcza nie jest jednak ani jedynym, ani głównym zmartwieniem zarządu. Czy warto więc, by menedżerowie przestali narzekać i ryzykując utratę pracy, poświęcili swój cenny czas na usprawnienie organu, który ich nadzoruje? A może powinni uznać, że nieefektywność rady jest zwykłą niedogodnością, z którą trzeba po prostu nauczyć się żyć? Moje doświadczenia z rynku polskiego i znane mi przykłady firm z rynku amerykańskiego dowodzą, że zarządy nie powinny przymykać oczu na nieefektywność rady nadzorczej. Wręcz przeciwnie – powinny robić, co w ich mocy, by usprawnić jej działanie. Tylko w ten sposób mogą bowiem zachować wartość firmy w krótkiej perspektywie i podnosić ją w długiej – a w końcu takie jest ich zadanie i z tego są rozliczane (patrz ramka Corporate governance a wartość firmy. Czy warto przestrzegać zasad ładu korporacyjnego?). Wbrew pozorom menedżerowie najwyższego szczebla mogą udoskonalać radę nadzorczą, a raczej swoje relacje z radą, w sposób aktywny i – co ważne – nieantagonizujący. Doskonale się do tego nadaje firmowy kodeks nadzoru właścicielskiego.
Jak wprowadzenie kodeksu corporate governance może zlikwidować typowe niedomagania rad nadzorczych z korzyścią dla zarządu i całej spółki? Postaram się to wyjaśnić na przykładzie trzech mankamentów większości rad nadzorczych, które wskazywali prezesi firm, zaproszeni na pierwszą debatę HBRP o corporate governance (HBRP, wrzesień 2004 r.). Chodzi o pasywność, niekompetencję i brak niezależności członków rady.
Pasywność
Brak czasu na przygotowanie się do posiedzeń, strach przed kompromitacją albo niechęć do inicjowania konfliktów powodują, że członkowie rady nadzorczej często tylko biernie uczestniczą w życiu spółki. Przed posiedzeniem rady przeglądają i opiniują dokumenty, które otrzymali od zarządu, a podczas posiedzeń pytają, co najwyżej, o wyjaśnienie napotkanych w nich niejasności. Wprowadzenie w firmie kodeksu praktyk w zakresie nadzoru właścicielskiego radykalnie zmienia sytuację. Już bowiem podstawowa (i na razie jedyna powszechnie stosowana) wersja takiego kodeksu, którą Giełda Papierów Wartościowych rekomenduje spółkom publicznym, zawiera zapisy mobilizujące radę do działania.
Według wspomnianego kodeksu, rada nadzorcza musi co roku przedłożyć walnemu zgromadzeniu zwięzłą ocenę sytuacji spółki. Słowo „zwięzła” sugeruje, że członkowie rady nie muszą być zbyt szczegółowi w opisie planów. Mogą na przykład wyjawić, że spółka będzie się rozwijać poprzez fuzje i przejęcia, ale nie muszą wskazywać, w jakich obszarach te transakcje nastąpią i jakich podmiotów będą dotyczyć. Nawet jednak opracowanie tak skondensowanej oceny nie jest możliwe bez merytorycznej dyskusji członków rady nadzorczej. Jest to ogromny krok naprzód wobec polskiego kodeksu handlowego, który zobowiązuje radę jedynie do zaopiniowania sprawozdania przedłożonego jej przez zarząd. Tu rada musi sama sformułować opinię.
Inny zapis kodeksu GPW, który pobudza rady do działania, to zobowiązanie członków, by starali się „otrzymywać od zarządu regularne i wyczerpujące informacje o wszystkich sprawach dotyczących spółki oraz o ryzyku związanym z prowadzoną działalnością i sposobach zarządzania tym ryzykiem”. Inicjatywa w zakresie dostarczania informacji o znaczeniu strategicznym przechodzi więc z zarządu na radę nadzorczą. To rada musi zdecydować, jakich informacji potrzebuje, by właściwie ocenić strategię zarządu, i to rada musi o nie wystąpić. Konsekwencje niewywiązania się z tego obowiązku nie są w Polsce zbyt dotkliwe. W Stanach Zjednoczonych to samo przewinienie jest już karane znacznie srożej – wprawdzie członkowie rady, którzy pozyskali informacje i podjęli błędne decyzje, unikają kary, ale ci, którzy nie poprosili o informacje, są indywidualnie skazywani z powództwa cywilnego (np. akcjonariuszy) na bardzo wysokie grzywny. Mimo braku srogich i indywidualnych konsekwencji sam zapis motywuje jednak polskie rady nadzorcze do większej mobilności.
Do aktywnego działania może skłaniać radę nie tylko bezpośredni wymóg. Członkowie zarządu mogą osiągnąć podobny efekt pośrednio – proponując odpowiednio rozbudowaną strukturę tego organu. Ponieważ – według kodeksu GPW – każdy komitet wyłoniony z rady powinien przedstawiać akcjonariuszom coroczne sprawozdanie ze swojej działalności, można zaryzykować stwierdzenie, że im większa jest liczba komisji w radzie, tym rada bardziej wnika w problemy firmy. Kodeks GPW zaleca wprawdzie powołanie tylko dwóch komitetów roboczych (ds. wynagrodzeń i audytu), ale może być ich znacznie więcej (np. komitet nominacyjny, oceniający nowych członków rady). W mojej spółce, Giełdzie Papierów Wartościowych, dodatkowo działają jeszcze trzy: komitet ds. strategii, komitet ds. corporate governance oraz wymuszony przez profil naszej działalności komitet ds. regulacji, sprawdzający zgodność nowych regulacji z już istniejącymi przepisami. Posiedzenia tych komitetów są znacznie częstsze niż posiedzenia samej rady. Tym samym wiele prac Rady Giełdy odbywa się właśnie w komitetach. Te zaś są na tyle kameralne w składzie i zawężone w zakresie prac, że wymuszają aktywność. Członkowie komitetów nie mają po prostu innego wyjścia, jak aktywnie w nich uczestniczyć.
Jeszcze innym sposobem aktywizowania rady nadzorczej, na który menedżerowie mają wpływ, jest kształtowanie porządku obrad rady. Zarząd może zawsze poprosić radę o umieszczenie jakiegoś punktu w porządku obrad. Problem w tym, że dla podtrzymania przyjaznych stosunków między zarządem i radą prośba taka jest zazwyczaj przekazywana w sposób nieformalny – ustnie. Łatwiej wtedy o decyzję odmowną. Ponieważ upieranie się przy swoim i ponawianie prośby w formie pisemnej mogłoby być uważane za afront wobec rady, odrzucenie ustnej prośby uchodzi zwykle płazem. Tymczasem wystarczy, by zarząd składał prośby od razu w formie pisemnej, by automatycznie zwiększył sobie szansę na decyzję pozytywną. W takim wypadku radzie trudno jest bowiem znaleźć wystarczające wytłumaczenie dla swojej ewentualnej odmowy. Aby ta forma komunikacji między zarządem i rada nadzorczą nie zadrażniała stosunków między tymi ciałami, zarząd może zaproponować wpisanie jej na stałe do reguł corporate governance spółki lub do regulaminu rady.
I wreszcie ostatni sposób dopingowania rady do aktywności – samoocena. Takie rozwiązanie, nieobecne w kodeksie praktyk GPW dla spółek publicznych, na Zachodzie jest stosowane coraz częściej. Rada nadzorcza ocenia wówczas roczną efektywność albo całego swojego gremium (co jest stosunkowo częste i co stosuje również m.in. moja spółka – GPW), albo każdego członka rady z osobna (co – według ostatniego raportu wpływowego bankiera inwestycyjnego Dereka Higgsa z 2003 roku – wprowadziło dotąd w Anglii zaledwie kilka najbardziej aktywnych firm ze 100 największych spółek giełdowych). W tym drugim przypadku efektywność bywa mierzona w sposób czysto mechaniczny – na przykład przez policzenie nieobecności członków rady w posiedzeniach. Zgadzam się, że sam udział nie oznacza aktywności. Obliczenia te dają jednak orientację, jak bardzo każdy członek rady jest zaangażowany w sprawy spółki.
Ostatnio w Stanach Zjednoczonych odnotowuje się przypadki firm, które poszły jeszcze dalej. Oceny efektywności rady nie dokonują w nich sami członkowie, lecz specjalnie wynajęta do tego celu firma zewnętrzna. Takie rozwiązanie ma tę przewagę nad samooceną, że nie rozbija ducha zespołu oraz nie przecina nici porozumienia i zaufania, jakie powstały w toku prac między członkami rady.
Niekompetencja
Nawet najbardziej aktywny członek rady nadzorczej nie będzie dla zarządu prawdziwym partnerem do dyskusji o strategii, jeśli nie będzie miał odpowiednich kwalifikacji. Mam tu na myśli głównie doświadczenie menedżerskie lub nadzorcze i wiedzę branżową, ale także miękkie umiejętności, takie jak mentalną niezależność sądów. Niektórzy członkowie rady muszą mieć dodatkowo wiedzę specjalistyczną z dziedziny finansów, księgowości lub prawa, która jest niezbędna w pracach komitetów audytu, wynagrodzeń, strategii czy nominacji. Niestety, nie ma nadmiaru kompetentnych ludzi w polskim biznesie. Często w ich miejsce akcjonariusze prywatnych spółek preferują ludzi o niewielkich kwalifikacjach, ale zaufanych i sprawdzonych: członków rodziny, bliskich znajomych, czy też współpracowników, którzy bywają zależni od nich służbowo i materialnie.
O tym, że takie postępowanie nie sprzyja pomyślności firmy, świadczą przykłady kilku spółek giełdowych z polskiego rynku. Jedna z nich – na potrzeby tego artykułu nazwijmy ją Ratex – była nadzorowana przez pięcioosobową radę „rodzinną”. W jej skład wchodziło dwóch dużych udziałowców (którzy razem mieli 40% akcji spółki), ich żony oraz pewien znajomy. Tak skomponowana rada niczym nie różniła się od walnego zgromadzenia spółki. Dodatkowo obaj akcjonariusze byli zatrudnieni w Rateksie na stanowiskach menedżerskich, choć nie wchodzili w skład zarządu. Obaj też mieli swoje własne firmy, które obsługiwały spółkę jako dostawcy. Uczestnicząc w zarządzaniu Rateksem, a jednocześnie sprawując kontrolę nad wszystkimi jego organami nadzorczymi, dominujący akcjonariusze bez przeszkód wyprowadzali pieniądze ze spółki. Fikcyjna rada nadzorcza i fikcyjne walne zgromadzenie miały być gwarantem, że proceder ten da się ukryć. Niestety, z czasem wyniki spółki zaczęły się pogarszać. W ciągu kilku lat, od 1997 do 2005 roku, kurs jej akcji spadł o ponad dwie trzecie. Dopiero w efekcie buntu akcjonariuszy mniejszościowych inwestorzy większościowi zmienili skład rady, wprowadzając do niej członków niezależnych. Od tego czasu ceny akcji spółki rosną. Duzi akcjonariusze pozostali w spółce, bo zrozumieli, że nielegalne praktyki się nie opłacają. To, co na nich zyskali, jest bowiem niczym w porównaniu z tym, co stracili z tytułu spadku kursu akcji spółki.
Wspomniany przypadek „rodzinnej” rady nadzorczej nie był odosobniony na polskiej giełdzie. Znam co najmniej jeszcze dwa takie przypadki. Inne spółki dojrzały jednak do zmiany praktyk znacznie szybciej. Jedna z nich – po dwóch latach, ale dopiero wtedy, gdy mniejszościowi akcjonariusze wzburzyli się spadkiem kursu o ponad 50%.
Jak zatem sprawić, by członkowie rady nadzorczej byli kompetentni? Przywoływany wciąż przeze mnie kodeks corporate governance, jaki stosuje GPW wobec spółek publicznych, stawia sprawę jasno: „członek rady nadzorczej powinien posiadać należyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz doświadczenie życiowe”. Jednak z tą – zdawałoby się oczywistą – zasadą nie zgadza się blisko 10% polskich spółek publicznych. Te zaś zarządy, które wprowadziły zasadę w życie, nie zawsze zyskują wartościowych sparingpartnerów. Bywa tak na przykład w przypadku zaangażowania do rady ludzi nauki – profesorów wyższych uczelni czy uznanych ekspertów z ośrodków badawczych. Ich wiedza na pewno jest mocnym atutem, ale też często bywa przekleństwem. Przyzwyczajeni do gruntownego badania zjawisk przed wydaniem ostatecznej decyzji, wolą bowiem wstrzymać się od głosu, niż wysnuć pochopne wnioski. Nie twierdzę, że taka prawidłowość dotyczy wszystkich ludzi nauki (bo osobiście znam przypadki wręcz przeciwne), chcę jedynie przestrzec zarządy przed pułapką niedopasowania kompetencji do potrzeb spółki.
Co jednak począć z członkami rady nadzorczej, którzy są kompetentni tylko w niektórych obszarach (np. znają się na zarządzaniu biznesem i zarządzaniu ryzykiem, ale nie czują specyfiki branży czy przedsiębiorstwa)? Trzymając się litery wspomnianego wyżej zapisu, raczej nie powinni być w ogóle brani pod uwagę przy wyborze składu rady nadzorczej. Taka interpretacja mocno zawężałaby jednak listę kandydatów. Dlatego zarządy niektórych spółek zachodnich wychodzą poza podstawowe zasady corporate governance i stosują działania pragmatyczne. Organizują na przykład intensywne szkolenia wprowadzające nowych członków rady w specyfikę spółki. Jeśli zarząd faktycznie chce zdobyć kompetentnego partnera do dyskusji o strategii, a przy okazji nawiązać nieformalne stosunki z radą, powinien takie szkolenia przeprowadzić osobiście. O ile wiem, taka praktyka – zarówno organizowanie szkoleń wprowadzających, jak i ich osobiste prowadzenie – nie jest w Polsce rozpowszechniona. Zarządy polskich firm mają tu jeszcze wiele do zrobienia.
Brak niezależności
Trzecim niedomaganiem polskich rad nadzorczych, które przewija się w wielu narzekaniach prezesów firm, jest brak niezależności członków rady. Problem ten nie jest typowo polski, występuje praktycznie na całym świecie. Z tą tylko różnicą, że w Polsce i w innych krajach Europy rada uzależniona jest zwykle od dużych akcjonariuszy, a w Stanach Zjednoczonych – od prezesa. W Polsce, inaczej niż w Stanach, wiele spółek znajduje się bowiem w posiadaniu dużych akcjonariuszy, mających nawet ponad 50% akcji. Ci zaś domagają się zazwyczaj prawa do tego, by utrzymać realną władzę nad spółką przez desygnowanie do rady swoich przedstawicieli w liczbie proporcjonalnej do posiadanych udziałów. Przypominam powyższą różnicę tylko po to, by zaznaczyć, że polscy menedżerowie powinni unikać pokusy adaptowania na polski rynek rozwiązań amerykańskich, a raczej szukać pomysłów na rynku europejskim.
Co zatem oferuje polskim zarządom Europa? Zacznijmy, jak zwykle, od Polski, a konkretnie od jedynego istniejącego nie tylko na papierze kodeksu corporate governance, jaki stosuje Giełda Papierów Wartościowych wobec spółek publicznych. Przewiduje on, że „przynajmniej połowę członków rady nadzorczej powinni stanowić członkowie niezależni”, a w spółkach, gdzie główny akcjonariusz ma ponad 50% ogólnej liczby głosów, niezależnych powinno być co najmniej dwóch członków, w tym przewodniczący komitetu ds. audytu. Zapis ten wzbudza wiele kontrowersji wśród polskich spółek publicznych. Odrzucając go, spółki twierdzą z reguły, że niejasne są kryteria niezależności albo że zasada ta przeczy innej ogólnej zasadzie, która każe uwzględniać interes akcjonariuszy proporcjonalnie do wniesionego wkładu. Jeszcze inne spółki publiczne informują, że próbowały zaangażować większość członków niezależnych, ale rozwiązanie to nie sprawdziło się – przychody i zyski były po prostu niższe niż teraz, gdy w radzie dominują przedstawiciele dużych akcjonariuszy.
Trudno nie zgodzić się z rozumowaniem, które stoi za powyższymi argumentami. W każdej odpowiedzi jest jakaś racja. Tyle tylko, że wszystkie omijają problem, zamiast go rozwiązać. Zależność członków rady nadal bowiem istnieje i rodzi podejrzenie, że rada nie będzie w pełni otwarta na merytoryczną dyskusję z zarządem. Zależność burzy też system wzajemnej kontroli (tzw. checks and balances) różnych organów władzy w spółce. Działając wspólnie, duży akcjonariusz i rada nadzorcza dysponują przecież wystarczającą siłą, by narzucić wybrany przez siebie kierunek rozwoju zarządowi.
Problem niezależności można jednak rozwiązać pośrednio. Jeśli bowiem menedżerowie potraktują kodeks corporate governance nie tylko jako system kontroli, ale także jako pomoc w usprawnianiu organów spółki – do czego ich serdecznie namawiam i do czego staram się w tym artykule przekonać – mogą nieco zredefiniować problem niezależności. Zależność od kogoś jest bowiem tylko wtedy naganna, gdy prowadzi do stronniczości w podejmowaniu decyzji. I to właśnie tę stronniczość – która może być efektem powiązań z akcjonariuszami lub innymi podmiotami zewnętrznymi – należy piętnować. Jak? Choćby przez egzekwowanie zapisanego w kodeksie GPW zalecenia, by członkowie rady składali publiczne oświadczenia o swoich powiązaniach z akcjonariuszami lub o braku takich powiązań. Otwarte przyznanie się członka rady do powiązań z akcjonariuszami lub z podmiotami zewnętrznymi, których jego decyzje dotyczą, nie eliminuje problemu stronniczości, ale znacznie go ogranicza, stwarzając coś w rodzaju publicznej kontroli. Wiedząc, że jakiś członek rady jest powiązany z większościowym akcjonariuszem, pozostali członkowie rady, zarząd i mniejszościowi akcjonariusze będą zapewne bacznie patrzeć mu na ręce i sprawdzać, czy nie wykorzystuje znajomości dla partykularnych interesów większościowego akcjonariusza. Nieformalna presja bywa czasem bardziej skuteczna niż przepis prawny.
Stronniczość można ograniczać również innymi metodami. Jedną z nich jest uniezależnienie rady od środków zarządu i akcjonariuszy. W zachodnich spółkach często wyposaża się radę we własne środki na przeprowadzenie badań lub ekspertyz czy na szkolenia. W ten sposób rada zyskuje możliwość zdobycia obiektywnej i pogłębionej informacji o spółce ze źródeł innych niż firmowe.
***
Zarządom wielu polskich firm trudno jest wyobrazić sobie, że rada nadzorcza może być dla nich prawdziwym partnerem w ustalaniu kierunku rozwoju firmy. Menedżerowie przyzwyczaili się więc do narzekania. Że rada niekompetentna, że pasywna, że stronnicza. Tymczasem mogą ten stan rzeczy zmienić. Wszystko zależy od tego, czy dostrzegą drugie dno w często dyskredytowanym przez nich narzędziu, jakim jest kodeks zasad nadzoru właścicielskiego, i czy zastosują je w swojej firmie. Muszą przestać myśleć o corporate governance wyłącznie jako o zbiorze przepisów, które wprowadzają dodatkową biurokrację i nakładają nowe ograniczenia. Ten zbiór przepisów ma bowiem również drugą, niedocenianą stronę medalu. Służy do dyscyplinowania i profesjonalizacji wszystkich organów spółki, a dla samego zarządu jest szansą na to, że będzie mógł po prostu w spokoju wykonywać swoją pracę.
O tym jednak, czy narzędzie w postaci zasad nadzoru właścicielskiego będzie skuteczne, decydują same zarządy. To one bowiem inicjują zwykle wprowadzanie kodeksu corporate governance w firmie. To one muszą przekonać do tego rozwiązania pozostałe organy spółki. To one wreszcie muszą wymyślać alternatywne rozwiązania swoich problemów (w rodzaju bierności czy niekompetencji rady), wtedy gdy inne organy spółki odrzucą standardowe rozwiązania proponowane w kodeksach publicznych. Mówię „muszą”, ale jestem przekonany, że zarządy zaangażują się w ten proces z przekonaniem. Do wygrania mają bowiem spokojny tok pracy i co najmniej dużą premię roczną za przewidywalny i bezpieczny wzrost wartości spółki w długim okresie.
