Streszczenie: Hierarchiczne struktury organizacyjne są stopniowo zastępowane przez "sieci zespołów" – elastyczne, zdecentralizowane jednostki skoncentrowane na konkretnych misjach, produktach lub klientach. Według raportu Global Human Capital Trends 2016, aż 92% firm uważa przeprojektowanie swoich struktur za ważne lub bardzo ważne. Nawet amerykanska armia, jak opisuje generał Stanley A. McChrystal w książce "Team of Teams", zdecydowała się na decentralizację dowodzenia, tworząc wyspecjalizowane pododdziały zdolne do samodzielnych decyzji w czasie rzeczywistym. Nowoczesne organizacje charakteryzują się zespołami skoncentrowanymi na misji, przewodzonymi przez specjalistów, a nie zawodowych menedżerów, oraz elastycznością w dostosowywaniu się do zmieniających się warunków rynkowych. Kluczowe jest również upełnomocnienie pracowników i decentralizacja ośrodków decyzyjnych.
Hierarchiczne struktury organizacji nie są odwracane do góry nogami, są rozmontowywane od środka – stwierdzają w raporcie Global Human Capital Trends 2016 analitycy Deloitte University Press. Badanie przeprowadzone na ponad 7 tysiącach firm na całym świecie potwierdza to, o czym specjaliści zarządzania mówią już od lat: „sieci zespołów” to podstawa organizacyjna nie tylko innowacyjnych przedsiębiorstw, ale też kopalń, szpitali oraz… amerykańskiej armii.
O budowaniu inteligentnej organizacji pisałam w poprzednim wpisie, gdzie przedstawiłam jedną z bardziej obrazowych klasyfikacji struktur Frederica Laloux. Proces ten odbywa się stopniowo, bo menedżerowie wciąż zapatrzeni są w tradycyjne pionowe struktury. Zmiany nabierają jednak rozpędu. Dobitnie pokazuje to raport Global Human Capital Trends 2016: aż 92% badanych na całym świecie firm uważa, że „przeprojektowanie” ich struktur jest „ważne” albo „bardzo ważne”. To zdecydowanie najistotniejsze wyzwanie, przed jakim stoją w tym roku. Na czym polega w praktyce?
W stronę decentralizacji
Przede wszystkim firmy dążą do decentralizacji ośrodków decyzyjnych. Upełnomocnienie pracowników (empowerment) staje się kluczem do budowy organizacji skoncentrowanych na produkcie albo kliencie (product‑centric, customer‑centric organizations).
Z badań wynika, że 38% wszystkich firm oraz 24% dużych firm zatrudniających ponad 50 tys. osób jest zorganizowanych funkcjonalnie. Ale aż 80% firm jest w trakcie restrukturyzacji albo dopiero co ukończyło taką restrukturyzację. Tylko 7% nie ma jej nawet w planach.
Na decentralizację dowodzenia zdecydowało się nawet amerykańskie wojsko. Jak opisuje to w książce Team of Teams generał Stanley A. McChrystal, który dowodził oddziałami specjalnymi w Iraku – do zmian zmusiły go ekstremalne warunki misji. Pionowy hierarchiczny chain‑of‑command (łańcuch dowodzenia) nie miał najmniejszych szans w starciach z bojownikami. Aby stawić czoła terrorystom, dowództwo postawiło na decentralizację systemu dowodzenia. Stworzono wyspecjalizowane pododdziały, zdolne do samodzielnych decyzji w czasie rzeczywistym, reagując na zewnętrzne bodźce. Kluczową rolę odgrywali oficerowie łącznikowi.
Armia nie zmieniła formalnej struktury w Iraku. To nie tylko byłoby szalenie trudne ze względu na biurokrację, ale też zbyt ryzykowne. Łatwiej było na stare struktury nałożyć nowe, które pozwalały oficerom działać obok oficjalnych administracyjnych stanowisk i prowadzić projekty związane z poszczególnymi misjami wojskowymi.
6 cech sieci zespołów
Jak wygląda nowa forma organizacji, do której tak wiele firm dąży? To „sieć zespołów”, świetnie skomunikowanych, zdolnych do samodzielnych decyzji. W tę stronę ewoluują firmy, armia, organizacje rządowe na całym świecie.
Przyszłość organizacji firm to sieci zespołów
Takie struktury mają kilka ważnych cech:
zbudowane są wokół zespołów skoncentrowanych „na misji” (w przypadku firm: na kliencie bądź produkcie),
zespołom przewodzą nie zawodowi menedżerowie, ale specjaliści z dziedziny danego projektu – zespoły są na tyle małe, że dowodzenie nimi nie wymaga wyjątkowych technik zarządzania; jednocześnie jednak przywództwo poprzez przykład (leadership by example) sprawdza się w nich najlepiej,
zamiast koncentrować się na celach i wynikach zespoły same wyznaczają sobie cele pośrednio wpisujące się w strategię organizacji,
miejscem jednoczącym zespoły nie są poszczególne silosy organizacyjne, ale węzły informacyjne albo operacyjne, które w naturalny sposób skupiają wokół siebie poszczególne osoby,
zespoły grupują się w ramach kompetencji, nie stanowisk – pozwala to osobom o różnej wiedzy i różnych umiejętnościach (inżynierom, handlowcom, marketerom, specjalistom obsługi klienta, logistykom) wchodzić w interakcje w ramach poszczególnych projektów,
pracownicy działają w różnych zespołach w zależności od potrzeb – zmieniają je i w ten sposób efektywniej mogą się od siebie uczyć; mogą też sprawdzać, w jakich konfiguracjach pracuje im się najlepiej, i eksperymentować organizacyjnie.
„Sieci zespołów” są adaptowane przez organizacje różnego typu. Ta struktura nie jest już jedynie zarezerwowana dla nowatorskich firm technologicznych. Autorzy raportu wskazują przykłady z sektorów obciążonych poważnymi obostrzeniami związanymi z bezpieczeństwem, takich jak np. usługi medyczne. Klinika w Cleveland przebudowała organizację szpitala, tworząc zespoły poświęcone poszczególnym problemom pacjentów, a nie – jak ma to miejsce w tradycyjnych szpitalach – grupujące specjalistów w poszczególne silosy: pielęgniarki, anestezjologów, chirurgów itp. Na podobne zmiany decydują się duże korporacje, jak 3M, Nestlé, General Electric, IBM.
Katalizatorem jest rewolucja technologiczna w komunikacji. Współpraca zdalna jest łatwiejsza niż kiedykolwiek. Organizacje przestawiają się z komunikacji opartej na mailach na komunikatory takie jak Slack.
Przyszłość i sieci w polskich firmach
Jak wyglądać będzie świat zdominowany przez „sieci zespołów”? Zmieni się wiele. Oto kilka przykładów:
cele będą wyznaczane na dole organizacji, a góra będzie je jedynie zatwierdzała,
wyniki pracy oceniane będą na bieżąco, w czasie rzeczywistym, nie raz na kwartał czy rok (aż ⅔ badanych przez Deloitte firm właśnie zmienia swój system ocen),
kadra zarządcza średniego szczebla może zniknąć – już teraz zakres, rozpiętość kontroli (span of control), czyli średnia liczba osób raportujących do przełożonego, wzrasta z 9,7 do 11,4 w dużych amerykańskich firmach,
pracownicy będą postrzegani jako zasoby całej organizacji, nie zasoby w dyspozycji menedżera.
Przyszłość to „sieci zespołów”. Czy twoja firma jest gotowa na organizacyjną rewolucję?
Pozostaje pytanie: jak na te zmiany odpowiedzą polskie firmy? Z pewnością ich przewagą nad zachodnimi jest to, że mają nieco więcej czasu na analizę i dostosowanie swoich działań. Od czego więc powinniśmy zacząć budowanie „sieci zespołów”?
zacznij analizować struktury organizacyjne – szukaj sposobów na wprowadzenie zespołów skoncentrowanych na klientach, rynkach lub produktach,
wyodrębnij najbardziej zaangażowanych pracowników i zadaj sobie pytanie, co sprawia, że się wyróżniają,
zachęć zmotywowanych pracowników do uczestnictwa w wyznaczaniu celów,
warstwa po warstwie staraj się spłaszczać organizację,
wyodrębnij węzły informacyjno‑komunikacyjne, to wokół nich będą grupować się „sieci zespołów”,
zachęcaj pracowników do przemieszczania się z zespołu do zespołu,
pozwól zespołom realizować cele, które same mogą sobie wyznaczyć.
Pierwszy krok jest najłatwiejszy. Coraz więcej polskich firm zaczyna mapować swoje struktury. Dzięki temu dostrzegają rzeczywiste przepływy w organizacji, a to pozwala tworzyć w jej ramach „sieci zespołów”. Ponieważ zajmuję się tym na co dzień, zachęcam do lektury poświęconego temu zagadnieniu. Mogą go Państwo znaleźć na firmowym blogu Mapy organizacji.
