Przyszłość pracy leży w ekosystemach kadrowych

Ekosystemy kadrowe mogą wspierać liderów w lepszym zarządzaniu zmianami wywołanymi przez czynniki technologiczne, społeczne i ekonomiczne.

Gdybyśmy poprosili przywódców o zdefiniowanie, czym są zasoby kadrowe w ich organizacjach, od razu zapewne usłyszelibyśmy coś w rodzaju: “Cóż, to bardzo ciekawe zagadnienie, zwłaszcza ostatnio”. Obecnie są to bowiem nie tylko formalnie zatrudnieni pracownicy, lecz także podwykonawcy, niezależni współpracownicy, dostawcy usług profesjonalnych, twórcy aplikacji, osoby oferujące swój wkład w ramach crowdsourcingu oraz inni partnerzy.    

Skuteczne zarządzanie zespołem osób, w którego skład wchodzą zarówno wewnętrzni pracownicy, jak zewnętrzni kontrahenci w sposób wspierający realizację strategii organizacji i spójny z jej wartościami jest w dzisiejszym świecie biznesu wręcz koniecznością. Jednak nadal pokutują tradycyjne praktyki zarządzania przy jednoczesnym przestarzałym spojrzeniu na zasoby kadrowe, które koncentruje się na pojęciu pracowników definiowanych jako grupa zatrudnionych na umowę o pracę osób, realizujących pewne liniowe ścieżki kariery, w trakcie których wytwarzają wartość dla organizacji.  

Siedemdziesiąt pięć procent respondentów w naszej ogólnoświatowej ankiecie przeprowadzonej w 2020 roku z udziałem 5118 menedżerów uznaje za kadrę zarówno pracowników wewnętrznych, jak i niezależnych. Rosnąca liczba, różnorodność, a także waga różnych modeli organizacji pracy to czynniki, które zaczęły determinować sposób, w jaki praca ta jest wykonywana w firmie (i na jej rzecz).   

Obserwujemy wiele przedsiębiorstw, które sprawdzają różne sposoby zarządzania wszystkimi kategoriami pracowników i kontrahentów w zintegrowany sposób. Pojawiło się również kilka nowatorskich praktyk. Jednak mimo wszystko nadal istnieje niewiele najlepszych praktyk (o ile w ogóle istnieją jakiekolwiek) pomagających na poziomie strategicznym i operacyjnym radzić sobie z rozproszoną, różnorodną siłą roboczą wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Menedżerowie poszukujący zintegrowanego podejścia do kierowania niejednorodną rzeszą ludzi świadczących ich firmom pracę lub usługi ciągle nie znajdują satysfakcjonujących rozwiązań.   

Naszym zdaniem najlepszym sposobem na uświadomienie sobie zachodzących zmian i odpowiednie dostosowanie do nich działań jest przyjęcie koncepcji ekosystemów kadrowych. Definiujemy je jako struktury złożone z powiązanych ze sobą podmiotów, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, wykonujących pracę na rzecz realizacji indywidualnych oraz wspólnych celów.  

Zarządzanie ekosystemem kadrowym to coś więcej niż próba ujednolicenia odmiennych praktyk stosowanych w relacjach z pracownikami oraz kontrahentami zewnętrznymi. To zupełnie nowe podejście, które wymaga nowego rozwiązania. Nasze spostrzeżenia i wnioski czerpiemy z dwóch lat badań, podczas których przeprowadziliśmy dwie globalne ankiety z udziałem menedżerów, a także wywiady indywidualne z liderami i naukowcami. W tym krótkim artykule przedstawiamy koncepcję ekosystemów kadrowych i podpowiadamy, jak może ona pomóc menedżerom lepiej skoordynować strategię biznesową ze strategią zarządzania siłą roboczą. 

Cztery argumenty przemawiające za koncepcją ekosystemów kadrowych

Poniżej opisujemy kilka przemian —o charakterze technologicznym, społecznym i ekonomicznym — z którymi dotychczas stosowane praktyki zarządzania sobie nie radzą. Nasze najnowsze badania sugerują, że idea ekosystemów kadrowych może być szansą dla menedżerów, by skuteczniej mogli reagować na zachodzące zmiany.

Trend 1: Coraz więcej pracy dla organizacji wykonują osoby niebędące ich pracownikami. Według niektórych oszacowań ich udział to ponad 25%. Dane z wielu źródeł sugerują, że zapotrzebowanie na współpracowników zewnętrznych będzie rosnąć, czemu sprzyja rozwój platform cyfrowych ułatwiających firmom zarządzanie realizacją zadań dorywczych i zleceń (a w dodatku tego typu prac będzie coraz więcej)Indeks górny 2². Ta tendencja zbiega się z inną, a mianowicie ze wzrostem liczby wysoko wykwalifikowanych pracowników kreatywnych lub technicznych (jak analitycy danych), którzy najchętniej biorą udział w konkretnego rodzaju projektach i mogą współpracować z jedną bądź kilkoma firmami.    

Te trendy na rynku pracy pociągają za sobą następujące wyzwania:

1. Większość organizacji zauważa, że „brak im spójności w zarządzaniu pracownikami alternatywnymi lub brak jednego procesu do zarządzania nimi” w różnych obszarach funkcyjnychIndeks górny 2².

2. Dostęp do bardziej różnorodnej kadry wzmaga konieczność dokonywania strategicznych decyzji odnośnie modelu współpracy z ludźmi o nowych umiejętnościach i możliwościach: Czy ma to być umowa o pracę czy formy tymczasowego zaangażowania?

3. Utrzymanie działania organizacji w zgodzie z jej wartościami oraz wytworzenie trwałej i spójnej kultury może być jeszcze trudniejsze, gdy duża część pracujących dla firmy ludzi nie jest zatrudniona na stałe.

Zastosowanie koncepcji ekosystemu kadrowego pozwala menedżerom dokonać serii konsekwentnych wyborów, dzięki którym te problemy się rozwiążą. Wiążą się z tą koncepcją jednak pewne nowe pytania: Jak wygląda zbiór spójnych praktyk i metod zarządzania całym ekosystemem? Jaką tożsamość chcemy nadać naszemu ekosystemowi kadrowemu? Na jakich zasadach będziemy decydować czy zatrudniać na stałe czy będziemy „wynajmować” talenty i umiejętności niezbędne w naszym ekosystemie?     

Trend 2: Charakter ludzkiej pracy ciągle ewoluuje. Tymczasem opisy stanowisk niejednokrotnie podtrzymują tradycyjne sposoby zarządzania. Półroczne oceny wyników i roczne podwyżki za wyniki są przewidziane dla pracowników, którzy są i będą na swoich stanowiskach długo, a ich rozwój zawodowy przebiega liniowo. Jednak nie tylko my dostrzegamy nadejście bardziej krótkofalowych, opartych na konkretnych umiejętnościach i zespołowych inicjatyw, gdzie technologia pomaga uwalniać ludzki potencjałIndeks górny 3³.

Jednocześnie widzimy, że podejście do wynagradzania też musi się zmienić, ponieważ w miarę jak pracownicy podnoszą kwalifikacje rośnie ich apetyt na wyższe płace. W reakcji na te zmiany firmy zaczęły tworzyć wewnętrzne „giełdy” talentów, które umożliwiają pracownikom swobodniejsze przemieszczanie się pomiędzy stanowiskami w poszukiwaniu kwalifikacji i doświadczenia bez konieczności zmiany pracodawcy. Kiedy tego typu rozwiązania motywują pracowników i jednocześnie dają menedżerom możliwość szukania talentów na potrzeby konkretnych projektów, pojawia się coś na kształt wewnętrznych targów pracyIndeks górny 4⁴. Pomimo swej atrakcyjności te wewnątrzfirmowe giełdy pracy są ograniczone przez pulę dostępnych pracowników oraz tendencję (i motywację) menedżerów do „zbierania” najbardziej utalentowanych pracowników dla siebie. Tymczasem struktura ekosystemu kadrowego umożliwia organizacjom włączenie do swojej puli także talenty z zewnątrz.

Wyzwania pojawiające się w procesach wdrażania nowych ludzi do pracy w firmie i mierzenia wyników wprawdzie pozostają, ale danie menedżerom możliwości zintegrowanego wyszukiwania odpowiednich ludzi zarówno pośród stałych pracowników firmy, jak niezależnych usługodawców jest warte zachodu. Zwłaszcza, że obecnie istnieją już systemy zarządzania talentami oparte na sztucznej inteligencji, które znacznie poprawiają i przyspieszają proces wyszukiwania, generując lepszej jakości wyniki.  

Trend 3: Coraz bardziej uświadamiamy sobie, że różnorodność i inkluzywne podejście do zatrudnionych pozwala wygenerować większą wartość dla organizacji. Pojawia się coraz więcej badań, z których wynika, że większa różnorodność i integracja owocują lepszymi wynikamiIndeks górny 5⁵. Wprowadzając strukturę ekosystemu dla wszystkich zatrudnionych, zwłaszcza gdy towarzyszą jej cyfrowe technologie ułatwiające współpracę, organizacje mogą zacząć przyciągać kandydatów, jacy wcześniej do nich nie trafiali. Zaproszenie do współpracy wszystkich chętnych, także tych zainteresowanych krótkotrwałymi projektami lub wyłącznie pracą zdalną daje firmie możliwość poznania ludzi o bardzo różnorodnych doświadczeniach i umiejętnościach.

Pewien menedżer z ogólnoświatowej firmy usługowej powiedział nam, że z powodu pandemii COVID‑19 program staży został zorganizowany online, dzięki czemu firm mogła zaproponować trzy razy więcej miejsc. Zostały złagodzone kryteria odnośnie lokalizacji oraz kwalifikacji stażystów. Wszystko to zaowocowało znacznie bardziej zróżnicowaną grupą kandydatów. Z tej powiększonej puli firma prawdopodobnie zatrudni (i zatrzyma) w nadchodzących latach bardziej różnorodne grono    pracowników. Oferowanie staży online szerzej niż dotychczas sprawiło, że menedżerowie stali się bardziej otwarci na współpracę z wieloma różnymi typami osób. Organizacje mogą wykorzystać ekosystemy zatrudnienia do budowania większej różnorodności, z której będą mogły czerpać na bieżąco przy pojawiających się projektach.  

Trend 4: Zarządzanie pracownikami jest coraz bardziej skomplikowane. Firmy od lat posiłkują się zewnętrznymi kontrahentami w obszarze IT. Ostatnio na podobnych zasadach po zasoby ludzkie sięgają również działy marketingu, B&R, HR, obsługi klienta i finansówIndeks górny 6⁶. Zwykle jednak organizacje mają oddzielne, niezintegrowane podejścia oraz procesy do zarządzania pracownikami stałymi i niezależnymi kontrahentami. Odpowiedzialność za pierwszą grupę spoczywa na dziale  HR, tymczasem współpracownicy zewnętrzni to domena działu zakupów oraz kilku innych. Niewiele firm ma więc pełny widok na zespół którym rzeczywiście dysponujeIndeks górny 7⁷.

Pytania oraz zagadnienia dotyczące ogółu osób pracujących dla danej organizacji często pozostają bez odpowiedzi na poziomie reguł i systemów zarządzania przedsiębiorstwem. I to jest problem. W okresie pandemii COVID‑19 jedna z ankietowanych firm musiała opracować dokładne dane dotyczące liczby pracujących dla niej osób w celu zapewnienia ciągłości wypłat wynagrodzeń, a także analizy absencji, wymagań informatyczno‑technicznych oraz dodatkowych świadczeń niezbędnych przy przejściu w tryb pracy zdalnej. Menedżerowie szybko zorientowali się, że nie są w stanie podać dokładnej liczby. Dział HR oczywiście mógł przedstawić statystyki odnośnie pracowników wewnętrznych, ale nikt nie miał pełnej wiedzy o wszystkich osobach, pracujących z firmą na innych zasadach. Okazało się, że proces doboru kontrahentów i rekrutacji był zbyt zdecentralizowany.  

Ekosystem kadrowy to podejście, które może rozwiązać opisany powyżej problem przenosząc zarządzanie całą pulą osób pracujących na rzec firmy na wyższy poziom w organizacji, czyli poziom zarządu. Zastosowanie tej koncepcji nie tylko pomaga zagwarantować spójną realizację kluczowych procesów zarządzania ludźmi, lecz także pozwala liderom nieustannie dbać o to, by wartości i normy organizacji dotyczyły wszystkich ludzi. Najbardziej postępowe firmy wdrażają interdyscyplinarne systemy, gdzie reprezentowane są zarówno osoby podlegające działowi HR, jak i te pracujące w ramach łańcucha dostaw/zakupów, obsługi finansów, a także liderzy jednostek biznesowych i inni. W niektórych organizacjach możliwości rozwoju zawodowego oferowane są nie tylko pracownikom wewnętrznym, lecz także szerszemu gronu. Są też takie organizacje, które zadbały o ciągłość wypłat wynagrodzeń także dla zewnętrznych kontrahentów. Dodatkowo dostrzegamy szanse płynące z strategicznego partnerstwa z wyspecjalizowanymi platformami online, które  pozwalają zintegrować i przyspieszyć procesy zarządzania wszystkimi pracownikami i współpracownikami.  

Ekosystemy kadrowe i strategiczne korzyści, jakie daje ich implementacja

Menedżerowie muszą dokonywać ważkich wyborów odnośnie sposobu zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą oczywiście nadal stosować odrębne praktyki i prowadzić funkcjonujące równolegle systemy dla pracowników wewnętrznych i zewnętrznych albo zdecydować się na wypracowanie nowego, bardziej holistycznego podejścia do zasobów kadrowych, które uwzględnia różne rodzaje pracowników oraz umiejętności.    

Nasze badania wyraźnie sugerują, że koncepcja ekosystemu kadrowego niesie ze sobą wiele korzyści strategicznych dla firmy. Myśląc kategoriami ekosystemów menedżerowie mogą odkryć, a także wytworzyć, pewne współzależności pomiędzy zatrudnionymi na stałe a zewnętrznymi współpracownikami. Oczywiście, nie lekceważymy potencjalnych wad podejścia ekosystemowego. Zdajemy sobie sprawę z tego, że wymaga ono rozwagi oraz dokładnej analizy takich zagadnień jak prawo pracy, świadczenia pracownicze, różnorodność i inkluzywność, a także kultura organizacyjna. Ale mimo wszystko zintegrowane spojrzenie na zasoby ludzkie pozwala wypracować bardziej wydajną i skuteczną współpracę w organizacji, a to z kolei umożliwia zdefiniowanie na nowo, co w danej organizacji w ogóle jest możliwe. W rezultacie ekosystemy kadrowe prowadzą do przeformułowania odwiecznego strategicznego pytania. Zamiast pytać (jedynie): „Jakich pracowników potrzebujemy do realizacji naszej strategii?”, dzięki podejściu ekosystemowemu menedżerowie mogą zapytać: “Jaka strategia jest możliwa do zrealizowania biorąc pod uwagę nasze zasoby kadrowe?”.

Ta zmiana perspektywy rozwija i łączy strategię biznesową ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi. To jest właśnie obietnica ekosystemów kadrowych. Jeżeli obecnie panujące trendy będą kontynuowane i coraz więcej zadań merytorycznych należeć będzie do współpracowników zewnętrznych, konkurencyjność firm może być determinowana tym, na ile dobrze uda im się spełnić tę obietnicę.  

Komentarz redaktora: Autorzy dziękują ośrodkowi badawczo‑edukacyjnemu Center for Integrated Research firmy Deloitte za wsparcie przy pracy nad tym artykułem.

Materiały źródłowe:

Indeks górny 1¹. J.B. Fuller, M. Raman, J. Palano, i in., Building the On‑Demand Workforce, plik PDF (Boston: Harvard Business School i BCG, 2020), www.hbs.edu.

Indeks górny 2² E. Volini, J. Schwartz, I. Roy, i in., Leading the Social Enterprise: Reinvent With a Human Focus, Deloitte Insights, dostęp z dn. 21 grudnia 2020, https://www2.deloitte.com.

Indeks górny 3³. N. Climer, Automation Can Help Humans Enjoy Happy, Productive Working Lives, Financial Times, 26 sierpnia 2019, https://www.ft.com; S. Estrada, Skills Are the Currency of the Future: The Rise of a Skills‑Based Economy, HR Dive, 5 listopada 2020, https://www.hrdive.com.

Indeks górny 4⁴. M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, i in., Opportunity Marketplaces: Aligning Workforce Investment and Value Creation in the Digital Enterprise, MIT Sloan Management Review, 28 kwietnia 2020, https://sloanreview.mit.edu.

Indeks górny 5⁵. S.E. Page The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, wyd. uaktualnione (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2008); S.J. Creary, Resourcefulness in Action: The Case for Global Diversity Management, rozdz. 2 w Positive Organizing in a Global Society, red. red. L.M. Roberts, L.P. Wooten, M.N. Davidson (Nowy Jork: Routledge, 2015).

Indeks górny 6⁶.Volini, i in., Leading the Social Enterprise

Indeks górny 7⁷. Contingent Workforce Landscape: Trends and Strategies, PeopleScout, dostęp z dn. 15 grudnia 2020, www.peoplescout.com.