Przezroczysta korporacja

Streszczenie: W dążeniu do innowacji i przewagi konkurencyjnej, korporacje coraz intensywniej współpracują ze swoimi klientami i partnerami biznesowymi. Taka otwartość na komunikację z otoczeniem stanowi jednak istotne wyzwanie dla organizacji o silnie hierarchicznych strukturach. Decyzja o udostępnieniu informacji partnerom biznesowym zależy w dużej mierze od zaufania do nich – przekonania, że zdobyta wiedza zostanie wykorzystana na korzyść firmy, a nie przeciwko niej. W gospodarce opartej na wiedzy i informacji, gdzie niezależne przedsiębiorstwa tworzą globalne sieci, zaufanie nabiera szczególnego znaczenia zarówno w aspekcie etycznym, jak i ekonomicznym. Otwartość informacyjna pozwala partnerom z zewnątrz dostrzegać możliwości wprowadzania innowacji w procesach, produktach i usługach firmy. Jednak należy pamiętać, że partnerzy mogą z czasem przejść do konkurencji, zabierając ze sobą zdobytą wiedzę. Dlatego warto założyć, że takie przejścia są możliwe i zarządzać zaufaniem w sposób ostrożny, dostosowując ilość udostępnianych informacji do poziomu zaufania. Aby zabezpieczyć się przed utratą wiedzy na rzecz konkurencji, warto wprowadzać kulturę częstych zmian. Zdolność do wprowadzania innowacji jest kluczowa dla konkurencyjności, a częste zmiany utrudniają wykorzystanie zdobytej wiedzy przez konkurencję. Elastyczność systemów informatycznych w firmie umożliwia szybkie wdrażanie zmian, co sprzyja utrzymaniu przewagi konkurencyjnej.

Pokaż więcej

W poszukiwaniu innowacji i przewagi konkurencyjnej korporacje coraz silniej angażują się we współpracę ze swoimi klientami i partnerami biznesowymi. Takie otwarcie się na komunikację z otoczeniem to ogromne wyzwanie dla organizacji o silnie hierarchicznych strukturach.

Połowa innowacyjnych pomysłów wykorzystywanych w produktach Procter & Gamble to wynik prac specjalistów z InnoCentive, wirtualnego serwisu założonego w 2001 roku przez koncern farmaceutyczny Eli Lilly, zrzeszającego ponad 100 tys. naukowców rozwiązujących problemy, z którymi nie radzą sobie działy badawczo‑rozwojowe międzynarodowych koncernów.

Nowy Boeing 787 Dreamliner został zbudowany przez 70 firm, które wspólnie z koncernem z Seattle brały udział w procesie projektowania i produkcji samolotu. Już poprzedni model samolotu Boeing 777 był w ponad 50% budowany przez podwykonawców. Tym razem jednak współpraca odbywała się na jeszcze większą skalę. Liczba podzespołów zaprojektowanych i wyprodukowanych przez firmy zewnętrzne stanowiła około 70% części nowej maszyny. Pomimo wyraźnego wzrostu zależności od poddostawców Boeingowi udało się skrócić czas montażu gotowego samolotu z 14 do 3 dni. Było to możliwe dzięki doskonałej koordynacji prac sieci partnerskiej i ograniczaniu obszarów, w których dublowały się kompetencje różnych współpracujących ze sobą firm.

Rośnie gotowość do współpracy z otoczeniem

Jeszcze do niedawna badacze uznawali, że najbardziej skłonne do współpracy z otoczeniem biznesowym są firmy z sektora high‑tech (1). Tymczasem dziś wokół największych światowych przedsiębiorstw powstają wielkie sieci partnerów, liczące tysiące zróżnicowanych wewnętrznie i współpracujących ze sobą na różne sposoby podmiotów. Nazywamy je ekosystemami biznesowymi (2).

Ich powstanie jest wynikiem splotu kilku czynników. Są to: rosnąca specjalizacja, która sprawia, że firmy muszą zrezygnować z budowania wewnętrznie kompetencji jeszcze kilka lat temu uznawanych za kluczowe, zaostrzająca się konkurencja, która zmusza do tworzenia coraz bardziej złożonych i innowacyjnych produktów i usług, wymagających sprawnej integracji działań o różnym charakterze, wykraczających poza kompetencje jednej, nawet największej, firmy, wreszcie zmiany technologiczne i demograficzne. Są one związane m.in. z pojawieniem się nowej grupy pracowników i konsumentów, sprawniej posługujących się nowoczesnymi narzędziami do komunikacji i przyzwyczajonych do stałej, nieskrępowanej wymiany informacji (3).

Synergia ekosystemów

Dzięki uczestnictwu w ekosystemach biznesowych firmy mogą kreować wartość znacznie wyższą niż ta, którą mogłyby osiągnąć samodzielnie.

Współpracując blisko z klientami i partnerami, mogą liczyć na większą innowacyjność produktów i usług. Jak pokazują klasyczne badania (4) z lat osiemdziesiątych, końcowi odbiorcy odpowiadają za ponad 56% nowych pomysłów wykorzystanych w produktach i usługach firm, podczas gdy sami producenci są autorami 32%, a poddostawcy zaledwie 9% innowacji. Klienci coraz częściej wręcz oczekują zaangażowania w proces przygotowania i ulepszania produktów. W 2001 roku przekonała się o tym firma Sony. Koncern wprowadził na rynek elektronicznego pieska Aibo. Niedoskonałe oprogramowanie do sterowania tą zabawką szybko zostało uzupełnione przez aplikacje tworzone przez jej pierwszych użytkowników. Początkowo koncern energicznie zwalczał ich twórców. Szybko jednak okazało się, że taka polityka może zagrozić konsumenckim bojkotem i Sony pogodziło się z nieprzewidzianą aktywnością klientów. Lepsze dopasowanie produktów do oczekiwań odbiorców to także mniejsze nakłady na badania i rozwój, większa lojalność kupujących oraz niższe koszty dotarcia na rynek z informacją o nowych produktach.

Dzięki uczestnictwu w ekosystemach biznesowych firmy mogą kreować wartość znacznie wyższą niż ta, którą mogłyby osiągnąć samodzielnie.

Ścisła współpraca z partnerami i podwykonawcami umożliwia stałą optymalizację modeli biznesowych. Doskonałym przykładem korporacji, która od lat czerpie korzyści ze ścisłej współpracy z partnerami biznesowymi, jest Bose. Ten producent wysokiej klasy sprzętu audio pozostaje niemal przezroczysty dla swoich najważniejszych kontrahentów. Specjalnie oddelegowani pracownicy poddostawców mają dostęp do danych o klientach, procesach wewnętrznych oraz części wyników projektów badawczych, realizowanych przez koncern. Używają własnych identyfikatorów, pozwalających na poruszanie się po przedsiębiorstwie, a ich numery wewnętrzne są dostępne w książkach telefonicznych koncernu. Co za swoją otwartość zyskuje koncern? Zdaniem Neila Rackhama, Lawrence’a Friedmana i Richarda Ruffa, autorów książki Getting Partnering Right (5), najważniejsze korzyści to: natychmiastowy odzew kluczowych dostawców, redukcja kosztów optymalizacji produkcji, możliwość wsparcia ze strony ekspertów zatrudnianych przez poddostawców.

Jak zarządzać ekosystemem?

Niestety, wzrost wartości wynikający z działania w ekosystemach wiąże się z dodatkowymi kosztami i większą ekspozycją na ryzyko. Jest ono wypadkową sytuacji rynkowej, kondycji firmy tworzącej ekosystemy i wszystkich jego podmiotów, potęgowaną dodatkowo rozmiarami samych sieci. Korporacje te stają się coraz bardziej uzależnione od stworzonych przez siebie sieci (6).

Wszystko to sprawia, że firmy poświęcają coraz więcej czasu na zadania związane z zarządzaniem ekosystemami. W przypadku internetowych serwisów aukcyjnych, takich jak eBay czy Allegro, to wręcz jeden z kluczowych elementów decydujących o ich sukcesie.

W skład ekosystemu Allegro wchodzi zarówno kilkudziesięciu dużych partnerów biznesowych, realizujących usługi na rzecz serwisu i jego użytkowników, jak i siedem milionów handlujących, w tym przynajmniej kilkanaście tysięcy tzw. supersprzedawców, którzy uczynili z tego swoje źródło utrzymania. W firmie QXL Poland, która jest właścicielem Allegro.pl, za rozwój strategii współpracy z ekosystemem odpowiada kilka działów: operacyjny, marketingu, obsługi klienta. Każdy z nich monitoruje potrzeby użytkowników ekosystemu i realizuje projekty, które mają ułatwić współpracę. Wśród projektów są zarówno koncepcje informatyczne, usprawniające wystawianie towarów na aukcji i ocenę sprzedających, jak i przedsięwzięcia biznesowe, zmierzające do ułatwienia procesu obsługi klientów. Całkowicie odrębną sferą są wszelkie działania służące zapewnieniu bezpieczeństwa obrotu na portalu. Od chwili powstania serwisu QXL Poland prowadzi także system oceny sprzedających, gratyfikujący najaktywniejszych. Wobec takiej liczby zróżnicowanych działań podejmowanych na rzecz ekosystemu najważniejszym wyzwaniem stojącym przed QXL Poland jest ich nieustanna integracja, a także umiejętne różnicowanie metod, jakimi oddziałuje się na różne grupy partnerów. Zgodnie z założeniami traktujemy równo wszystkich uczestników naszych aukcji. Równocześnie jednak zupełnie naturalnym oczekiwaniem tych, którzy dokonują największej liczby transakcji, jest chęć pewnego wyróżnienia się – mówi Maciej Oppeln Bronikowski, dyrektor ds. korporacyjnych w QXL Poland. Serwis stara się wyjść naprzeciw tym potrzebom przede wszystkim podczas imprez dla użytkowników, gdzie wydziela specjalne obszary dostępne tylko dla „supersprzedawców”. Z myślą o nich przygotował także program szkoleniowy poświęcony samodzielnemu prowadzeniu biznesu.

Niewielcy mobilni

Otwarcie się na komunikację z otoczeniem to ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla organizacji o rozbudowanych, hierarchicznych strukturach, skutecznie utrudniających przepływ informacji. Wielkie koncerny są świetne w kreowaniu innowacji w obrębie silosów, ale potwornie nieskuteczne w łączeniu kreatywności zespołów pochodzących z różnych departamentów – piszą Adam M. Kleinbaum i Michael L. Tushman (7) w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review”.

Otwarcie się na komunikację z otoczeniem to ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla organizacji o rozbudowanych, hierarchicznych strukturach, skutecznie utrudniających przepływ informacji.

Granice między poszczególnymi komórkami są na tyle szczelne, że prowadzi to do paradoksu – zwykle najbardziej innowacyjne produkty powstają nie w firmach, które dysponują wyspecjalizowanymi zasobami, powołanymi specjalnie do implementacji tego typu pomysłów, ale w zakładach o zupełnie innym profilu. Klasycznym przykładem jest serwis iTunes, stworzony przez Apple’a, a nie na przykład przez Time Warner, koncern, do którego należy firma AOL i wytwórnia płytowa Warner Music. Granice działów pozostają tak wyraźne właśnie dlatego, że tworzą struktury pozwalające na skuteczną egzekucję strategii. Doskonała realizacja i skupienie na zadaniach odbywa się jednak kosztem współpracy międzyfunkcyjnej, a więc także, przynajmniej częściowo, kosztem innowacyjności – piszą Adam M. Kleinbaum i Michael L. Tushman. Dlatego dziś, gdy w tak wielu branżach o sukcesie decyduje właśnie innowacyjność, firmy dążą do zniesienia barier komunikacyjnych zarówno w obrębie samej organizacji, jak i na jej styku z otoczeniem.

Nowoczesne modele biznesowe, zakładające tworzenie sieci współpracujących ze sobą firm, wymagają od organizacji stworzenia skutecznych mechanizmów komunikacji zarówno z partnerami zewnętrznymi, jak i własnymi, coraz bardziej rozproszonymi, pracownikami. W następnych rozdziałach raportu piszemy o nowych koncepcjach integracji systemów w obrębie sieci biznesowych firm oraz metodach zarządzania pozostającymi w ciągłym ruchu pracownikami.

Badania przeprowadzone przez Johna De La Mothe’a i Dominique Foray, autorów książki Knowledge Management in the Innovation Process (Springer, 2001), wśród kilkudziesięciu amerykańskich przedsiębiorstw z sektora: telekomunikacyjnego, informatycznego, meblarskiego oraz firm inżynierskich pokazały, że najbardziej skłonne do wymiany informacji z otoczeniem okazały się firmy telekomunikacyjne i informatyczne. W wymianę informacji ze swoimi klientami zaangażowane było 44% badanych firm informatycznych i 38% operatorów telekomunikacyjnych. W wymianę informacji z dostawcami było zaangażowanych 16% firm IT i 21% firm telekomunikacyjnych, a w stałe kontakty z partnerami biznesowymi 32% firm informatycznych i 21% firm telekomunikacyjnych.
James F. Moore, Predators and Prey: A New Ecology of Competition, „Harvard Business Review”, maj‑czerwiec 1993.
Zmiany te szeroko opisują Don Tapscott, Anthony D. Williams w swojej książce Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, 2008.
Eric von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988.
Neil Rackham, Lawrence Friedman, Richard Ruff, Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long‑Term Competitive Advantage, McGraw‑Hill, 1996.
Jak wynika z danych przytoczonych przez Marca Iansitiego i Roya Leviena w artykule Strategia a ekosystem biznesowy, Harvard Business Review Polska, listopad 2006, przez całe lata sześćdziesiąte kapitalizacja IBM stanowiła 80% łącznej kapitalizacji ekosystemu stworzonego wokół produktów i usług koncernu. Tymczasem dziś przychody i wielkość zatrudnienia Microsoftu stanowią zaledwie 0,05% przychodów i liczby pracowników całego związanego z nim ekosystemu. Kapitalizacja giganta z Redmond to zaledwie 0,4% wartości ekosystemu zbudowanego wokół koncernu.
Adam M. Kleinbaum, Michael L. Tushman, Managing Corporate Social Networks, „Harvard Business Review”, lipiec‑sierpień 2008.

Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »

Wymiana informacji wymaga zaufania

Komunikacja

Wojciech Cellary PL

W gospodarce opartej na wiedzy, czynnikiem o fundamentalnym znaczeniu staje się zaufanie, rozumiane nie tylko jako kategoria etyczna, ale także ekonomiczna.