Zanim szefowie Seedpolu podejmą ostateczną decyzję o zaangażowaniu się w walkę z konkurencją i wprowadzeniu na rynek nasion wyprodukowanych według nowej technologii, muszą starannie przeanalizować i ocenić sytuację z perspektywy klienta, konkurencji, regulacji prawnych oraz ryzyka związanego z różnymi opcjami strategicznymi.
Sytuacja, w jakiej znalazł się Seedpol, jest bardzo typowa dla wielu firm, które stanęły na rozdrożu, nie wiedząc, jak zareagować na pojawienie się w ich branży nowej, przełomowej technologii. Prezes Seedpolu stoi przed koniecznością podjęcia strategicznej decyzji, brzemiennej w skutki dla dalszego rozwoju firmy. Warto więc tę kwestię przeanalizować z trzech punktów widzenia i z trzech różnych perspektyw: z perspektywy klienta, konkurencji oraz z perspektywy finansowo‑ekonomicznej i prawnej.
1. Perspektywa klienta
Z opisanej sytuacji wynika, że na rynku istnieje sporo klientów, którzy są zafascynowani możliwościami oferowanymi przez nową technologię. Oczywiście, trudno jest stwierdzić, jak dalece fascynacja ta oparta jest na pozytywnych doświadczeniach, a jak dalece – na pochlebnych opiniach wygłaszanych przez różnych ekspertów. Niemniej jednak firma Seedpol powinna znaleźć odpowiedź na kilka podstawowych pytań.
Jak duża jest grupa klientów, którzy gotowi są wypróbować nowy rodzaj nasion?
Czy nowa technologia produkcji nasion jest w stanie zaoferować klientowi cenną z jego punktu widzenia wartość (np. wyższe plony, większą odporność na szkodniki czy spadki temperatury), a tym samym, czy może być skuteczną alternatywą dla konwencjonalnych nasion?
Jak szybko będzie rósł rynek nasion zmodyfikowanych genetycznie?
Czy klient jest w stanie zapłacić za nową technologię?
Ciekawe byłoby podpatrzenie doświadczeń firm z tych rynków, na których nasiona zmodyfikowane genetycznie są już dostępne. Dlatego w pierwszej kolejności doradzałbym prezesowi Jackowi Biedrzyńskiemu, aby:
dokładnie przyjrzał się rynkom, na których nowa technologia jest już stosowana, sprawdził dynamikę wzrostu produkcji i sprzedaży tego typu nasion oraz doświadczenia klientów z nowym produktem;
przeprowadził odpowiednie analizy rynkowe w Polsce, które pomogą mu znaleźć odpowiedzi na powyższe pytania.
2. Perspektywa konkurencji
Firma FranGrain jest typowym konkurentem, który zamierza użyć nowej technologii jako narzędzia wymierzonego w osłabienie pozycji swojego rynkowego rywala. Charakterystyczne dla jego działań jest wykorzystywanie nowych produktów do odebrania Seedpolowi udziałów w tradycyjnym segmencie rynku.
Skutkiem tego typu posunięć mogą być dwa zagrożenia.
Seedpol może nie być gotowy, aby wziąć udział w wyścigu o szybko rozwijający się rynek nasion genetycznie zmodyfikowanych (o ile analizy potwierdzą obiecujące perspektywy tego rynku).
Część klientów może zrezygnować z usług Seedpolu na rzecz kompleksowej oferty firmy FranGrain, posiadającej nasiona wyprodukowane zarówno w tradycyjnej, jak i w nowej technologii. (To jeden z głównych powodów utraty dotychczasowych klientów przez spychane na margines firmy).
Jednak to drugie zagrożenie – utrata klientów – jest na razie mniej realne. Odbiorcy z reguły potrafią docenić wysoką jakość produktu i na pewno nie rezygnują tak od razu z dotychczasowego dostawcy tylko dlatego, że nie oferuje im najnowszej technologii.
Ewentualna utrata dobrej renomy na rynku i wizerunku dostawcy najwyższej jakości nasion jest zbyt wysoką stawką, aby zaryzykować ją, wprowadzając na rynek niesprawdzony produkt pod własną marką. Dotychczasowa przewaga konkurencyjna Seedpolu polegała właśnie na najwyższej wartości dodanej, jaką firma oferowała rolnikom, sprzedając im najlepsze dotychczas tradycyjne odmiany nasion. Tego kapitału nie można zmarnować.
Prezes Biedrzyński musi także liczyć się z tym, że firma FranGrain może dodatkowo zaszkodzić pozycji Seedpolu, próbując promować się jako najbardziej innowacyjna, dostarczająca na rynek najnowocześniejsze produkty.
Gdyby jednak produkty te nie spełniały oczekiwań jakościowych rynku, Seedpol mógłby łatwo wykorzystać ten fakt przeciwko FranGrain.
W tym miejscu dochodzimy do istotnego pytania: czy Seedpol ma wystarczający potencjał badawczo‑rozwojowy, aby samodzielnie rozwijać nową technologię. Jeśli nie, to warto, aby firma przeanalizowała różne możliwości. Jedną z nich może być poszukanie partnera i zakupienie od niego licencji albo połączenie z nim swoich sił w sferze badań i rozwoju. Jest to obecnie praktyka szeroko stosowana we wszystkich branżach technologicznych. Nie ma bowiem większego znaczenia, kto mieni się „ojcem” nowej technologii, ważne jest, kto ma ją w swojej ofercie.
Warto również, aby Seedpol pokusił się o analizę, jak szybko na rynku nasion zmodyfikowanych będą pojawiać się nowi konkurenci. Wiąże się to bowiem z koniecznością ponoszenia dodatkowych nakładów inwestycyjnych. Im rynek będzie atrakcyjniejszy, tym wydatki większe.
3. Perspektywa prawna i ekonomiczna
Obowiązujące w Polsce regulacje prawne, dotyczące produkcji i sprzedaży nasion zmodyfikowanych, nie do końca rozstrzygają wszystkie kwestie. Ale taki stan zawieszenia nie będzie trwał wiecznie. Szefowie Seedpolu na pewno trzymają rękę na pulsie i wiedzą (a przynajmniej powinni to wiedzieć), co jest, a co nie jest prawnie dozwolone w obszarze roślin modyfikowanych genetycznie. Na pewno pomocna może okazać się analiza precedensów, jakie zdarzyły się w innych krajach UE, gdzie uprawa i sprzedaż roślin genetycznie zmodyfikowanych jest dopuszczalna.
Skoncentrujmy się zatem na perspektywie ekonomicznej. Swoją ewentualną decyzję o zaangażowaniu w produkcję nasion zmodyfikowanych Seedpol musi zweryfikować z porządnie skonstruowanym biznesplanem. Powinien on zawierać:
konserwatywny plan możliwych do realizacji przychodów (na podstawie analiz rynku i klientów),
plan operacyjnych kosztów nowej działalności (np. oparty na analizie konkurencji),
oraz dobrze skalkulowany plan niezbędnych inwestycji.
Dopiero na podstawie danych z biznesplanu można będzie ostatecznie podjąć decyzję, czy „wejść w nowy biznes”. Szczerze mówiąc, pokusiłbym się o taki plan już na etapie badań, po to, aby uniknąć wydatków, które nigdy nie będą miały szans się zwrócić. W czarnym scenariuszu mogłoby się okazać, że nowa technologia pochłonęła ogromne środki z budżetu Seedpolu, a sprzedaż zmodyfikowanych nasion wzrosła tylko w niewielkim stopniu w porównaniu z tradycyjnymi.
Tak naprawdę, tworząc nowe technologie, firma nigdy nie może być do końca pewna, czy wzięła pod uwagę i przewidziała wszystkie możliwe ryzyka.
Często bowiem dopiero na etapie konserwatywnie policzonego biznesplanu okazuje się, jaka jest rzeczywista wartość danego pomysłu na biznes.
Reasumując, Seedpol musi odpowiedzieć sobie na pytanie, jak w dłuższej perspektywie firma chce być pozycjonowana na rynku. Czy jako kompleksowy dostawca, mający silną pozycję we wszystkich oferowanych typach produktów (miejsca 1. – 3. na rynku)? Czy też jako wyspecjalizowany lider wąskiego wachlarza produktów (np. nasion genetycznie zmodyfikowanych lub tradycyjnych)?
Z reguły większe szanse na powodzenie ma ta druga strategia, ponieważ niższe jest ewentualne ryzyko i mniejsza kompleksowość działań. Z tym zastrzeżeniem, że segment rynku, w którym firma chce być liderem, okaże się wystarczająco duży i perspektywiczny, aby zapewniał jej określone tempo wzrostu i umożliwiał osiągnięcie odpowiednich zysków.
Jednak długotrwałą i rzeczywistą przewagę konkurencyjną pozwala firmie zdobyć wyłącznie realizacja pierwszej strategii. Wymaga ona odpowiedniego zaplecza ludzkiego i kapitałowego.
Wydaje mi się, że szefowie Seedpolu, nie zaniedbując tradycyjnych rynków i technologii, powinni także – rozważnie i stopniowo, nie ryzykując utraty wiarygodności – budować swoją pozycję solidnego producenta nasion zmodyfikowanych.
