Firmy decydujące się na podniesienie efektywności przez udoskonalanie i rozwijanie zachodzących w nich procesów biznesowych powinny mieć świadomość dwóch, tylko z pozoru trywialnych, prawidłowości. Otóż motywacja do takiej zmiany najczęściej pochodzi z otoczenia: z analizy konkurencji i dostawców czy też z badań oczekiwań klientów. Natomiast energię do przeprowadzenia transformacji organizacja musi znaleźć wewnątrz. Transformacja procesów, a tym bardziej stworzenie organizacji zarządzanej procesami, na pewno natrafi na wewnętrzny opór. Wymaga bowiem fundamentalnego przekształcenia organizacji, a przede wszystkim – jej stylu zarządzania. Sposobem na pokonanie tego naturalnego oporu przed wprowadzeniem docelowych, dość rewolucyjnych struktur zarządzania procesowego jest powołanie struktur tymczasowych – projektów. Pozwalają one przyzwyczaić pracowników z różnych działów do zespołowej pracy nad procesami i wyzwolić ich, choć na jakiś czas, od ograniczeń, jakie nakładają na nich tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia.
Cel: zintegrować firmowe procesy
Istnieją w Polsce firmy, które znakomicie radzą sobie z wyzwaniem polegającym na koordynacji prac związanych z wdrażaniem i usprawnianiem organizacji zarządzanej procesowo. Przykładem jest Calsberg Okocim S.A., który powstał z połączenia czterech samodzielnych browarów, o czterech odległych lokalizacjach i czterech całkowicie odmiennych kulturach organizacyjnych. W efekcie fuzji koncern uruchomił kilkanaście projektów strategicznych, które miały na celu zintegrowanie różnych procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży i rozwoju produktów tak, aby można było nimi zarządzać w sposób synergiczny dla całej grupy. To trudne zadanie udało się przeprowadzić głównie dzięki decyzji zarządu, by wdrożyć docelowe zarządzanie procesami przy wykorzystaniu struktur tymczasowych w formie projektów.
Analiza dotychczasowych procesów, wyznaczenie procesów strategicznych, wdrożenie nowych procesów produkcji czy określenie obszarów usprawnienia procesu – wszystkie te działania zostały zainicjowane i zorganizowane w formie projektów usprawniających procesy. Dla projektów dotyczących strategicznych procesów w spółce powołano komitety sterujące, pełniące rolę grona ekspercko‑decydenckiego, a także – szefów projektów, koordynujących pracę zespołów projektowych w ramach Zespołów Projektowych „Proces X”.
Każdy projekt przebiegał w poprzek niemal całej organizacji, przecinając kilka browarów, zahaczając o kilkanaście departamentów, wykorzystując ich zasoby i możliwości, angażując kilkadziesiąt osób „skrzykniętych” w zespół.
Czy potrafisz być dobrym mentorem dla swoich pracowników? »
Precyzyjnie zaplanowane projekty
Działanie „w poprzek” organizacji natrafia zwykle na pierwszy wewnętrzny opór – ze strony menedżerów zawiadujących poszczególnymi pionami. Szef projektu „koordynuje” przecież pracę ludzi, którzy mu formalnie nie podlegają. Jeżeli kierownik działu (zarządzający w pionie) nie udostępni ludzi i środków kierownikowi projektu (działającemu w poziomie), to realizacja projektu stoi pod dużym znakiem zapytania.
Kierownictwo Calsberg Okocim rozumiało te wyzwania i zdawało sobie sprawę, jak ważne jest właściwe zarządzanie projektami, w rozumieniu zestawu technik i narzędzi stosowanych przez szefów projektów, mających wsparcie w zarządzie. Chodzi zwłaszcza o: określenie sponsora projektu, interesariuszy (osób z organizacji, zainteresowanych jego przebiegiem i efektami), definiowanie celów, oczekiwań i rezultatów, zbudowanie planu pracy i budżetu, określenie ryzyka i sposobów podejścia do niego, przydzielenie zasobów, sposoby wprowadzania zmian czy raportowanie postępów.
Praca przy projektach, wykorzystana podczas wdrażania najważniejszych procesów w spółce Calsberg Okocim, silnie wpłynęła na wytworzenie się swoistej „projektowej kultury organizacyjnej”. Cechuje ją spójne podejście do każdego działania angażującego zasoby kilku departamentów w firmie, stosowanie jednolitych technik i sposobów komunikacji, a przede wszystkim – wspólne rozumienie założeń, celów i oczekiwań względem realizowanego projektu. Powstanie projektowej kultury organizacyjnej jest raczej efektem ubocznym uruchomienia kilkunastu kluczowych projektów usprawniania procesów, jednak masowe uczestnictwo pracowników w tych wszystkich projektach przyczyniło się do umocnienia w nowo powstałej organizacji projektowych standardów działania. W spółce wręcz mówi się, że projekty wspierają zmiany organizacyjne. Stają się z wolna rutynową, codzienną działalnością firmy, a co więcej – jej kierownictwo chce, by stały się jej kompetencją.
