Streszczenie: W firmie Rentier International grupa pracowników administracyjnych i niektórzy agenci ubezpieczeniowi dążą do utworzenia związku zawodowego, co wskazuje na poważne problemy w zarządzaniu firmą i jej personelem. Paweł Rudzki, właściciel towarzystwa, początkowo skutecznie zarządzał małym zespołem, jednak wraz z rozwojem firmy do kilkuset pracowników, jego metoda "ręcznego sterowania" stała się nieefektywna. Wprowadzone niespójne systemy wynagradzania i przypadkowe pakiety socjalne nie były skoordynowane ze strategią rozwoju, co wpłynęło na niezadowolenie pracowników. Pracownicy, chcąc mieć większy wpływ na funkcjonowanie firmy i lepszą komunikację, uznali założenie związku za rozwiązanie. Jednakże tworzenie związków zawodowych nie zawsze rozwiązuje problemy, a czasem je zaostrza, gdy są one używane jako narzędzie nacisku na pracodawcę. W polskich realiach związki zawodowe często osiągały cele poprzez konfrontację, co może prowadzić do napięć w firmie. MIT Sloan Management Review Polska Obecna sytuacja wymaga od Rudzkiego i kadry zarządzającej podjęcia działań naprawczych. Należy zorganizować spotkania z pracownikami, aby zrozumieć ich obawy i oczekiwania, poprawić komunikację wewnętrzną oraz opracować spójny system zarządzania personelem. Ważne jest również, aby menedżerowie posiadali odpowiednie umiejętności do zarządzania zespołami, co może wymagać dodatkowych szkoleń. Jeśli mimo tych działań związek zawodowy zostanie utworzony, kluczowe będzie nawiązanie konstruktywnej współpracy między zarządem a przedstawicielami związku, co może obejmować szkolenia z zakresu funkcjonowania firmy i mechanizmów rynkowych. Działania te mają na celu poprawę relacji z pracownikami i uniknięcie dalszych napięć w firmie.
Akcja grupy pracowników administracyjnych i części agentów ubezpieczeniowych, którzy chcą utworzyć związek zawodowy, w oczywisty sposób dowodzi istnienia wewnątrz towarzystwa ubezpieczeniowego Rentier International poważnych problemów. Są to przede wszystkim problemy związane z zarządzaniem firmą, w tym także z zarządzaniem jej pracownikami.
Paweł Rudzki, właściciel towarzystwa, jest przykładem menedżera, który stworzył firmę od podstaw: sam zatrudniał pracowników i sam podejmował wszystkie biznesowe decyzje. Jednak to „ręczne sterowanie”, które było skuteczne, gdy w towarzystwie ubezpieczeniowym pracowało 30 osób, zaczęło utrudniać sprawne zarządzanie, gdy firma wchodziła w kolejne fazy swojego wzrostu: rozszerzając działalność i zwiększając – do kilkuset osób – liczbę pracowników. Widać to dokładnie po stosowaniu fragmentarycznych systemów wynagradzania czy przypadkowo budowanych pakietów socjalnych. Nie były one w żaden sposób ze sobą skoordynowane i wydaje się, że nie były również powiązane ze strategią rozwoju firmy. To oczywiście musiało mieć wpływ na wewnętrzne relacje, czemu dają wyraz niezadowoleni pracownicy, licząc, że ich problemy zostaną rozwiązane, gdy utworzą organizację związkową. W praktyce rzadko tak się dzieje, a utworzenie związku nie rozwiązuje problemów, a często zaostrza sytuację. Pracownicy traktują bowiem związek jako swojego rodzaju straszak na pracodawcę.
W ciągu ostatnich 15 lat związki zawodowe – na skutek nacisków na kolejne rządy – wywalczyły bardzo wiele praw pracowniczych. Przyzwyczaiły się do tego, że osiągały swoje cele roszczeniami, kłótniami i zapowiedzią strajków. Podobnie było w grupie PZU, gdzie z ponad 16 tysięcy pracowników około 25% jest zrzeszonych w różnych organizacjach związkowych. Ich siła w konfrontacji z zarządem firmy jest więc nadal duża. Zwykle ich działania sprowadzają się do zgłaszania wniosków dotyczących na przykład czasu pracy czy zbyt dużego – w ich ocenie – obciążenia ludzi obowiązkami. Wypowiadają się też na temat wprowadzanych w firmie zmian organizacyjnych. Często przyjmują pozycję konfrontacyjną. Wiele koncepcji z góry krytykują, stając w obronie status quo. Wydaje mi się, że chociaż dostrzegają potrzebę zmian, to bardzo często narzekają, że chcemy je wprowadzać za szybko lub że sięgają zbyt głęboko.
Co jakiś czas zdarzają się spory zbiorowe, które staramy się rozwiązywać, dochodząc do porozumienia. Jednak nie robimy tego za wszelką cenę. Dla nas ważniejsze są argumenty merytoryczne i jeśli musimy – korzystamy z naszego prawa do ostatecznego podejmowania decyzji.
Muszę jednak stwierdzić, że choć w naszej firmie działa nadal około 20 organizacji związkowych, to ich współpraca przebiega dość dobrze. W wielu sprawach potrafią ze sobą dojść do porozumienia i stać jednym frontem w obronie swoich stanowisk.
Firma Rentier International przechodzi w kolejną fazę swojego rozwoju. Po okresie dynamicznego, organicznego wzrostu i dużej ekspansji nadszedł czas na uporządkowanie i usystematyzowanie działalności.To także idealny moment, by poprawić relacje z pracownikami.
W Rentier International motywacją do utworzenia związku nie była konieczność obrony podstawowych praw pracowniczych, co jest zazwyczaj przyczyną tworzenia organizacji związkowych w przedsiębiorstwach. W tym towarzystwie ubezpieczeniowym szanuje się prawa pracownicze, a mimo to ludzie nie są zadowoleni ze swojej pracy. Moim zdaniem, chcieliby mieć większy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, w którym pracują, większą świadomość tego co się w firmie dzieje, w która stronę zmierza. Chcą uczestniczyć we wprowadzaniu rozwiązań, które byłyby bardziej czytelne i sprawiedliwe. A ponieważ nikt z zarządu nie zaproponował im wcześniej takiej roli, więc jedyne, co im przyszło do głowy, to pomysł założenia związku. Istnienie takiej organizacji jest brzemienne w skutki: obliguje pracodawcę do wysłuchiwania opinii jej przedstawicieli w wielu ważnych dla firmy sprawach (w tym także przy redukcji zatrudnienia i podczas wprowadzania zmian w wynagrodzeniach).
Obecna sytuacja w Rentier International wymaga od Pawła Rudzkiego rozwagi w działaniu. Od tego, co postanowi teraz i co zaplanuje na przyszłość, będzie zależała zarówno sytuacja firmy, jak i los jej pracowników.
Na tym etapie bardzo ważne jest również postępowanie osób odpowiedzialnych za zarządzanie firmą. Nie tylko prezesa Rudzkiego czy Anny Gądek (nadzorującej sprawy personalne), ale wszystkich menedżerów zatrudnionych na najwyższych stanowiskach. Przede wszystkim nie powinni oni unikać, ani tym bardziej bagatelizować, tematu związków zawodowych. Niedopuszczalne jest więc tolerowanie takich postaw, jaką przejawia Jerzy Plutecki, który sugeruje, żeby osoby niezadowolone zwolnić z firmy. Błędem byłoby też „okopywanie się” i szukanie pomocy u prawników, choć zarząd powinien mieć jasność co do formalnych konsekwencji założenia związku zawodowego w firmie.
Najważniejszym zadaniem powinno być jak najszybsze zorganizowanie spotkania z pracownikami lub ich przedstawicielami, którzy chcą utworzyć związek. Udział w spotkaniu Pawła Rudzkiego jest niezbędny, ponieważ dowodzi, że przywiązuje on do tej sprawy dużą wagę. Podczas spotkania prezes powinien dowiedzieć się od pracowników, jakie są rzeczywiste powody ich niezadowolenia, wysłuchać ich opinii i ewentualnych oczekiwań. Nie oznacza to, że efektem spotkania musi być realizacja wszystkich przedstawionych pomysłów. Pracownicy powinni być przekonani, że ich zdanie będzie wysłuchane, a propozycje wzięte pod uwagę.
Dobrze byłoby, aby Rudzki już podczas spotkania mógł zaproponować ludziom konkretne zmiany, które będą zmierzać do poprawy sytuacji. Na pierwszy ogień powinno pójść udrożnienie komunikacji w Rentier International, czyli ustalenie z pracownikami cyklicznych spotkań, na których omawiane będą najpilniejsze problemy. To jedno z najłatwiejszych i najprostszych posunięć. Może się okazać, że pracownicy wstrzymają się z tworzeniem związku, przynajmniej do czasu wyjaśnienia sprawy.
Należy też poprawić komunikację wewnątrz firmy – głównie w płaszczyźnie dół – góra, gdzie dotychczas wyraźnym filtrem była kadra średniego szczebla, zatrzymująca dla siebie część niepomyślnych informacji. Stąd tak wielkie zaskoczenie zarządu, że coś niepokojącego dzieje się w firmie. To dowód na to, że w towarzystwie ubezpieczeniowym zabrakło systemu ocen okresowych, które są ważnym elementem komunikacji.
Z doświadczenia wiem, jak zła komunikacja lub całkowity jej brak może zaognić sytuację w firmie. W PZU wdrażamy elektroniczną platformę bazy danych o pracownikach zawierającą funkcjonalność, która pozwoli nam przeprowadzać wśród tak dużej grupy pracowników ocenę okresową. Nie chcemy jednak na tej ocenie poprzestać. System jest konieczny, by badaniem objąć tak dużą grupę pracowników, ale ma on tworzyć podstawy do rozmowy pracownika z przełożonym.
Paweł Rudzki ma także inne zadania: musi jak najszybciej opracować i zacząć wprowadzać w życie spójny system zarządzania pracownikami, którego dotychczas w Rentier International nie było. Dzięki temu w jednakowy sposób – pod względem metodologii – traktowani byliby wszyscy pracownicy firmy. Decyzje dotyczące kadr są dla pracowników bardzo ważne. Oni chcą mieć na ten temat pełną informację. Chcą mieć poczucie, że firma działa wobec nich fair. I choć nadal część z nich np. będzie odbywała więcej szkoleń, to reszta będzie przynajmniej wiedzieć, dlaczego tak się dzieje.
Tak samo zrozumiały powinien być system rekrutacji. Gdy firma dynamicznie rosła, potrzebowała ludzi z zewnątrz. Jednak obecnie Rentier International jest już na tyle dużą firmą, że powinna mieć system rekrutacji oparty na awansach wewnętrznych. Stworzenie ludziom możliwości rozwijania swojej kariery w firmie jest bardzo motywujące, wzmacnia poczucie przynależności, dając w perspektywie szanse na awans.
Kolejną sprawą wymagającą zdiagnozowania są umiejętności menedżerskie osób na odpowiedzialnych stanowiskach w Rentier International. Zazwyczaj do firm tworzonych od postaw trafia wielu młodych ludzi. Zdobywają doświadczenie zawodowe, szybko awansują, ale bardzo często okazuje się, że brakuje im umiejętności menedżerskich. Skutki – to zła praca zespołowa, brak motywacji, naciski na realizację wyników i niedostrzeganie niczego wokół. W efekcie powstaje kolejny powód do niezadowolenia.
W wielu polskich firmach menedżerowie nie do końca zdają sobie sprawę z tego, jak ważnym czynnikiem w tym procesie są ludzie. Pomijanie ich w procesie decyzyjnym czy we wprowadzaniu zmian biznesowych zawsze prowadzi do frustracji wśród pracowników, którzy albo sami zakładają związek w firmie, w której dotychczas go nie było, albo zapisują się do istniejących związków i torpedują zmiany.
Jeśli szefowie Rentier International – wysłuchawszy tego, co mają im do powiedzenia pracownicy – nie wykorzystają szansy, by dojść do porozumienia i wspólnie wprowadzić w firmie zmiany, to zawieszenie utworzenia związku może być jedynie chwilowe. Wówczas kolejne działania zmierzające do poprawy wzajemnych relacji mogą zakończyć się niepowodzeniem. Gdyby jednak w Rentier International związki mimo wszystko powstały, wówczas Rudzki powinien pogodzić się z ich obecnością. Musi jednak zadbać o to, by jak najlepiej układała się współpraca między nimi a zarządem. Dlatego dobrze byłoby zaproponować członkom związku szkolenia z zakresu mechanizmów rynkowych, funkcjonowania firmy w branży i na tle konkurencji, pokazywać możliwości rozwoju, ale i zagrożenia, informować, co wpływa na poprawę wartości firmy, a co jej szkodzi. Budowa wzajemnych, dobrych relacji to proces długotrwały.
Jeśli Piotr Rudzki dobrze wykorzysta obecną sytuację, a informację o założeniu związków potraktuje jako sygnał do wprowadzenia zmian w Rentier International, to może okazać się, że uda mu się rozwiązać problemy pracowników i tworzenie związku zawodowego nie będzie potrzebne.
