Sytuacja, w jakiej znaleźli się szefowie i menedżerowie firmy Rentier International, jest nie do pozazdroszczenia. Wprawdzie w polskich przedsiębiorstwach państwowych lub z udziałem skarbu państwa związki zawodowe nie są niczym wyjątkowym, to jednak w firmach prywatnych należą do rzadkości, a ich pojawienie się zazwyczaj nie wróży nic dobrego. Zdaniem wielu przedsiębiorców, może być zapowiedzią przyszłych konfliktów wynikających z eskalacji nieracjonalnych żądań, co zwykle destrukcyjnie wpływa na działalność biznesową.
Z wielką uwagą analizowałem ten przypadek, mając świadomość i zarazem obawę, że podobna sytuacja mogłaby zaistnieć także w mojej firmie.
Od początku tworzenia firmy starałem się budować takie relacje między ludźmi, aby zarząd jak najlepiej współpracował z załogą. Podobnie jak Paweł Rudzki – sam zatrudniałem większość pracowników, gdy firma była jeszcze mała. Z większością osób byłem po imieniu, znałem ich możliwości zawodowe, jak również sytuację rodzinną. Budowanie takich bliskich relacji z pracownikami jest oczywiście łatwiejsze w małej firmie. My – podobnie jak Rentier International – przekroczyliśmy już ten próg.
W miarę rozwoju firmy (mamy dwa hotele i zakład produkcyjny) rosła też liczba pracowników. Dziś zatrudniam prawie 500 osób, a poza tym współpracuję z 11 niezależnymi dystrybutorami zatrudniającymi ponad 300 osób. Siłą rzeczy nie znam ich wszystkich osobiście, bo proces rekrutacji prowadzą już za mnie specjaliści. Poza tym wycofałem się z bezpośredniego zarządzania firmą i opiniuję co najwyżej kandydatury na wysokie stanowiska menedżerskie, no i oczywiście współdecyduję o obsadzeniu stanowiska prezesa.
Staram się jednak nie tracić bezpośredniego kontaktu z pracownikami. Nadal często chodzę na produkcję, rozmawiam z załogą, dystrybutorami czy sprzątaczkami. Zawsze pytam ich o sprawy związane z pracą, sytuacją w firmie. Barometr ich nastrojów jest pochodną tego, co dzieje się w firmie. Nie staram się za każdym razem zmieniać tego, co im nie odpowiada, ale chcę wiedzieć, czy coś nie szwankuje w organizacji firmy.
To, co na pewno szwankuje w Rentier International, to przepływ informacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Z takim problemem zmaga się wiele małych firm, które wchodzą w fazę dynamicznego rozwoju. Szefom – przyzwyczajonym do tego, że sami podejmowali wszystkie decyzje i dokładnie znali sytuację w firmie – trudno jest ogarnąć wszystkie aspekty funkcjonowania większego organizmu. Nie wszyscy mają też świadomość, że wiele procesów odbywa się poza nimi i bez ich udziału. Jeśli w porę nie zmienią zasad postępowania i nie usprawnią obiegu informacji w swojej firmie, przestaną już nie tylko kontrolować, ale nawet ogarniać to, co się tam dzieje. A wtedy szybko znajdą się w sytuacji Rentier International, gdzie grupa pracowników chce oddolnych zmian i planuje utworzenie związku zawodowego.
Powstanie związku zawodowego w towarzystwie ubezpieczeniowym Rentier International nie jest jeszcze sprawą przesądzoną. Jednak Paweł Rudzki, prezes i właściciel firmy,powinien jak najszybciej porozmawiać z przedstawicielami pracowników, by poznać powody ich decyzji. Być może dojdą do porozumienia i znajdą zadowalające obie strony wyjście z sytuacji, którym nie musi być utworzenie organizacji związkowej.
Zdaję sobie sprawę, że i ja mam obecnie mniej informacji o tym, co dzieje się w poszczególnych jednostkach firmy. Zawsze z jakiegoś powodu pracownicy mogą być niezadowoleni i mogą pojawić się punkty zapalne. Bardzo trudno przewidzieć takie sytuacje. Dowodem – Rentier International, gdzie menedżerowie i prezes firmy byli przekonani, że ich firma może być wzorem dla innych, a szeregowi pracownicy mieli inne odczucia. Bo przecież gdyby nawet firma chciała dostosować swoje systemy socjalne do potrzeb różnych grup zawodowych czy wiekowych, to trudno jest spełnić jednocześnie wszystkie oczekiwania. Zresztą rozbudowany system socjalny też nie daje gwarancji, że ludzie zawsze będą zadowoleni ze swojej pracy. Pracownicy bardzo szybko przyzwyczajają się do tego, co dostają od firmy, i uważają, że im się to należy. Nie doceniają tych warunków pracy, które już mają. Dlatego wyprzedzanie ich oczekiwań jest w praktyce niemożliwe. Szefowie firm muszą jednak trzymać rękę na pulsie, by w porę reagować na ewentualne punkty zapalne.
Dla Pawła Rudzkiego informacja o utworzeniu związku zawodowego powinna być jasnym sygnałem, że w Rentier International dzieje się coś złego, co wymaga jego natychmiastowej reakcji. Gdybym – podobnie jak Rudzki – dowiedział się, że grupa pracowników chce zorganizować związek zawodowy w mojej firmie, jak najszybciej chciałbym z tymi ludźmi porozmawiać.
Rudzki powinien więc poprosić Annę Gądek o zorganizowanie spotkania z przedstawicielami pracowników, by dowiedzieć się, dlaczego chcą utworzyć związek zawodowy. Czego tak naprawdę oczekują od tej organizacji i co ona może im zagwarantować. Czy zapewni szacunek, na brak którego narzekają pracownicy biurowi? Wątpię.
Moim zdaniem, obecność w firmie organizacji związkowej wcale nie poprawi relacji ani komunikacji między pracownikami a zarządem. Umożliwi wprawdzie prowadzenie w sposób sformalizowany i oficjalny dialogu wewnątrz przedsiębiorstwa, ale nie zapewni lepszej współpracy między ludźmi. Może nawet doprowadzić do pogorszenia wzajemnych relacji.
Paweł Rudzki nie może jednak się poddawać i rezygnować z rozmowy z pracownikami, zanim jeszcze dojdzie do utworzenia związków. Oczywiście, rozmowa nie rozwiąże tych problemów, na jakie zwracają uwagę pracownicy biurowi i część agentów. Ale takie spotkanie może być pierwszym krokiem do poprawy wzajemnych kontaktów.
Rudzki na nowo musi zbudować zaufanie ludzi do firmy, co wcale nie będzie łatwe, ale nie jest też niemożliwe. Na początek powinien przeanalizować – z pomocą zewnętrznych specjalistów – obowiązujący w firmie system socjalny i motywacyjny. W efekcie tych analiz mogłoby się okazać, że istnieje możliwość stworzenia pomijanym grupom pracowników szans na przykład na wewnętrzny awans czy dodatkowe szkolenia. Równolegle powinien zorganizować spotkanie integracyjne dla wszystkich osób związanych z firmą, na którym poinformowałby o planowanych zmianach w systemie szkoleń i budowaniu indywidualnych ścieżek kariery. Nie chodzi o to, aby z każdej sekretarki zrobić agenta ubezpieczeniowego czy menedżera, ale żeby dać szansę tym, którzy chcą się dalej uczyć. Towarzystwo Rentier International ma przecież takie możliwości. System działał, ale obejmował zbyt wąską grupę osób. Dlatego pozostali pracownicy czuli się dyskryminowani.
Nie zawsze jednak nowe procedury, systemy i zasady współpracy czy komunikacji rozwiążą pojawiające się w firmie problemy. One regulują funkcjonowanie firmy, ale nie utrzymają pod kontrolą emocji. W firmie musi być lider, który umie budować dobre relacje z pracownikami. Tworzenie systemów to jak rozmieszczanie czujek przeciwpożarowych: one ostrzegają, że gdzieś wybuchnie pożar, ale mu nie zapobiegają. Można go ugasić, ale straty i tak będą. Niemniej wiele firm pokłada nadzieję we wprowadzaniu do swoich systemów zarządczych różnych procedur, które w przypadku powołania związków zawodowych mogą być nieprzydatne.
Jeśli więc mimo proponowanych zmian grupa pracowników Rentier lnternational będzie tworzyła związek zawodowy, prezes Rudzki powinien wykazać zrozumienie dla ich inicjatywy. Pracownicy mają do tego konstytucyjne prawo.
Wyrzucenie z pracy inicjatorów związku lub osób niezadowolonych – jak sugeruje Jerzy Plutecki – jest najgorszym możliwym rozwiązaniem. Jeśli coś źle działa w firmie, jeśli ludzie są z czegoś niezadowoleni, to wyrzucenie kogokolwiek z pracy jeszcze tę złą atmosferę podsyci, a wówczas na wyjaśnienie różnych spornych kwestii w cywilizowany sposób – bez złośliwości i agresji – może być już za późno.
Jedynym rozwiązaniem jest gotowość do współpracy i otwarcie się na nią. Co oczywiście nie oznacza uległości i zgody na wszystkie żądania.
Mnie samemu trudno jest sobie wyobrazić, że w mojej firmie któryś z pracowników chciałby założyć związki zawodowe. Nie widzę bowiem powodów i sensu ich powstania. Warunki pracy są bardzo dobre. Firma ma renomę i uznanie na rynku. Od 10 lat korzystamy z badań i analiz wynagrodzenia przy konkretnych stanowiskach pracy. Nikt nikogo nie oszukuje, wynagrodzenie jest wyższe od średniej krajowej i wypłacane w terminie.
Gdyby zatem związki powstały, odebrałbym to jako dowód ludzkiej złośliwości i zawiści. Uważam bowiem, że związki zawodowe powstają po to, by realizować cele bardzo wąskiej grupy pracowników. Kilka lat temu doszła do mnie informacja, że związkowiec spoza mojej firmy chce zbudować u nas organizację. Nie ingerowałem w tę sytuację, nie chcąc narzucać pracownikom swojego stanowiska. Wiem, że związkowiec rozmawiał z pracownikami, ale wówczas na rozmowach się skończyło.
Na pewno utworzenie związku odczułbym – podobnie jak Piotr Rudzki – jako zawodową porażkę.
Jednak sprawa związków zawodowych to jedno, a projekt wdrożenia przepisów europejskich o utworzeniu rad pracowniczych we wszystkich firmach zatrudniających powyżej 20 lub 50 osób (w zależności od projektu ustawy) – to drugie. Te zmiany dopiero czekają polskich pracodawców. Czy ta nowa instytucja przyjmie się w polskich warunkach? Czy okaże się skuteczną alternatywą dla związków zawodowych w firmach prywatnych? Aby tak się stało, rady pracownicze muszą ściśle współpracować z pracodawcą, dbać o przepływ informacji i lepszą komunikację, utożsamiać się z celami firmy i tłumaczyć te cele pracownikom. Muszą także być pasem transmisyjnym nastrojów i poglądów pracowników, bez ambicji wpływania na decyzje pracodawcy.
Nie wiadomo jeszcze, jakie uprawnienia będą miały rady, ale ja już teraz niechętnie patrzę na pomysły dostępu pracowników do informacji o finansach firmy i jej planach strategicznych. Przecież i tak nie wezmą oni na siebie nawet części ryzyka i odpowiedzialności, jakie codziennie ponosi pracodawca.
Ponad 23 lata temu podjąłem ryzyko rozpoczęcia działalności biznesowej i chcę nadal ponosić odpowiedzialność za całą firmę – w tym także za jej pracowników i ich szanse na stabilne zatrudnienie. Doceniam jednak znaczenie dobrego zarządzania i systemu komunikacji, które powinny chronić firmę przed wstrząsami wewnętrznymi, w dużym stopniu osłabiającymi jej pozycję i w efekcie niekorzystnie wpływającymi na sytuację samych pracowników.
