Praca zdalna: recepta na poprawę zaangażowania

Po wybuchu pandemii COVID‑19 praca zdalna stała się dla wielu firm jedynym sposobem na przetrwanie. Niestety, przedsiębiorcy, którzy z dnia na dzień stanęli przed koniecznością pracy poza biurem, napotkali na swojej drodze szereg wyzwań zagrażających ciągłości ich biznesu. Są jednak takie organizacje, jak działająca w branży nieruchomości komercyjnych firma Cushman & Wakefield, które przygotowały się do pracy zdalnej jeszcze przed obecnym kryzysem i dziś płynnie przeszły na tzw. home office. O swoich doświadczeniach we wprowadzaniu elastycznych modeli pracy opowiadają Kinga Bloch i Anna Trochim.

Jeszcze niedawno możliwość pracy zdalnej była jednym z cenionych benefitów pracowniczych, rzadziej standardem, spotykanym głównie w branży IT, mediach, w pracy twórczej lub wykonywanej w ramach wolnego zawodu. Dziś tryb home office stał się dla wielu organizacji nie tylko koniecznością, ale też jedyną szansą na przetrwanie. Niestety, praca zdalna niesie ze sobą sporo wyzwań, i to nie tylko natury technicznej, ale przede wszystkim zarządczej, związanej z przełamywaniem starych nawyków i konserwatywnego podejścia do organizacji pracy. Przekonaliśmy się o tym, gdy wprowadzaliśmy możliwość pracy zdalnej w Cushman & Wakefield Polska i zetknęliśmy się z koniecznością zmiany mentalności niektórych menedżerów i pracowników. Było to zdecydowanie trudniejsze niż zaadaptowanie niezbędnych rozwiązań technologicznych, które dziś są powszechnie dostępne.

Niełatwa integracja

Temat pracy zdalnej został poruszony na forum zarządu w warszawskim biurze Cushman & Wakefield w 2017 roku, w związku z relatywnie niskim poziomem zaangażowania pracowników. Firma właśnie zakończyła proces integracji, związanej z przeprowadzoną w 2015 roku globalną fuzją z DTZ. Niestety, pomimo ujednolicenia zespołów i struktur efekty tej integracji były dalekie od oczekiwań, co obrazowały wyniki badań satysfakcji pracowników, pokazujące zaangażowanie na poziomie 43%. Z rozmów prowadzonych z zarządem, menedżerami i pracownikami wyłaniał się obraz mało angażującej kultury organizacyjnej oraz niesatysfakcjonujących efektów działań integracyjnych po połączeniu dwóch różnych podmiotów. Zadanie podniesienia poziomu zaangażowania pracowników wydawało się niełatwe, bo wiązało się ze zmianą kultury organizacyjnej i potrzebą zbudowania nowej jakości w obszarze zarządzania ludźmi. Niewątpliwie pomogły nam doświadczenia zdobyte w innych, nowoczesnych firmach, m.in. z sektora IT, gdzie to kultura organizacyjna była czynnikiem napędzającym wzrost, oraz silne przekonanie zarządu, że owa zmiana jest niezbędna i musi się dokonać, aby biznes dalej się rozwijał.

W firmie pracowało wówczas około 350 osób. Z wywiadów przeprowadzonych z pracownikami różnych szczebli organizacji wynikało, że niedostatek zaangażowania jest w dużym stopniu konsekwencją koncentracji firmy na celach krótkoterminowych.

Szybko dało się też zauważyć, że choć fuzja zakończyła się ponad rok temu, wciąż występował wyraźny podział wyznaczany przez różne kultury organizacyjne obu firm. Poszczególne działy funkcjonowały, stosując odmienne zasady i reguły – jedni mieli obowiązkową godzinną przerwę na lunch, która wydłużała czas pracy do godziny 18.00, inni mieli przerwę półgodzinną i wychodzili o 17.30. Wiele z tych zasad było zupełnie oderwanych od wizji funkcjonowania nowoczesnego biznesu. Na przykład mnóstwo spotkań służbowych, prowadzących do zawarcia nowych umów, odbywa się właśnie podczas lunchu. Dlaczego więc ten czas był traktowany jako prywatny, a nie służbowy? Codzienna praca w sztywnych godzinach od 9.00 do 19.00 była uciążliwa nawet dla pracowników o długim stażu w firmie, nie mówiąc już o osobach, które przyszły tu z bardziej elastycznych kultur. Pracownicy narzekali, że często muszą brać dzień lub dwa urlopu tylko po to, aby załatwić podstawowe sprawy urzędowe lub odbyć wizyty lekarskie, które można zazwyczaj załatwić w godzinę lub dwie. Wiele osób zwracało też uwagę, że sztywne godziny pracy uniemożliwiają im odbiór na czas dzieci ze szkoły, przedszkola lub żłobka. W efekcie takiego podejścia do czasu pracy organizacja borykała się z dużą rotacją pracowników, a poziom identyfikacji pracowników z firmą był niski.

Tymczasem stabilność zatrudnienia jest niezwykle istotna dla poprawy wyników biznesowych. Oferowane przez Cushman & Wakefield usługi można podzielić na dwa główne obszary. Pierwszy z nich to pion agencyjny, zajmujący się doradztwem i pośrednictwem przy wynajmie, kupnie i sprzedaży nieruchomości komercyjnych. Dział ten funkcjonuje w trzech kluczowych obszarach, które stanowią: biura, powierzchnie handlowe i powierzchnie przemysłowo‑logistyczne. Mamy tu również specjalistów od wycen nieruchomości, ekspertów od doradztwa inwestycyjnego oraz dział, który zajmuje się projektowaniem i nadzorem wykonawczym inwestycji budowlanych dla naszych klientów. Z kolei drugi obszar działalności firmy skupia się na kompleksowym zarządzaniu nieruchomościami naszych klientów. W ramach współpracy z klientami oferujemy pełne spektrum usług, od zarządzania samym obiektem przez wsparcie marketingowe aż po zarządzanie finansami.

Ten rodzaj działalności jest oparty na budowaniu długofalowych relacji biznesowych. Rolą agentów i zarządców jest stałe utrzymywanie kontaktu z naszymi obecnymi i potencjalnymi klientami, a wszelkie decyzje i rozmowy zapadają po spotkaniach odbywających się najczęściej w siedzibie klienta lub poza biurem. Z tego też powodu oczekiwanie, że nasi pracownicy będą bez przerwy obecni przy swoich biurkach, nie było zasadne i nie mogło przełożyć się pozytywnie na poprawę wyników biznesowych. Często dochodziło do sytuacji, w których pracownicy musieli przyjść rano do pracy i od razu wychodzić na śniadanie z klientem albo wracać o 18.00, po dopiero co skończonym spotkaniu. Nasi pracownicy mierzyli się też z dylematami wynikającymi ze zderzenia potrzeby budowania długofalowych relacji z presją krótkoterminowych wyników. Nic dziwnego więc, że sztywne i nieadekwatne reguły pracy negatywnie odbijały się na zaangażowaniu pracowników i osiąganych przez nich wynikach.

Stopniowanie zmian

Na podstawie wyników badania satysfakcji oraz rozmów z pracownikami przygotowaliśmy plan działania. Dostaliśmy pełne wsparcie od zarządu do zmiany kultury pracy. Naszym celem była realna poprawa zaangażowania pracowników i ich dobrostanu, co docelowo miało przełożyć się na finansowe wyniki firmy.

Zmiany rozpoczęliśmy od działań leżących w gestii pionu HR. Zaczęliśmy od ujednolicenia wszystkich zasad i standardów, robiąc to w taki sposób, żeby środowisko pracy było lepsze niż w obu firmach przed fuzją. Wszędzie tam, gdzie to było możliwe, poprawialiśmy warunki, uzupełnialiśmy benefity, usprawnialiśmy procesy i procedury.

Po dwóch miesiącach standaryzacji zasad osiągnęliśmy cel – zapewniliśmy ludziom w połączonych zespołach takie same warunki zatrudnienia i porównywalny czas pracy. Efekty były widoczne gołym okiem. Atmosfera w biurze wyraźnie się poprawiła. Wiedzieliśmy jednak, że to dopiero pierwszy etap zmian. Dotychczasowy model zarządzania zespołami sprawiał, że ludzie wciąż mieli wrażenie nadmiernej kontroli. Menedżerowie z nawyku pracowali najdłużej, więc i ich podwładni czuli się zobowiązani do długiego przesiadywania w biurze. Było to błędne koło, nadszedł więc moment, kiedy należało zaproponować zarządowi wprowadzenie elastycznych godzin pracy.

Elastyczne godziny pracy dały nam solidne podstawy do wykonania kolejnego kroku, czyli wdrożenia pracy zdalnej.

W związku z tym, że zarząd wierzył w potrzebę zmiany, szybko dostaliśmy zielone światło do wykonania kolejnego kroku. Wprowadziliśmy w całej firmie elastyczne godziny pracy, które polegały na tym, że zaczynaliśmy między 7.00 a 11.00, a kończyliśmy pomiędzy 15.00 a 19.00. Indywidualny zakres godzinowy każdy z pracowników miał ustalić ze swoim bezpośrednim przełożonym. Zapisaliśmy tę zasadę w regulaminie pracy i bez żadnych dodatkowych formalności pozostawiliśmy zarządzanie godzinami przyjść i wyjść pracownika w gestii jego menedżera. Tym sposobem wprowadziliśmy też współodpowiedzialność menedżerów za budowanie nowej kultury pracy i wzrost satysfakcji pracowników.

Opór przed zmianą

Elastyczne godziny pracy dały nam solidne podstawy do wykonania kolejnego kroku, czyli wdrożenia pracy zdalnej, którą oficjalnie zainaugurowaliśmy w 2019 roku. W tym czasie część zespołów w sposób intuicyjny i naturalny samodzielnie uruchomiła pracę zdalną, korzystając z narzędzi, które stopniowo wprowadzaliśmy do firmy. Co ciekawe, były to głównie zwinne zespoły, potrafiące dostosować się do potrzeb zmieniających się rynków i dzięki temu osiągające najlepsze wyniki. Zespoły te zaczęły korzystać z form pracy zdalnej, zanim wprowadziliśmy oficjalnie taką możliwość, co wśród bardziej konserwatywnych menedżerów wywoływało kontrowersje. Elastyczna formuła pracy była trudniejsza do wprowadzenia w mniej zwinnych zespołach.

Dzięki otwartej i konsekwentnie prowadzonej komunikacji wewnętrznej, popartej pozytywnymi dokonaniami zespołów, które już wdrożyły zmianę, przekonaliśmy do zalet nowej kultury organizacyjnej większość menedżerów i pracowników. Wprowadzenie elastycznych zasad pracy było dla nas ogromną szansą na dobrą, realną zmianę i sposobem na podniesienie zaangażowania. Przekaz do pracowników nawiązywał do strategii długoterminowej, która dotąd była znana jedynie wąskiemu gronu menedżerów. Prezentowaliśmy personelowi główne filary wzrostu, gdzie ważnym elementem działań rozwojowych była kultura organizacyjna oparta na wzajemnym zaufaniu. A przejawem tego miały być właśnie nowe zasady pracy. Duży nacisk położyliśmy na rozwój kompetencji przywódczych menedżerów oraz rozwój merytoryczny naszych specjalistów, a także na integrację zespołów i wymianę wspólnych doświadczeń oraz oczekiwań. Jasno komunikowaliśmy pracownikom, że wszyscy, niezależnie od poziomu w organizacji, uczymy się; rozwijamy się jako jeden zespół pracujący nad osiągnięciem celów, które transparentnie artykułowaliśmy. Byliśmy przekonani, że w ten sposób podniesiemy poziom zaufania wewnątrz organizacji oraz zyskamy poparcie dla przebudowy kultury organizacyjnej.

Przygotowanie do pracy zdalnej pomogło nam utrzymać ciągłość pracy i podjąć skuteczne działania natychmiast po wybuchu epidemii COVID‑19.

Równocześnie z prowadzeniem regularnej komunikacji wewnętrznej porządkowaliśmy nowe rozwiązania od strony prawnej. Ponadto uruchomiliśmy warsztaty dla menedżerów i pracowników, pokazując, w jaki sposób praca zdalna ma funkcjonować w naszej firmie w aspekcie organizacyjnym i technologicznym. Zachęcaliśmy pracowników, aby umawiali się z menedżerami na odpowiednią liczbę godzin pracy w domu w każdym miesiącu, ale jednocześnie pokazywaliśmy, gdzie są potencjalne pułapki pracy zdalnej i jak sobie z nimi radzić. Poruszaliśmy m.in. temat poczucia odizolowania od społeczności, odcięcia od szybkiej wymiany informacji i opinii, braku poczucia przynależności do zespołu i firmy. Przestrzegaliśmy też, że praca zdalna nie od razu jest dla wszystkich. Dotyczy to zwłaszcza nowych pracowników w organizacji, którzy zanim zaczną pracować z domu, muszą zrozumieć DNA firmy, specyfikę pracy, wdrożyć się we własne obowiązki oraz poznać wewnętrznych i zewnętrznych partnerów biznesowych.

Specjalne warsztaty i komunikacja wewnętrzna przyniosły oczekiwany skutek, choć zaobserwowaliśmy przypadki wyjątkowej odporności na zmianę. I nie chodzi tu o niechęć do nowych rozwiązań technologicznych, ale o charaktery i przekonania ludzi. Niektórzy menedżerowie podchodzili do nowego trybu pracy w sposób naturalny i nie tylko akceptowali zmiany, ale wręcz stali się ich ambasadorami. Zdarzali się też menedżerowie, którzy potrzebowali więcej czasu. Ci najbardziej oporni, preferujący bezpośredni nadzór, uważali, że ich podwładni pracują tylko wówczas, gdy siedzą przy biurkach i wiedzą, że są obserwowani. Gdy żadne argumenty nie pomagały, namawialiśmy ich do eksperymentów. Zachęcaliśmy ich do czasowej zmiany organizacji pracy. Gdy przekonali się na własnej skórze, że rozluźnienie kontroli nad podwładnymi nie tylko nie pogorszyło wyników, ale wręcz doprowadziło do ich poprawy, oporni menedżerowie zaczęli otwierać się na zmiany. Niestety, zdarzały się też sytuacje, w których to pracownicy nadużywali okazanego im zaufania i wykorzystywali brak kontroli. W takich przypadkach rozmawialiśmy indywidualnie z pracownikami i menedżerami, aby uświadomić im, że elastyczne podejście do pracy musi bazować na dwustronnym zaufaniu.

Inwestowanie w pracę zdalną stało się z czasem elementem szerszych działań pionu HR, których celem było postawienie ludzi w centrum uwagi firmy. Zaczęliśmy aktywnie wspierać pracowników w budowaniu ich długofalowego dobrostanu Indeks górny 1¹. Poluźniliśmy dress code, stworzyliśmy cieplejszą atmosferę w biurze, przeprowadziliśmy serię warsztatów na temat zdrowia fizycznego i psychicznego, dietetyki, odżywiania, radzenia sobie ze stresem i tego, jak zacząć uprawiać sport, gdy brakuje nam na to czasu i nie wiemy, od czego zacząć. Dodatkowo uruchomiliśmy w biurze różnego rodzaju zajęcia sportowe. Jeszcze dwa lata temu podobne działania byłyby nie do pomyślenia. Obecnie z różnych form aktywności korzystają nawet najbardziej nieprzejednani przeciwnicy zmiany.

Gotowi na kwarantannę

Elastyczne formy pracy są jednym z najbardziej cenionych benefitów pozapłacowych wśród przedstawicieli pokoleń Y i Z. Na potrzeby budowania wizerunku pracodawcy przeprowadziliśmy wśród młodych ludzi badanie, w którym spytaliśmy, co jest dla nich najważniejsze w pracy. Okazało się, że kluczowy jest dobry szef, a zaraz potem elastyczne formy pracy, co dotyczy zarówno godzin, jak i miejsca. Na drugim biegunie znalazły się sformalizowane i hierarchiczne struktury z silną potrzebą kontroli. Dlatego zmiany, które wprowadzaliśmy, szybko przyniosły zauważalne efekty – poziom zaangażowania wzrósł z 43% w 2017 roku do 78% w 2019 roku, a wskaźnik rotacji zmniejszył się z 25 do 11%.

Przed wybuchem obecnej pandemii pracownicy mogli w pełni korzystać z pracy zdalnej, gdzie zakres i czas pracy w domu był ustalany z bezpośrednim przełożonym. Mając na uwadze wszystkie plusy i minusy, wprowadziliśmy specjalne szkolenia dla menedżerów i pracowników, aby zminimalizować ryzyko nieprawidłowości, które mogą się pojawić podczas pracy zdalnej i zniechęcić wszystkie strony do niewłaściwego korzystania z tej formy współpracy. Wdrożyliśmy też niezbędne rozwiązania umożliwiające komunikację oraz bezpieczny dostęp do zasobów z dowolnego miejsca, gdzie dociera internet.

Przygotowanie do pracy zdalnej pomogło nam utrzymać ciągłość pracy i podjąć skuteczne działania natychmiast po wybuchu epidemii wywoływanej przez koronawirusa choroby COVID‑19. Jeszcze przed oficjalnymi zaleceniami rządu wprowadziliśmy obowiązek 14‑dniowej kwarantanny dla pracowników, którzy wracali z podróży służbowej lub z urlopu. W kolejnym kroku zaleciliśmy kwarantannę pracownikom, których członkowie rodzin przebywali w krajach o największym zagrożeniu epidemicznym, zwłaszcza w regionach alpejskich. Gdy całkowicie przeszliśmy na model pracy zdalnej, wszyscy wiedzieli, jak korzystać z narzędzi potrzebnych do pracy w domu, a wszelkie aplikacje firmowe były dostępne od ręki zarówno z telefonów, jak i laptopów. I to wszystko przed oficjalnymi decyzjami administracyjnymi, dotyczącymi obowiązkowej izolacji. Co ciekawe, po pierwszym okresie pracy zdalnej pracownicy na przymusowej kwarantannie zaczęli sygnalizować, że chętnie wróciliby do biura. Na to też jesteśmy gotowi – wdrożyliśmy bowiem szereg dodatkowych działań wspierających – na razie jednak zalecamy, aby wszyscy pozostali w domach.

1. Projekt „Człowiek w centrum uwagi firmy, czyli nie samą pracą firma żyje” prowadzony w firmie Cushman & Wakefield został doceniony przez środowisko HR. Kinga Bloch została finalistką konkursu Top HR Manager in Action 2019, największego w Polsce plebiscytu branży HR.