Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Kompetencje i szkolenia

Praca w modelu rozproszonym- 5 najciekawszych tekstów roku

30 grudnia 2020 4 min czytania
Zdjęcie Paweł Górecki - Redaktor MIT Sloan Management Review Polska
Paweł Górecki
Praca w modelu rozproszonym- 5 najciekawszych tekstów roku

W tym roku, z wiadomych względów, tematyka związana z pracą w modelu rozproszonym i pracą zdalną gwałtownie zyskała na znaczeniu. Motywacja zdalnie pracujących zespołów, monitorowanie ich wydajności, dobór właściwych narzędzi stały się sporymi wyzwaniami dla przedsiębiorców. Podsumowując mijający rok, chcielibyśmy więc przypomnieć pięć chętnie czytanych, ale też godnych polecenia tekstów poświęconych pracy w modelu rozproszonym, które ukazały się w MIT Sloan Management Review Polska.

1. Jak zarządzać efektwnością rozproszonych zespołów

Odpowiedzi na to pytanie udziela nam Michael Schrage – specjalista w dziedzinie ekonomii behawioralnej, innowacyjności i wskaźników efektywności z Initiative on the Digital Economy w Massachusetts Institute of Technology. Próbuje wskazać, jak – pracując w modelu rozproszonym – monitorować wydajność pracowników bez zwiększania poziomu inwigilacji. Ale też jak liderzy powinni zwiększać transparentność swoich działań, by motywować pracowników. Wywiad pochodzi z letniego wydania magazynu. Materiał premium – tylko dla subskrybentów.

PRZECZYTAJ PEŁNY MATERIAŁ »

Jak zarządzać efektywnością rozproszonych zespołów 

Paweł Górecki PL, Michael Schrage

O tym, jak w czasach globalnej pandemii wzrosło znaczenie narzędzi pozwalających skutecznie mierzyć efektywność, opowiada nam MICHAEL SCHRAGE – specjalista w dziedzinie ekonomii behawioralnej, innowacyjności i wskaźników efektywności. 

<a class="item-cover" cp:if="" https: href="/a/jak-zarzadzac-efektywnoscia-rozproszonych-zespolow/DSYbZldEY

2. Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

Kulturę organizacji często zauważamy dopiero, kiedy wychodzimy poza nią, na przykład rozpoczynając współpracę z nowym klientem czy partnerem. Prof. Jennifer Howard‑Grenville z Cambridge University, przekonuje, że czas kryzysu i praca w modelu rozproszonym mogą być okazją do zrozumienia podstaw kultury organizacji, ale też zmodyfikowania jej najgorzej funkcjonujących elementów. Tekst otwarty, dostępny na stronie www.mitsmr.pl

3. Jak przenieść wydarzenie do sieci i na tym zyskać?

W minionym roku wiele firm stanęło przed koniecznością zweryfikowania swoich planów dotyczących organizacji większych lub mniejszych imprez, czy to szkoleniowych, czy konferencyjnych, czy kulturalnych. W większości przypadków organizacje te decydowały się na zrealizowanie tych imprez on‑line. O wyzwaniach, jakie się z tym wiążą, piszemy w naszym fabularyzowanym studium decyzji, opisującym realne problemy fikcyjnej organizacji. Tekst, wraz z komentarzami ekspertów, pochodzi z jesiennego numeru naszego magazynu. Otwieramy go na potrzeby tego podsumowania.

4. Podtrzymywanie sieci pracowniczych w wirtualnym miejscu pracy

Praca zdalna może dewastować relacje pomiędzy pracownikami. Podtrzymywanie ich jest kluczowe jednak nie tylko dla dobrostanu pracowników, ale też dla ich produktywności i efektywności całej organizacji. Dlatego zasadniczym zadaniem menedżerów w obecnych czasach jest wzmacnianie zaufania i więzi pomiędzy pracownikami. Tekst z jesiennego numeru naszego magazynu wskazuje, jak to robić skutecznie. Materiał premium – tylko dla subskrybentów.

5. Zarządzanie przepływem pomysłów w warunkach pandemii

Swobodny przepływ pomysłów, w warunkach pracy zdalnej jest możliwy, ale wymaga pewnego zaangażowana ze strony menedżerów. Przede wszystkim konieczne jest zmapowanie interakcji pomiędzy pracownikami tak by wiedzieć kto z kim się kontaktuje i jak często. Nie musi oznaczać to inwigilacji. Dostępne narzędzia pozwalają tworzyć mapy interakcji z poszanowaniem prywatności. Kiedy już wiadomo jak wygląda przepływ idei w firmie konieczne jast zastosowanie szeregu technik stymulujących kreatywność. Pisze o nich Alex „Sandy” Pentland. Tekst pochodzi z letniego wydania magazynu. Otwieramy go na potrzeby tego podsumowania.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!