![Praca hybrydowa – katalizator pozytywnych zmian [Materiał partnerski]](https://mitsmr.pl/wp-content/uploads/2025/02/book_PGKmSZATI_D1BnpjL1l_10-1024x579.jpg)
Streszczenie: Pandemia przyczyniła się do wzrostu pracy zdalnej i reorganizacji przestrzeni biurowych, co stanowiło pierwszy krok w kierunku długofalowych zmian w organizacjach. W Credit Agricole praca hybrydowa stała się katalizatorem pozytywnych zmian w kulturze organizacyjnej. Testowanie tego modelu pracy rozpoczęto w czerwcu, przy jednoczesnym uwzględnieniu wartości, postaw menedżerów oraz kompetencji pracowników. Badania pulsacyjne i feedback od pracowników pozwoliły na bieżąco dostosować podejście menedżerskie do zmieniającej się rzeczywistości. W wyniku tych działań stworzono program People Power, wspierający pracowników w adaptacji do nowego modelu pracy. Pracownicy wykazali wysokie zainteresowanie pracą zdalną, nawet po zakończeniu pandemii, a wyniki badań pokazują, że skuteczność pracy indywidualnej oraz współpracy z menedżerem cieszyły się najwyższą oceną. Istotnym wyzwaniem pozostała utrzymanie relacji nieformalnych w zespołach, zwłaszcza w kontekście zdalnej współpracy. Optymalizowanie przepływu informacji oraz wprowadzanie efektywnych praktyk w zespołach stało się kluczowe, a testowanie pracy hybrydowej trwa nadal, z uwzględnieniem specyfiki różnych obszarów biznesowych.
Zwiększenie skali pracy zdalnej i reorganizacja powierzchni biurowych to pierwsze efekty pandemii i dotyczą zarówno firm polskich, jak i zagranicznych. W Credit Agricole jesteśmy zgodni co do tego, że aktualna sytuacja może być katalizatorem kolejnych pozytywnych zmian dla całej kultury organizacji.
Reorganizacja pracy to kluczowy temat w kontekście zapewnienia efektywności i bezpieczeństwa w trakcie pandemii, dlatego formułę pracy hybrydowej testujemy już od czerwca. Jednocześnie jesteśmy świadomi konieczności zapewnienia spójności zmian w różnych obszarach: porządkujących wartości, postaw i kompetencji menedżerów oraz specjalistów, a także konieczności wprowadzenia wspierających technologii i warunków pracy. Zaangażowanie pracowników w zmiany zapewnia uwzględnienie różnorodnych perspektyw, dzięki którym nowe rozwiązania odpowiadają realnym potrzebom i pozytywnie wpływają na proces transformacji.
Badania pulsacyjne, które przeprowadzaliśmy w każdym kwartale podczas pandemii koronawirusa, pokazywały nam aktualną sytuację i potrzeby pracowników. Towarzyszący im feed‑back dla menedżerów pozwalał na bieżące dostosowanie stylu działania, tak by pasował do sytuacji w zespole. Na podstawie wyników badań przygotowaliśmy nowe rozwiązania w zakresie pracy hybrydowej oraz stworzyliśmy program People Power, który dostarcza pracownikom wiedzy i inspiracji, w jaki sposób skutecznie adaptować się do nowej rzeczywistością i działać z większą sprawczością.
Wyniki ankiet pokazały, że popyt na pracę w domu, również po pandemii, jest wysoki. Znając perspektywę pracowników, omówiliśmy z menedżerami wysokiego szczebla optymalną formułę pracy zespołów, uwzględniającą specyfikę poszczególnych obszarów biznesowych. Na tej podstawie Zarząd podjął decyzję o zwiększeniu możliwości korzystania z pracy zdalnej po pandemii; ok. 90% pracowników Centrali będzie mogło pracować w domu średnio 2–3 razy w tygodniu, w zależności od charakteru pracy w zespole.
Obecnie testujemy formułę pracy hybrydowej, analizujemy jej skuteczność i identyfikujemy potrzeby pracowników związane z warunkami realizacji zadań, aby wybrać optymalne, które zostaną z nami w przyszłości.
Dzięki badaniom wiemy, że aktualnie nasi pracownicy najwyżej oceniają efektywność pracy indywidualnej, w dalszej kolejności współpracę z menedżerem i współpracę z zespołem – największym wyzwaniem jest utrzymanie relacji nieformalnych ze współpracownikami.
Zapewnienie skutecznego i sprawnego przepływu informacji w rozproszonych zespołach jest jednym z naszych priorytetów. Dziś 90% pracowników uważa, że ma wystarczający dostęp do bieżących informacji. To niezły wynik, jednocześnie wiemy, że możemy go poprawić. Wyniki badań są lepsze tam, gdzie zespoły konsekwentnie pracują w metodach lean, Hoshin Kanri lub agile, prowadzą wystandaryzowane spotkania oparte na zdigitalizowanych tablicach zespołowych. To dla nas jasna wskazówka do dalszego wdrażania efektywnych praktyk w kolejnych obszarach organizacji.
Kolejny punkt dotyczy kreatywnych i projektowych aktywności zespołowych. Aktualnie co piąty pracownik nadal woli realizować je w biurze; nie dziwi nas to, ponieważ funkcje naszej siedziby zapewniają warunki do różnych interakcji zespołowych – zdecydowana większość pomieszczeń umożliwia kontakt audio lub wideo z pracownikami zdalnymi. Przyszłość to spotkania i warsztaty w formie hybrydowej – dlatego testujemy nowe aplikacje i narzędzia, które usprawnią prowadzenie interakcji online i zapewnią kontakt wizualny wszystkim uczestnikom. Pracujemy również nad poprawą efektywności spotkań, ponieważ już pierwsza ankieta w trakcie pandemii pokazała nam, że to jedno z głównych wyzwań pracowników. Nie wszystkie dotychczasowe nawyki sprawdzają się w warunkach online. Dlatego prowadzimy kampanię na rzecz sprawniejszej organizacji i prowadzenia spotkań zdalnych – promujemy m.in. skrócenie ich czasu poprzez planowanie w niepełnych godzinach – widzimy, że przynosi to już pozytywne efekty. Zwracamy również uwagę na aktywizowanie wszystkich uczestników spotkania, ponieważ formuła zdalna stwarza, niestety, pole do pomijania osób z mniejszą potrzebą ekspozycji społecznej, bardziej introwertycznych lub potrzebujących więcej czasu na reakcję i wypowiedź. Obecnie 15% naszych pracowników zauważa takie sytuacje – stąd nasza praca nad zwiększeniem uważności prowadzących spotkania i wzmocnieniem nawyku dbałości o wszystkich. Zapewnienie jakości kontaktów między pracownikami – formalnych i nieformalnych – jest dla nas niezmiernie istotne.
Sytuacja osobista członków zespołu w większym stopniu niż dotychczas rzutuje na efektywność pracy. Dlatego zwiększamy kompetencje menedżerów, aby byli bardziej uważni i stosowali zindywidualizowane rozwiązania.
Nałożony efekt pandemii ograniczającej warunki spotkań bezpośrednich oraz interakcje zdalne sprawiają, że aktualnie 20% naszych pracowników i 37% menedżerów uważa, że ich kontakty nieformalne ze współpracownikami są niewystarczające. Chcemy niwelować te braki poprzez wzmocnienie wśród menedżerów nowych nawyków. Część z nich zapewnia takie kontakty, działając w sposób intuicyjny, dla niektórych jest to nowa sytuacja i odpowiedzialność. Z myślą o tym zapewniamy inspirację i edukację w postaci webinarów, a wkrótce uruchomimy dodatkowe aktywności wzmacniające regularność takich spotkań, aby na stałe weszły do kalendarza zespołu. Utrzymanie więzi i identyfikacji z organizacją jest dla nas wyzwaniem ogólnofirmowym. Testujemy więc nowe formaty komunikacji – m.in. spotkania online z Zarządem i menedżerami wysokiego szczebla nie tylko w mniej formalny sposób dostarczają pracownikom informacji o aktywnościach w banku, ale dają też okazję do zadawania pytań i bieżącej interakcji w nowej skali.
Zarządzanie zespołem rozproszonym to wyzwanie dla menedżerów średniego szczebla, którzy decydują aktualnie o formule organizacji pracy w oparciu o znajomość sytuacji pracowników, feedback z badań pulsacyjnych i kierunkowe wskazówki związane z bezpieczeństwem w trakcie pandemii.
Sytuacja osobista członków zespołu w większym stopniu niż dotychczas rzutuje na efektywność pracy. Dlatego zwiększamy kompetencje menedżerów, aby zwiększyć ich uważność na zróżnicowane perspektywy członków zespołu, zastosować bardziej zindywidualizowane rozwiązania dla konkretnych sytuacji i wesprzeć pracowników w adaptacji do zmieniającej się rzeczywistości. Stąd w ofercie rozwojowej pojawia się możliwość identyfikacji talentów Gallupa, zagadnienia związane z zarządzaniem różnorodnością w zespole, job craftingiem oraz dbałością o wellbeing.
W kolejnym kroku będziemy wspólnie z najwyższą kadrą menedżerską pracować nad świadomym kształtowaniem kultury organizacyjnej w codziennych praktykach, aby wzmacniać sprawcze, samodzielne i adaptatywne postawy. Aktualne podejście pozwala nam testować nowe rozwiązania, monitorować je z punktu widzenia efektywności biznesowej oraz zaangażowania pracowników oraz udoskonalać w wybranych obszarach.
