Istnieje wiele powodów, by pracować w biurze, a nie w domu. Ale co zrobić, aby przekonać do nich wszystkich pracowników?
W ROZMOWACH o współczesnych miejscach pracy występuje dużo sprzeczności. Z jednej strony pracownicy ochoczo odkrywają uroki pracy zdalnej, z drugiej pracodawcy oczekują ich powrotu do biura. Z jednej strony słyszymy o kolejnych rebeliantach propagujących czterodniowy tydzień pracy, a z drugiej kultura pracy, w której odpowiadamy na e‑maile 24/7, bynajmniej nie umarła. Co dane mówią o związku między elastycznością a produktywnością i jak liderzy mogą znaleźć właściwą równowagę? Wygląda na to, że z Zooma i Teamsów systematycznie powracamy do sali konferencyjnej. I nie ma w tym nic dziwnego, ponieważ nawet wizje sporych oszczędności na wynajmie powierzchni biurowych przyćmiewają koszty braku innowacyjności, produktywności i zanikania kultury organizacyjnej.
Biura stoją otworem
LinkedIn odnotował spadek liczby ogłoszeń oferujących pracę w pełni zdalną ze szczytu wynoszącego 20% w kwietniu 2022 roku do zaledwie 8% w grudniu 2023 roku, wyjawił współzałożyciel portalu Allen Blue podczas sesji dotyczącej przyszłości biur, zorganizowanej w ramach corocznego spotkania Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Choć liczba ofert pracy zdalnej maleje, nie maleje zainteresowanie nimi ze strony pracowników. Na największym zawodowym serwisie społecznościowym oscyluje ono bowiem na poziomie 46% aplikacji.
Z kolei z raportu Pracuj.pl Dwa lata nowej normalności (2022) wynika, że 91% badanych oczekuje ustosunkowania się do pracy zdalnej w ofertach, a 74% respondentów nie chce pracować wyłącznie stacjonarnie. Serwis ten podsumował swoją działalność w 2023 roku, dzieląc się informacją, że 35% ogłoszeń publikowanych na jego łamach dotyczyło stanowisk umożliwiających przynajmniej jeden z elastycznych modeli pracy: zdalny lub hybrydowy. Jednak, jak zauważyli twórcy analizy, pod koniec 2023 roku wśród organizacji widoczna była tendencja do zwiększania zakresu wymaganego czasu wykonywania obowiązków z biura.
„Na przestrzeni ostatniego roku widać zdecydowanie większą chęć pracodawców do zatrudniania na stanowiska w trybie pracy stacjonarnej. Zanotowaliśmy wzrost z 36% do 57% wszystkich ogłoszeń opublikowanych na Pracuj.pl. Jednocześnie spadł odsetek ofert dotyczących pracy całkowicie zdalnej. Z drugiej strony jednak wzrost odsetka ofert oferujących pracę hybrydową daje podstawy, by sądzić, że pracodawcy dążą do osiągnięcia swego rodzaju złotego środka, dzięki któremu będą mogli zadbać o pracę zespołową w siedzibie firmy, jednocześnie rozumiejąc potrzebę i chęć pracowników do pracy z domu” – podsumowuje Anna Goreń, ekspertka rynku pracy Pracuj.pl.
Biuro nadal konkuruje z domem, ale zdaniem Allena to dobra wiadomość dla zwolenników powrotu do biura. Jest jednak jeden warunek – zmiana sposobu zarządzania środowiskiem pracy. Biura powinny się stawać centrum interakcji międzyludzkich, innowacji i współpracy, a o to muszą zadbać menedżerowie.
Dużą rolę w kreowaniu nowych modeli pracy mogą odegrać też młodzi ludzie rozpoczynający pierwszą pracę. Chcą oni ludzkiego kontaktu, więc są bardziej zainteresowani wykonywaniem obowiązków w formule hybrydowej niż tylko zdalnej. Zależy im na możliwości nauki, obserwowania bardziej doświadczonych specjalistów i korygowania na bieżąco własnych potknięć. Badanie opublikowane na łamach „MIT Sloan Management Review” jasno sugeruje, że pomimo wielu zalet praca zdalna ma też spore wady.
Nawet wizje sporych oszczędności na wynajmie powierzchni biurowych przyćmiewają koszty braku innowacyjności, produktywności i zanikania kultury organizacyjnej wynikające z braku bezpośrednich interakcji między pracownikami, do czego niezbędne jest im biuro.
Z pracą na odległość wiąże się mniejsza liczba spontanicznych interakcji z innymi zatrudnionymi, co źle wpływa na innowacje i dzielenie się wiedzą w organizacjach. W trybie pracy na odległość dużo trudniejsze (wręcz o rząd wielkości) jest rozpoczynanie nowych projektów, a nawet jeśli uda się je rozpocząć, są trudniejsze w realizacji i bardziej stresogenne. Stworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej jest trudne, jeśli nie niemożliwe, w warunkach zdalnych. Trudniej jest też przekazać informacje zwrotne, pracownicy nie otrzymują tyle wsparcia mentorskiego i coachingu, na ile mogliby liczyć, gdyby trafili do firmy przed pandemią. Dlatego nowi pracownicy czy osoby wkraczające na rynek pracy nierzadko preferują przychodzenie do biura, zwłaszcza na początku współpracy.
Centra efektywności
Zwolenników stuprocentowej pracy zdalnej czeka zimny prysznic podczas lektury badań, które w większości przeczą temu, że praca z domu gwarantuje wyższą produktywność. Biura, pomimo wszystkich swoich wad, pozostają niezbędne.
Przyjrzyjmy się badaniom opublikowanym w 2020 roku przez Natalię Emanuel i Emmę Harrington, wtedy doktorantki na Uniwersytecie Harvarda. Odkryły one 8‑procentowy wzrost liczby obsługiwanych połączeń na godzinę przez pracowników sklepu online, którzy przeszli z biur do domów. Wspaniały argument dla zwolenników pracy zdalnej, by na zawsze zaszyć się w domu i stamtąd pracować? Niekoniecznie. Praca badaczek została skorygowana. Jej nową wersję w maju 2023 roku opublikował Federal Reserve Bank of New York. Ale odbiło się to już mniejszym echem w mediach i biznesie. Okazało się, że nie doszło do wzrostu efektywności pracowników, lecz jej spadku o 4%. Jak to możliwe? Badaczki otrzymały bardziej precyzyjne dane, w tym szczegółowe harmonogramy pracy. Ustaliły, że pracownicy nie tylko odbierali mniej połączeń, pracując zdalnie, lecz także jakość ich interakcji z klientami była gorsza. Musieli oni dłużej czekać na konsultacje, które często nie pomogły im rozwiązać problemu, co zmuszało ich do ponownego kontaktu.
Kolejnych spostrzeżeń na temat nieefektywności pracy zdalnej dostarczyli badacze David Atkin i Antoinette Schoar z Massachusetts Institute of Technology oraz Sumit Shinde z University of California w Los Angeles. Przydzielili oni losowo pracowników zajmujących się wprowadzaniem danych w Indiach do pracy albo z domu, albo z biura. Ci pracujący w domu byli o 18% mniej produktywni niż ich koledzy w biurze. Michael Gibbs z University of Chicago oraz Friederike Mengel i Christoph Siemroth z University of Essex ujawnili spadek produktywności zdalnych pracowników dużej azjatyckiej firmy IT nawet o 19% w stosunku do wcześniej osiąganych wyników w biurze. W innym badaniu ustalono, że nawet zawodowi szachiści grają gorzej w meczach online niż w bezpośrednich pojedynkach. A w jednym z eksperymentów laboratoryjnych okazało się, że wideokonferencje hamują kreatywne myślenie.
Brak ludzi, brak rozwoju
Ludziom pracującym w zaciszu domu trudniej efektywnie współpracować. Pracownicy W badaniu Emmanuel i Harrington respondenci mówili i o braku „sąsiadów, do których mogliby się zwrócić po pomoc”. Inni badacze, którzy przyjrzeli się zapisom komunikacji prawie 62 tysięcy pracowników w Microsofcie, zauważyli, że sieci zawodowe w firmie stają się bardziej statyczne i izolowane. Zaszywając się w domu, pracownicy są pozbawieni nowych znajomości w pracy, nie mają z kim porozmawiać czy skonsultować swoich wątpliwości. Telekonferencje są jedynie nikłym odbiciem spotkań twarzą w twarz: badacze z Harvard Business School na przykład doszli do wniosku, że „wirtualne punkty wodopoju” – wprowadzone przez wiele firm podczas pandemii – często kolidowały z napiętym harmonogramem dziennych spotkań i dawały jedynie ograniczone korzyści. Wszystko to zwiększa koszty koordynacji pracy zdalnej, która jest wielkim przedsięwzięciem i wymaga specjalnej troski ze strony firmy.
Niektóre koszty koordynacji pracy zdalnej spadają, bo ludzie się do niej przyzwyczaili i oswoili się z narzędziami takimi jak Zoom, Webex, Teams lub Slack. Ale inny koszt może wzrosnąć z czasem. Mowa o niedorozwoju kapitału ludzkiego. W badaniu inżynierów oprogramowania, opublikowanym w kwietniu 2023 roku, dr Emanuel i Harrington wraz z Amandą Pallais, również z Harvardu, stwierdziły, że wymiana informacji zwrotnych między kolegami gwałtownie spadła po przejściu na pracę zdalną. Dr Atkin, Schoar i Shinde udokumentowali względny spadek uczenia się wśród pracowników pracujących z domu. Ci w biurach szybciej zdobywali umiejętności.
Pracownicy wykonujący swoje zadania w domu, a nie w biurze, uczą się mniej efektywnie, rzadziej uzyskują informacje zwrotne i wolniej przyswajają nowe umięjetności.
O tym, że praca zdalna zwiększa produktywność, można się było dowiedzieć prawie dekadę przed pandemią. W 2013 roku Nicholas Bloom z Uniwersytetu Stanforda wraz z innymi badaczami przeprowadził eksperyment, z którego wynikało, że pracownicy call center chińskiej agencji podróży online, obecnie znanej jako Trip.com, zwiększyli swoją wydajność o 13%, pracując zdalnie. Liczba ta nadal pojawia się w mediach, robi wrażenie na zwolennikach pracy zdalnej, dopóki nie odkryją kontekstu. Po pierwsze, ponad dwie trzecie poprawy wyników pochodziło od pracowników, którzy pracowali dłużej, a nie efektywniej; po drugie, chińska firma ostatecznie zakończyła pracę zdalną, ponieważ pracownicy zdalni mieli trudności z uzyskaniem awansu. W 2022 roku dr Bloom odwiedził ponownie Trip.com, tym razem aby zbadać efekty pracy hybrydowej. Wyniki tego eksperymentu były mniej spektakularne: hybrydowa formuła pracy miała znikomy wpływ na produktywność, choć warto wspomnieć, że pracownicy pracowali dłużej i pisali więcej kodu, będąc w biurze.
Koszty pracy zdalnej
W raporcie Gallupa 2023 Global State of the Workplace, obejmującym ponad 140 krajów, zatrudnione osoby pracujące zdalnie, zarówno na pełny etat, jak i w trybie hybrydowym (częściowo zdalnie, częściowo w biurze), zgłosiły większy poziom stresu i złości w porównaniu z pracownikami pracującymi na miejscu w pełnym wymiarze czasu.
Z drugiej strony ci sami pracownicy twierdzili, że są zdecydowanie bardziej zaangażowani niż pracownicy pracujący na miejscu w pełnym wymiarze czasu. Badania Gallupa wśród liderów HR potwierdziły to spostrzeżenie. A to stawia przed liderami firm skomplikowane wyzwanie: pełna elastyczność zagraża samopoczuciu pracowników, z kolei wymóg spędzania pełnego czasu pracy w biurze generuje kryzys zaangażowania i produktywności. Co organizacje mogą zrobić, aby promować zarówno dobre samopoczucie, jak i produktywność, niezależnie od miejsca pracy pracowników?
Jak twierdzi Jeremi Brecheisen, partner i dyrektor zarządzający The Gallup CHRO Roundtable, pomocne mogą okazać się trzy strategie.
1. Pomóż ludziom żyć i pracować w zgodzie z ich własnym pojęciem równowagi.
Gallup przeprowadził badania na temat preferowanych modeli życia i pracy. Gdy pracownicy są zmuszani do pracy w trybie, którego nie preferują, nie są usatysfakcjonowani. Z ustaleń Gallupa wynika, że średnio połowa pracowników preferuje rozdzielenie życia zawodowego od osobistego, a więc odpowiada im praca od 9:00 do 17:00, podczas gdy druga połowa lubi mieszać oba te światy, załatwić sprawy osobiste w ciągu dnia i zakończyć zadania służbowe wieczorem. W związku z tym liderzy najpierw powinni słuchać i obserwować pracowników, a potem tworzyć rozwiązania. W innym wypadku ryzykują zdrowiem i produktywnością pracowników.
2. Upewnij się, że twoi pracownicy czują się otoczeni troską.
Oto częste zjawisko – liderzy sądzą, że dbają o pracowników, a pracownicy tego nie dostrzegają. Nawet jeśli liderzy mają dobre intencje i podejmują działania, ale pracownicy tego nie odczuwają, powstaje luka między troską o pracowników a ich poczuciem bycia troskliwie traktowanym przez pracodawców. W związku z tym menedżerowie powinni nie tylko znać wszystkie firmowe inicjatywy, ale również rozmawiać z pracownikami o ich dobrostanie. Konieczna jest również weryfikacja skuteczności programów na rzecz dobrostanu i poziomu zainteresowania nimi ze strony pracowników.
3. Zadbaj o regularne szkolenie menedżerów z zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi.
Nie wystarczy menedżerom dostarczyć szkoleń na temat zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi, należy im umożliwić wzięcie w nich udziału, a jest to trudne, gdyż często są one dobrowolne, więc przeciążeni menedżerowie sobie je odpuszczają. Osoby zarządzające muszą zostać wyposażone w narzędzia, które pozwolą nie tylko dbać o efektywność zespołu, lecz także zadbać o własny dobrostan. Trzeba przemyśleć dystrybucję wiedzy i dobrych praktyk, tak by wesprzeć menedżerów w codziennej pracy.
Cena szczęścia
Być może największą zaletą pracy zdalnej jest to, że pozwala pracownikom zadbać o ich szczęście. Ludzie spędzają mniej czasu na dojazdach, co z ich punktu widzenia może wydawać się wzrostem produktywności, nawet jeśli konwencjonalne miary tego nie wykrywają. Mogą łatwiej wpasować swoje obowiązki związane z wychowywaniem dzieci czy opieką nad osobami starszymi, zadbać o regularne wizyty u lekarzy, nie wspominając o porannym bieganiu. I niektóre zadania – zwłaszcza te wymagające nieprzerwanej koncentracji przez długi czas – często łatwiej wykonywać płynniej z domu niż w open space’ie. T
o wszystko tłumaczy, dlaczego tak wielu pracowników patrzy niechętnie na biura. Aby ich zachęcić do powrotu, trzeba zdawać sobie sprawę zarówno z potencjalnych korzyści, jak i wad tego rozwiązania. Nie wszystkie z nich da się wyliczyć, operując tradycyjnymi parametrami. Wszak zdaniem wielu w pracy (i życiu) chodzi o coś więcej niż tylko produktywność.
Aby pracownicy odwdzięczali się zaangażowaniem i efektywnością, muszą mieć poczucie satysfakcji zarówno na płaszczyźnie zawodowej, jak i osobistej. Organizacjom, które to rozumieją i pomagają pracownikom znaleźć swoją wersję równowagi, priorytetyzują otaczanie ich troską i dbają o rozwój menedżerów, łatwiej przyciągnąć ludzi do biura. A gdy pracownicy chętnie zjawiają się w biurze, łatwiej o wiele korzyści płynących z tradycyjnych sposobów pracy. •
