Streszczenie: Badania KPMG ujawniają, że nadużycia gospodarcze w polskich przedsiębiorstwach często prowadzą do strat przekraczających milion dolarów. Typowy sprawca to mężczyzna w wieku 36–45 lat, pełniący funkcję zarządczą lub kierowniczą, często w działach sprzedaży, marketingu lub zakupów. Cechuje go pewność siebie, autorytarny styl zarządzania oraz unikanie dokumentowania decyzji na piśmie. Najczęstsze formy nadużyć to korupcja, zmowy z dostawcami, fikcyjna sprzedaż i zakupy oraz oszustwa związane z VAT. Wykrywanie takich działań często wynika z czujności przełożonych lub formalnych zgłoszeń od pracowników i klientów. Aby zapobiegać nadużyciom, zaleca się wprowadzenie skutecznych procedur kontrolnych, promowanie kultury etycznej oraz dokładne sprawdzanie referencji kandydatów na stanowiska kierownicze. MIT Sloan Management Review Polska
Drobne nadużycia i przypadki nieuczciwości mają miejsce w większości przedsiębiorstw. W niektórych jednak skala zjawiska jest ogromna. Jak wskazuje raport KPMG „Profil korporacyjnego oszusta”, aż w 5 spośród 15 badanych polskich przedsiębiorstw bezpośrednie straty z tytułu nadużyć gospodarczych przekroczyły kwotę 1 miliona dolarów (zobacz ramkę Straty przedsiębiorstw poniesione w wyniku nadużyć pracowników).
Trzecia edycja raportu „Profil korporacyjnego oszusta” została opracowana na podstawie wyników 596 audytów śledczych przeprowadzonych przez firmę audytorsko‑doradczą KPMG na całym świecie, w tym 15 w Polsce. Ta próba pozwoliła na wyodrębnienie szeregu charakterystycznych cech korporacyjnego oszusta i środowiska, w jakim działa.
Prawie połowa „oszustów w garniturze”, odpowiedzialnych za nadużycia w Polsce, pracowała w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, a po ź w średnich i małych firmach. Wśród malwersantów obok rodzimych menedżerów znaleźli się również obcokrajowcy zajmujący stanowiska w ścisłym kierownictwie firm i cieszący się dużym zaufaniem zagranicznych właścicieli.
Wniosek płynący z powyższych faktów jest jasny: jeżeli władze zagranicznej spółki matki wyposażają kierownictwo polskiej spółki córki w pełnię władzy i nie sprawują nad nią odpowiedniego nadzoru, to muszą liczyć się z ryzykiem, że to zaufanie zostanie niewłaściwie wykorzystane.
Z przeprowadzonych audytów wynika, że większość osób popełniających nadużycia (około 93%) pracowała w przedsiębiorstwach, które stały się jej ofiarami. Inaczej niż na świecie, prawie połowa oszustów w Polsce była zatrudniona w danej organizacji krócej niż cztery lata. Równocześnie w 67% badanych przypadków schemat nadużycia trwał nie dłużej niż trzy lata (w porównaniu z 46% przypadków na świecie). Malwersantem najczęściej jest mężczyzna – bardzo pewny siebie, ekspert w swojej dziedzinie, zarządzający w sposób autorytarny i zazwyczaj robiący świetne wrażenie, co wywołuje u właścicieli firm przekonanie, że powierzyli swój majątek w dobre ręce. Co charakterystyczne, typowy oszust korporacyjny ma awersję do podpisywania dokumentów i przekazywania decyzji na piśmie czy choćby drogą e‑mailową.
Aż w 33% badanych przypadków oszustem okazała się osoba w wieku 36–45 lat. Na tle wyników z innych krajów wiek polskich przestępców jest bardziej zróżnicowany – nieuczciwi pracownicy powyżej 55. roku życia stanowili 20% wobec 9% na świecie, poniżej 36 lat stanowili odpowiednio 27% i 15% (więcej w ramce Cechy korporacyjnego oszusta w Polsce). Menedżer‑oszust na ogół sprawował funkcje zarządcze (53%) lub kierownicze (20%). W pierwszej grupie, czyli zarządzających, ponad połowa (53%) odpowiadała za sprzedaż, 27% – za marketing, a 13% – za zakupy. Z kolei na świecie prym wiódł dział finansowy.
Portret firmowego oszusta
Cztery rodzaje malwersacji
Z raportu wynika, że można mnożyć przykłady wyrafinowanych oszustw, gdyż każde przedsiębiorstwo daje inne możliwości. Poniżej przedstawiamy cztery przykłady typowych nadużyć gospodarczych.
Korupcja. Korupcja może przybrać formy, które naprawdę trudno wykryć. Dla przykładu: członek zarządu jednej z badanych firm jeździł bardzo drogim samochodem, za który raty leasingowe płaciła inna firma. Auto okazało się prezentem za podpisanie z nią dużego kontraktu. Mamy tu więc do czynienia z klasyczną korupcją, mimo że nie ma żadnego śladu przepływów finansowych, a auto zarejestrowane jest na niepowiązaną z menedżerem firmę.
Inną metodą ukrycia łapówki jest wręczenie pieniędzy w postaci kontraktu firmom, które należą do menedżera – beneficjenta albo do kogoś z jego rodziny. Typowy schemat wygląda następująco: dyrektor zarządzający zakupami w dużym przedsiębiorstwie ogłasza przetarg dla swojej firmy na spory kontrakt. Jeden z uczestników przetargu spotyka się z nieuczciwym dyrektorem i proponuje mu procent od transakcji, jeżeli ten ułatwi wygraną. Syn dyrektora ma niewielką firmę świadczącą usługi niematerialne – to istotny warunek (szkoleniową, marketingową, PR, doradczą, informatyczną etc.). W momencie kiedy nieuczciwa firma wygrywa przetarg ogłoszony przez przedsiębiorstwo nieuczciwego dyrektora, procent od tego kontraktu trafia do firmy jego syna w postaci zamówienia (i zapłacenia) za usługi, które de facto nie są wcale wykonane. Również w tym przypadku nie występują przepływy finansowe od zwycięzcy przetargu do przekupnego dyrektora.
Zmowa z dostawcą. Duże przedsiębiorstwo zagraniczne wybudowało w Polsce centrum logistyczne. Na szefa zatrudniono osobę z wieloletnim doświadczeniem, która teoretycznie powinna dawać gwarancję dobrego zarządzania biznesem. Problem w tym, że szef nowego centrum miał bardzo ścisłe powiązania z niewielką firmą logistyczną. Nie ogłosił przetargu na usługi logistyczne, tylko zarekomendował zagranicznemu zarządowi właśnie tę firmę. Zarząd miał zaufanie do swojego menedżera, więc rekomendację zatwierdził. Tymczasem zlecenie przerosło możliwości niewielkiej firmy, która m.in. została zmuszona do podzlecania części usług transportowych innemu, dużemu operatorowi logistycznemu, a w magazynie zapanował organizacyjny chaos. Problem został rozwiązany dopiero, gdy zirytowani sytuacją pracownicy wysłali informację na ten temat do zagranicznej spółki matki z pominięciem nieuczciwego menedżera. Został zlecony audyt, który wykazał wiele nieprawidłowości, łącznie z fałszowaniem raportów dotyczących kosztów prowadzonej działalności, oraz kolosalne braki w stanach magazynowych. Jednak szczytem nieuczciwości były wielokrotnie, w stosunku do rynku, zawyżone ceny usług. W opisywanym przedsiębiorstwie do malwersacji doszło z kilku powodów: nadmiernego zaufania do menedżera, braku nadzoru właścicielskiego, stworzenia „siatki” pracowników ściśle współpracujących z nieuczciwym menedżerem oraz braku swobodnej komunikacji z innymi pracownikami polskiej spółki (m.in. z uwagi na ich nieznajomość języka angielskiego).
Fikcyjna sprzedaż, fikcyjne zakupy. Dyrektor sprzedaży pewnego przedsiębiorstwa handlowego miał kreatywny pomysł na wyłudzenie sporych pieniędzy. Utworzył kilka firm pośredniczących w obrocie specjalistycznym sprzętem, którym handlowało jego przedsiębiorstwo. Dyrektor sprzedawał pierwszej firmie akcesoria po np. 10 złotych za sztukę.
Ta odsprzedawała te same akcesoria kolejnej, ale już drożej, i wreszcie ostatnia w tym łańcuchu firma dostarczała te same produkty z powrotem do firmy dyrektora, ale już po 50 złotych. W rzeczywistości produkty te w ogóle nie opuszczały magazynu. Ten papierowy handel obejmował około 10% całego obrotu. Firma ponosiła straty, a wyprowadzone pieniądze zasilały kieszeń dyrektora sprzedaży. Oszustwo wyszło jednak na jaw dzięki czujności księgowych. Audyt pokazał m.in., że produkt, który pierwszy raz został sprzedany przez firmę w 2003 roku, wracał do niej kilkakrotnie i wciąż był w magazynie w roku 2011.
Portret firmowego oszusta
Malwersantem najczęściej jest mężczyzna – bardzo pewny siebie, ekspert w swojej dziedzinie, zarządzający w sposób autorytarny i zazwyczaj robiący świetne wrażenie.
Kuriozalny przypadek przydarzył się firmie, która oferowała przedsiębiorstwom wysoko wyspecjalizowane usługi doradcze. Do realizacji zadań potrzebowała m.in. informacji o sytuacji gospodarczej i inne opracowania o branżowym charakterze, czasem zamawiała więc raporty od firm zewnętrznych. Zakupy zlecał najczęściej dyrektor zarządzający i to on wybierał kontrahenta. Jednak kiedy urząd skarbowy podczas kontroli krzyżowej spółki i zleceniobiorcy zażądał okazania wyprodukowanych dla firmy raportów, okazało się, że były one skopiowane z Internetu lub stanowiły kompilację innych, gotowych prac. Ówczesny zarząd postanowił więc zbadać wszystkie prace, które zostały zlecone dwóm podejrzanym podmiotom. Wówczas wypłynęło kolejne oszustwo – część raportów, za które firma zapłaciła, przygotowali wcześniej jej pracownicy. Miały tylko zmienione dane, które mogłyby wskazać prawdziwych autorów. Straty z tytułu były ogromne – każdy zamówiony raport opiewał na 300–400 tysięcy złotych, a na przestrzeni kilku lat było ich kilkadziesiąt.
Przed zatrudnieniem nowego menedżera warto przeprowadzić wnikliwą weryfikację kandydatów i sprawdzić referencje. Może to oszczędzić przedsiębiorstwom wielu przykrych niespodzianek.
Karuzele VAT. Mechanizm odliczeń VAT i oszustw podatkowych jest dobrze zdiagnozowany i często omawiany w mediach, a mimo to wielu menedżerów wciąż liczy, że uda się naciągnąć fiskusa i przy okazji „uszczknąć” coś dla siebie. Zazwyczaj nieuczciwy podatnik kupuje w Polsce towary ze stawką VAT wynoszącą 23%, wywozi je do innego kraju na terenie Unii Europejskiej i zwraca się do urzędu skarbowego o zwrot tych 23% (w obrocie wewnątrzwspólnotowym stawka VAT jest zerowa). Tymczasem towary w ogóle nie opuszczają Polski. W procederze tym zyskuje firma i menedżerowie, którzy dostają bonusy za dobre wyniki. Oczywiście pod warunkiem, że oszustwo nie wyjdzie na jaw.
Jak zapobiegać nadużyciom
Badanie wskazuje, że w analizowanych przypadkach częstym powodem wszczęcia kontroli i wykrycia nadużycia była dociekliwość przełożonego (27% badanych przypadków w Polsce wobec 9% na świecie). Dowodzi to, że warto sprawdzać sytuacje budzące wątpliwości menedżerów lub interesantów firmy (więcej w ramce Sposoby identyfikacji nadużyć).
Portret firmowego oszusta
Niezwykle istotną rolę odgrywają też procedury i standardy raportowania. W ponad 33% przypadków w Polsce, a w 22% przypadków na świecie, nadużycie zostało wykryte dzięki formalnemu zgłoszeniu przez linię raportowania lub informacji otrzymanej od klientów spółki. Anonimowy donos przyczynił się do wykrycia nadużyć jedynie w 13% przypadków w Polsce (19% na świecie). Wynik ten pokazuje, że chętniej informujemy o zaobserwowanych nieprawidłowościach, gdy dysponujemy formalnymi kanałami raportowania. Odnosząc się do opisanych powyżej przykładów: skorumpowany dyrektor został zdemaskowany przez innego członka komisji przetargowej; zdarza się, że próby wyłudzenia łapówki są dokumentowane nagraniem przez firmy startujące w przetargach; a o nieuczciwych praktykach menedżera z firmy logistycznej zagraniczny zarząd poinformowali pracownicy polskiej spółki. Przykłady te wskazują, jak ważna jest informacja od pracowników i klientów oraz że warto udostępnić im ścieżkę jej przekazania.
Mało efektywne procedury i systemy kontroli wewnętrznej i brak komunikacji z pracownikami to nie jedyna bariera na drodze walki z nadużyciami. Badanie pokazało, że tylko nieliczne organizacje, które padły ofiarą oszustów, zdecydowały się wszcząć postępowanie karne lub cywilne. W zdecydowanej większości (87%) władze spółek po prostu rozwiązywały z oszustem umowę o pracę, z reguły za porozumieniem stron. Swoją decyzję motywowały troską o reputację i wizerunek organizacji, miały też na względzie ewentualne obciążenie organizacji przeciągającymi się sprawami sądowymi i trudnością w zebraniu do celów procesowych wystarczających dowodów.
Na szczęście postawa firm wobec oszustów w białych kołnierzykach zaczyna się zmieniać. Światowy trend pokazuje, że na wokandę trafia coraz więcej spraw o nadużycia gospodarcze. Pomimo to wciąż zdarza się, że oszust, zwolniony za porozumieniem stron, znajduje pracę w innej firmie i wkrótce wznawia swoje praktyki. Dlatego przed zatrudnieniem nowego menedżera warto przeprowadzić wnikliwą weryfikację kandydatów i sprawdzić referencje. Może to oszczędzić przedsiębiorstwom wielu przykrych niespodzianek w przyszłości.
