Rodzime firmy coraz odważniej wkraczają na rynki Afryki Subsaharyjskiej, konkurując z międzynarodowymi korporacjami. Jednak ta ambitna podróż to wyzwanie nawet dla doświadczonych graczy biznesowych ze względu na dystans, zmienne uwarunkowania oraz zupełnie nieoczywiste lokalne realia. Inwestycje na afrykańskich rynkach wymagają cierpliwości, budowania relacji i stworzenia dobrej opowieści o przewagach firmy z dalekiego, nieznanego kraju.
W ostatnim dziesięcioleciu kraje Afryki Subsaharyjskiej stały się polem rywalizacji korporacji międzynarodowych z krajów wysokorozwiniętych oraz gospodarek wschodzących. Przystąpili do niej m.in. przedstawiciele takich państw jak Chiny, Indie, Brazylia czy przedsiębiorstwa z Europy Środkowej. W konkurowaniu o miejsce na tych rynkach brały udział również polskie firmy, np. Asseco, Ursus, Navimor, Pietrucha, Feerum, Wielton czy Lubawa. Ekspansji rodzimych przedsiębiorstw w Afryce towarzyszyło (ograniczone) wsparcie i inicjatywy rządowe (np. program Go Africa) oraz pewne zainteresowanie mediów z racji egzotyki krajów docelowych. Ekspansja na te rynki nie była jednak jak dotąd przedmiotem systematycznych badań, które pozwoliłyby zrozumieć naturę wyzwań stojących przed przedsiębiorstwami działającymi na rynkach afrykańskich, poznać sposoby radzenia sobie z tymi wyzwaniami oraz ocenić ich skuteczność.
Niniejsze badanie wypełnia tę lukę i daje możliwość zrozumienia tego, w jaki sposób polskie przedsiębiorstwa szukają swojego miejsca w gospodarce światowej. W niniejszym tekście odpowiemy na pytania, jak polskie przedsiębiorstwa pokonują dystans w procesie umiędzynarodowienia oraz w jaki sposób konkurują na rynkach Afryki Subsaharyjskiej z korporacjami z innych gospodarek wschodzących oraz państw Zachodu.
Umiędzynarodowienie – wyzwania i motywacje
Umiędzynarodowienie działalności jest jednym z podstawowych sposobów rozwoju przedsiębiorstw, ale też jednym z najtrudniejszych. Wymaga ono od firm pokonania licznych barier, takich jak niedobór zasobów i wiedzy oraz dystans geograficzny i kulturowy. Warunkiem skutecznego działania na rynkach zagranicznych jest także zyskanie akceptacji interesariuszy (np. rządów i społeczności lokalnych). Przychylność otoczenia (określana mianem „legitymacji”) jest właściwością firmy nabywaną w procesie zwanym legitymizacją. Jednocześnie jest ona zależna od subiektywnej oceny interesariuszy.
Legitymizacja ma trzy wymiary: pragmatyczny, moralny i poznawczy.
• Wymiar pragmatyczny jest pochodną wymiernych korzyści, które firma świadczy lokalnym interesariuszom, np. tworząc nowe miejsca pracy.
• Wymiar moralny jest pochodną zgodności logiki działania firmy z oczekiwaniami, regułami i normami lokalnego otoczenia.
• Legitymizacja poznawcza oznacza, że firma została zaakceptowana jako niezbędny i konieczny element danego otoczenia.
Z uwagi na trudności, jakie niesie za sobą umiędzynarodowienie działalności, większość firm (zarówno w Polsce, jak i w innych krajach) działa lokalnie i nigdy nie wchodzi na rynki zagraniczne. Większość przedsiębiorstw, które dokonują takiej ekspansji, wykorzystuje proste formy wejścia na rynki zagraniczne, takie jak eksport. Tylko nieliczne organizacje angażują się za granicą w sposób kapitałowy i najczęściej – minimalizując ryzyka – wybierają rynki bliskie geograficznie i kulturowo. Dlatego ekspansja polskich przedsiębiorstw na rynki Afryki Subsaharyjskiej (a więc bardzo odległe od Polski pod względem geograficznym, kulturowym, administracyjnym i gospodarczym) jest zjawiskiem „ekstremalnym”, a przez to szczególnie wartym zrozumienia.
Dla wszystkich badanych przez nas przedsiębiorstw kluczowym motywem umiędzynarodowienia do krajów Afryki Subsaharyjskiej było poszukiwanie rynku (market‑seeking), czyli chęć, by „sprzedać więcej”. Choć w przeszłości sporadycznie zdarzały się przypadki próby inwestycji w działalność wydobywczą w krajach Afryki Subsaharyjskiej (motywowane poszukiwaniem zasobów naturalnych), próby te zakończyły się niepowodzeniem – jak w przypadku KGHM; lub podjęciem decyzji o dezinwestycji – jak w przypadku Kulczyk Investment, której właściciele po śmierci Jana Kulczyka wycofali się z działalności wydobywczej, pozostawiając jedynie 49‑procentowy udział w kopalni złota w Namibii. Niepowodzeniem zakończyła się także próba „rewitalizacji” Ursusa poprzez ekspansję na rynki afrykańskie w poszukiwaniu rynku dla starych modeli ciągników, nieposiadających homologacji na rynki europejskie (co odpowiada motywowi „ucieczki” z nieprzyjaznych rynków).
Nasze badania wskazują, że motywy poszukiwania rynków, zasobów lub ucieczki były jednak traktowane przez decydentów w sposób bardzo ogólny, kierunkowy i bez szczegółowego rozeznania konkretnych uwarunkowań rynkowych. Firmy weszły do Afryki, bo po prostu poszukiwały – jak to określił jeden z naszych rozmówców – „bardziej zielonych pastwisk”, czyli rynków charakteryzujących się niższym natężeniem konkurencji niż te wysoko rozwinięte, przy jednoczesnym stosunkowo dużym potencjale sprzedażowym. Menedżerowie postrzegali kraje afrykańskie jako „dziewicze rynki”, pod wieloma względami przypominające Polskę w okresie transformacji ustrojowej. Trzeba przy tym przyznać, że rynki afrykańskie teoretycznie szybko rosną i są demograficznie dynamiczne, co przyciąga uwagę przedsiębiorców. Mimo atrakcyjności tych rejonów jednak polscy przedsiębiorcy napotykają na wiele trudności, takich jak uwarunkowania polityczne, bariery językowe czy kulturowe oraz konieczność współpracy z lokalną administracją i dyplomacją. Stanowią one poważne wyzwania dla polskich firm i wymagają od nich elastyczności oraz dostosowania się zmiennych warunków na afrykańskim rynku.
Czynnikiem wzmacniającym motywację polskich przedsiębiorstw do ekspansji w tym kierunku były inicjatywy rządowe, a o wyborze konkretnego kraju z kolei często decydowały obecność i aktywność polskich placówek dyplomatycznych w krajach Afryki Subsaharyjskiej. Pracownicy ambasad zazwyczaj byli „pierwszym kontaktem” polskich przedsiębiorstw na rynku, pośrednicząc w nawiązaniu współpracy z potencjalnymi partnerami. Ograniczona liczba ambasad (obecnie osiem) stanowiła także jedno z kryteriów eliminacji rynków wyznaczanych do ekspansji.
Strach, szok i zdziwienie – polscy menedżerowie o Afryce
Specyfika afrykańskich rynków, ograniczone zasoby polskich przedsiębiorstw oraz ogólnie niepełna wiedza o dalekich i skomplikowanych rynkach spowodowały, iż badane przedsiębiorstwa, wchodząc na rynki Afryki Subsaharyjskiej, natrafiły na wiele barier i trudności. Nasze badania pokazują, że są to problemy dobrze rozpoznane przez naukowców, natomiast trudne do przewidzenia dla praktyków. Po pierwsze, istotny jest dystans geograficzny, który mimo dostępności środków komunikacji elektronicznej i – w przypadku Afryki – tej samej lub zbliżonej do Polski strefy czasowej, wciąż ma znaczenie, co pokazuje poniższa wypowiedź jednego z naszych rozmówców:
– Powiedzmy, że mamy jakiegoś partnera, który (…) nas reprezentuje albo próbuje nam stworzyć przedpole do transakcji (…) Wysyłamy mu maila – mija tydzień. Przysyłamy przypomnienie – mija drugi tydzień. Po miesiącu odzywa się, że już, natychmiast, teraz musicie przyjechać na przykład w przyszły wtorek. Jest to dość trudne do skoordynowania (…), jeśli nie jest się fizycznie obecnym na tych rynkach.
Kolejną istotną barierą są różnice kulturowe, które objawiają się m.in. w odmiennym pojmowaniu czasu, punktualności oraz relacji biznesowych. Polskim firmom często trudno zrozumieć procesy decyzyjne oraz wymagania lokalnych partnerów biznesowych, co prowadzi do poczucia chaosu i frustracji w relacjach handlowych. Nieczytelne dla polskich menedżerów struktury i uprawnienia decyzyjne po stronie lokalnych partnerów sprawiają, że niemal niemożliwe staje się przewidywanie harmonogramów realizacji zadań czy nawet określanie prawdopodobieństwa, że dane zadanie w ogóle zostanie ukończone. Jeden z naszych rozmówców obrazowo to opisał:
– Umawiamy się przykładowo na godzinę 13.00, rozmówca przychodzi na 15:00. I tak jesteśmy wtedy w dobrej sytuacji, bo może przyjść następnego dnia, tak? Tam jest takie podejście, że im człowiek jest ważniejszy, tym więcej czasu może się spóźnić, a nawet wskazane jest, żeby się spóźnił, aby pokazać tę swoją rangę.
Bardzo istotną barierę ekspansji stanowią też różnice językowe, zwłaszcza w państwach frankofońskich i luzofońskich. Jednak nawet w krajach anglojęzycznych polscy menedżerowie zgłaszają liczne problemy utrudniające komunikację:
– Jak pierwszy raz pojechałem do Nigerii, to byłem przerażony, bo rozumiałem z grubsza 30% z tego, co oni mówią. (…) Łatwiej jest w krajach, w których angielski nie jest oficjalnym językiem takich jak Etiopia. Tam, gdy jest to drugi język dla mieszkańców, to mówią w miarę zrozumiale.
Kolejnym uwarunkowanym kulturowo wyzwaniem dla polskich przedsiębiorstw jest duże znaczenie relacji osobistych w prowadzeniu biznesu. Jak zauważa jeden z naszych rozmówców:
– W Afryce anonimowy biznes nie jest możliwy. Robi się biznes z konkretnymi osobami, które się znają, w kręgach wzajemnego zaufania, aby zabezpieczyć transakcje. I to jest bariera, bo trzeba wejść w to ciasto, a nie podchodzić do tego w sposób transakcyjny.
Inną trudnością jest konieczność radzenia sobie z dystansem gospodarczym, w tym słabo rozwiniętą infrastrukturą czy niestabilnym kursem wymiany walut. Firmy wchodzące na rynki Afryki Subsaharyjskiej muszą także pokonać bariery administracyjne, związane z nieprzejrzystym systemem prawnym, korupcją, a także dużym i nieoczywistym udziałem państwa, elit politycznych i urzędników różnego szczebla w gospodarkach krajów przyjmujących. Jeden naszych rozmówców tak to opisał:
– Jeśli ktoś nie chce mi wypuścić sprzętu z portów, to muszę się dowiedzieć, czy chcą łapówki, chociaż ich nie dajemy, czy chcą od nas czegoś innego.
Jak widać, polskie przedsiębiorstwa wchodzące na rynki Afryki Subsaharyjskiej borykają się z trudnościami stwarzanymi przez znaczący dystans, na który składają się różnice kulturowe, administracyjne, geograficzne i gospodarcze. Dystans ten wzmacnia efekty trzech podstawowych ograniczeń, opisywanych w literaturze z zakresu biznesu międzynarodowego.
Po pierwsze, rodzime firmy wyraźnie doświadczają bariery obcości (liability of foreignness), związanej z nieznajomością lokalnego rynku, przepisów prawa, języków i obyczajów. Mówiąc o swoich pierwszych doświadczeniach na rynkach afrykańskich, polscy menedżerowie wspominają o strachu, szoku i zdziwieniu. Wszystkim badanym przedsiębiorstwom trudno było zrozumieć sposób funkcjonowania rynku oraz lokalną kulturę.
Po drugie, badane przedsiębiorstwa borykają się ze statusem outsidera (liability of outsidership) i związanym z nim brakiem relacji w globalnych sieciach obejmujących rynki afrykańskie. Dotkliwość statusu outsidera pogłębia brak powiązań kolonialnych i jedynie epizodyczne relacje historyczne z krajami Afryki Subsaharyjskiej, stawiające polskie przedsiębiorstwa w trudniejszej sytuacji w porównaniu do konkurentów z Wielkiej Brytanii, Francji czy Portugalii.
Po trzecie, polskie przedsiębiorstwa pomimo deklarowanego wsparcia administracji rządowej wyraźnie doświadczają „słabości kraju pochodzenia” (liability of origin). Polskie pochodzenie nie jest silną stroną firmy wchodzącej do Afryki i ta słabość przejawia się w ograniczonym dostępie do finansowania i ubezpieczenia ryzykownych inwestycji afrykańskich, niedoborze wiedzy o specyfice tych rynków, ograniczonej aktywności krajowej dyplomacji ekonomicznej oraz braku silnej marki kraju pochodzenia. Jak zauważa jeden z naszych rozmówców:
– Problem polega na tym, że w momencie, w którym my, jako polska firma, pojawiamy się w nowym państwie, nowym ministerstwie, to jesteśmy zupełnie nieznani. Bo informacje o Polsce czy wiedza na jej temat ograniczają się d: Jana Pawła II, Lecha Wałęsy i „Solidarności”.
Przełamywanie barier przez polskie firmy
Według teorii biznesu międzynarodowego pokonywanie barier w procesie umiędzynarodowienia jest możliwe dzięki posiadaniu szczególnych, specyficznych dla danej firmy przewag konkurencyjnych. Badane przez nas przedsiębiorstwa mają jednak stosunkowo niewiele „tradycyjnych” zasobów i umiejętności (takich jak silna marka, wysoko rozwinięta technologia, doświadczenie w umiędzynarodowieniu działalności czy możliwość korzystania ze stabilnych, wspierających instytucji w kraju pochodzenia), typowych dla globalnych korporacji z rynków wysoko rozwiniętych. Najciekawszym wnioskiem płynącym z naszych badań jest jednak ujawnienie nietypowych i specyficznych źródeł przewagi, z których badane przedsiębiorstwa korzystały, aby zneutralizować ograniczenia wynikające z obcości, statusu outsidera i słabości kraju pochodzenia.
Znaczna część badanych firm z Polski w zderzeniu z kolejnymi ograniczeniami rozpoczynała proces budowy i mobilizacji szczególnych zasobów relacyjnych, których efektem było powolne, cierpliwe budowanie sieci kontaktów i zacieśnianie więzi z kluczowymi interesariuszami. Jak podkreślał jeden z naszych rozmówców: „wszystkich ważnych ministrów mam w swoim telefonie”. Z uwagi na kulturową specyfikę rynków afrykańskich ważniejsze od powierzchownych relacji („słabe więzi”) wydają się bliskie kontakty („silne więzi”). Kolejnym źródłem przewagi są doświadczenia zdobyte na innych rynkach wschodzących (w tym w kraju pochodzenia) i związana z nimi elastyczność oraz zdolność do improwizacji i działania w warunkach stałej zmienności i niepewności.
Wreszcie, co jest niezwykle ciekawe, menedżerowie wykorzystują jako ważny zasób relacyjny specyficzne narracje, dzięki którym dystans kulturowy i geograficzny przedsiębiorstw polskiego pochodzenia jest nautralizowany lub nawet staje się w Afryce potencjalną przewagą. Narracje polskich menedżerów są kreatywne, sięgają głęboko i używają kilku wątków tworzących mozaikę znaczeń. Po pierwsze, przedstawiają Polskę jako kraj dawniej skolonizowany ze względu na rozbiory w XVIII i okupacje w XX wieku. Po drugie, wykorzystują czasy komunizmu, kiedy kraje Europy Środkowo‑Wschodniej wspierały młode państwa afrykańskie i dążenia niepodległościowe w regionie Afryki Subsaharyjskiej. Po trzecie, sięgają do nowszej historii Polski dzielnie walczącej o swoją wolność, z Lechem Wałęsą na czele. Polska jest przedstawiana jako przykład sukcesu transformacji, który może stać się wzorem do naśladowania dla krajów Afryki Subsaharyjskiej. Po czwarte, polscy menedżerowie podkreślają, że dobrze rozumieją swoich partnerów z Afryki Subsaharyjskiej, ponieważ w okresie transformacji doświadczyli opresji lub lekceważenia ze strony menedżerów zachodnich korporacji inwestujących w Polsce w latach 90. Po piąte, menedżerowie w swoich narracjach podkreślają, że Polska jest gospodarką skromnie nadrabiającą zaległości, w przeciwieństwie do Chin nie ma ani zamiaru, ani zasobów, by ekonomicznie skolonizować kraje afrykańskie. Świadczy o tym zarówno ograniczona wielkość polskich przedsiębiorstw, jak i skala ich działalności w krajach Afryki Subsaharyjskiej. Wreszcie, co nie mniej ważne, przedsiębiorstwa podkreślają wymierne i niematerialne korzyści płynące z ich działań dla lokalnych partnerów i gospodarki przyjmującej.
Powyższe narracje służą budowaniu pomostów. Informują partnerów, że polscy menedżerowie dobrze rozumieją, jak trudny był los kolonii, i jak ważna jest walka o niepodległość. Mówią także, jak trudna jest pokojowa transformacja i jak ciężko być słabszym partnerem wobec silniejszych korporacji. W tej narracji polskie przedsiębiorstwa, oczywiście jeśli nie będą traktować partnerów z krajów Afryki Subsaharyjskiej protekcjonalnie, jawią się jako idealni dostawcy, którzy – jak podkreślali rozmówcy – „są po tej samej stronie barykady”. Wszystkie badane przedsiębiorstwa wykorzystywały te mikroopowieści o przeszłości, wspólnocie krzywdy i podobieństwie historii w celu ograniczenia napięć między nimi a interesariuszami oraz wypracowania sobie legitymacji do działania na rynkach afrykańskich.
Co istotne, elastyczność i zdolność do szybkiej adaptacji, którą podkreślali nasi rozmówcy, wydaje się pochodną przewag przedsiębiorczych, dostępnych przede wszystkim firmom z rozwijających się rynków, właśnie takich jak Polska. Tak jak podkreślaliśmy, są one zarządzane albo przez przedsiębiorców, albo przez osoby, które myślą jak przedsiębiorcy i koncentrują się na poszukiwaniu okazji rynkowych. Ułatwia im to elastyczna, płaska struktura decyzyjna oraz ograniczony poziom formalizacji zarządzania, dostosowany do złożonych, mało klarownych i często niestabilnych warunków działania w kraju pochodzenia.
Istotą przewagi przedsiębiorczej w praktyce jest to, że badane przez nas organizacje odkrywają i tworzą szanse rynkowe w krajach Afryki Subsaharyjskiej, stosując szczególny rodzaj logiki decyzyjnej, określanej w teoriach przedsiębiorczości mianem logiki efektualnej (effectuation). W ich działaniach można zauważyć 5 kluczowych elementów effectuation, opisanych po raz pierwszy przez Saras Sarasvathy.
Polskie firmy w Afryce Subsaharyjskiej stosowały:
• zasadę „wróbla w garści” (bird‑in‑hand) – polegały na zasobach już posiadanych (zaczynały od pytań „kim jestem?”, „co wiem?”, „kogo znam?”). Przykładowo, wybierały kraje, w których były polskie placówki dyplomatyczne;
• zasadę „straty, na którą nas stać” (affordable loss) – zamiast próbować szacować zwrot z inwestycji (co jest niemal niemożliwe w warunkach skrajnej niepewności na rynkach afrykańskich), rozważały raczej to, na jaką stratę mogą sobie pozwolić w najgorszym wypadku; ograniczały jednocześnie potencjalne straty, angażując za granicą stosunkowo niewiele zasobów i rozwijając się w wolnym tempie;
• zasadę „szalonego patchworku” (crazy quilt) – łączyły własne zasoby z zasobami (np. wiedzą, umiejętnościami, znajomościami) partnerów i w znacznym stopniu polegały na relacjach;
• zasadę „lemoniady” – wykorzystywały nieprzewidziane wydarzenia, próbując czerpać z nich korzyści.
• zasadę „pilota w samolocie” – starały się raczej kształtować rynek i tworzyć na nim szanse dla siebie niż przewidywać przyszłość.
Logika efektualna pomagała polskim firmom radzić sobie w warunkach skrajnej niepewności.
Chiny – największy konkurent na rynku afrykańskim
W ostatnich latach obserwowano dynamiczny rozwój chińskich przedsiębiorstw na kontynencie afrykańskim. Dominacja ta – często krytykowana za brak transparentności, warunki pracy i konsekwencje środowiskowe – staje się nieodłącznym elementem współczesnej ekonomicznej rzeczywistości Afryki.
Firmy chińskie w Afryce trzeba podzielić na prywatne – stosunkowo nowe zjawisko – i państwowe, które wprawdzie istnieją od dawna, ale na międzynarodowych rynkach dopiero niedawno zaczęły stawiać pierwsze kroki. Korzystają one ze wsparcia państwa w formie subsydiowanych pożyczek, ulg podatkowych i innych fiskalnych ułatwień. Są także beneficjentami intensywnej ofensywy dyplomatycznej, którą Chiny prowadzą w ostatnich dwóch dekadach, oraz przyjętej na przełomie wieków strategii going out, w ramach której państwowe firmy zostały „wypchnięte” przez władze na rynki międzynarodowe. Pomaga im także lansowana przez Pekin narracja o chińsko‑afrykańskim braterstwie, przyjaźni i obopólnych korzyściach, oraz o tym, że Chiny są w Afryce realną alternatywą dla „złego” Zachodu. Dzięki tej państwowej tarczy fiskalnej (głównie ze względu na pożyczki) i narracyjnej firmy kompensują przewagi konkurencyjne i brakujące zasoby, które posiadają bardziej doświadczone firmy zachodnie. Swoje słabości zasobowe i kompetencyjne reperują także w oparciu o umowy joint‑venture z partnerami zachodnimi. Da się to zaobserwować zwłaszcza w sektorze naftowym, szczególnie w przypadku bloków offshore, wymagających znacznych kompetencji technicznych i know‑how.
Chińskie firmy prywatne nie cieszą się wprawdzie bezpośrednim wsparciem państwowym, ale wypracowały swoje własne przewagi na rynkach afrykańskich. Składają się na nie m.in. absolutnie unikatowa etyka pracy w postaci katorżniczej dyscypliny, poświęcenia (eating bitter) i bezwzględnego podporządkowania maksymalizacji zysków. Warto również zauważyć, że prywatne przedsiębiorstwa z Chin pojawiają się w Afryce również w wyniku realizacji motywu ucieczki (a nie tylko poszukiwania rynków, zasobów itd.) – uciekają z rodzimego kraju przed nadmiernymi regulacjami, rosnącymi kosztami pracy, nasyceniem wielu rynków oraz coraz większą konkurencją. W Afryce trafiają natomiast na rynki słabo regulowane, ale za to bardzo szybko rosnące, gdzie prawo często nie jest egzekwowane, a państwo i jego instytucje pozostają nieefektywne. To wszystko tworzy warunki podobne do legendarnego Dzikiego Zachodu w Ameryce Północnej w drugiej połowie XIX w. i atmosferę przypominającą gorączkę złota. W takich warunkach chińskie firmy poruszają się znacznie sprawniej niż biznes zachodni.
Jednocześnie menedżerowie w takich firmach są głodni sukcesu, mogą przez lata znosić niewygodę, pracować w weekendy, oszczędzać i reinwestować każdy zarobiony dolar i podejmować ryzyko, na które nie są gotowi ich brytyjscy czy francuscy koledzy. Wydaje się również, że sama kategoria ryzyka ma u nich inne konotacje – mniej kojarzy się z zagrożeniem, bardziej z szansami. To jest czynnik, który bardzo wyraźnie odróżnia firmy chińskie od inwestorów pochodzących z innych krajów. Przejawia się on m.in. w projektach realizowanych przez Chińczyków w nawet najtrudniejszych i najbardziej nieprzyjaznych lokalizacjach, gdzie nie zapuszczają się Europejczycy. Chińczycy nie boją się buszu, komarów ani rebeliantów. Mówiąc krótko – nie boją się niczego i nikogo.
Ryzyko i niepewność inwestycji w Afryce
Polscy biznesmeni, starając się zachęcić do współpracy afrykańskich partnerów, podejmują różne działania oparte na budowaniu legitymizacji oraz wykorzystaniu własnych cech i doświadczeń. Choć skuteczność ich może być różna w zależności od specyfiki odbiorców afrykańskich, dla polskich przedsiębiorców stanowią one istotne narzędzie w budowaniu własnej pozycji na rynkach Afryki Subsaharyjskiej. Warto zaznaczyć, że w przeciwieństwie do międzynarodowych korporacji zachodnich, które przenoszą swoje standardy prowadzenia działalności biznesowych dotyczące kultury organizacyjnej, bezpieczeństwa pracy oraz przestrzegania praw człowieka na rynki afrykańskie, polskie przedsiębiorstwa starają się dostosować swoje praktyki do lokalnych uwarunkowań. Choć nie brakuje pojedynczych przykładów zaangażowania społecznego, to przekazywanie standardów biznesowych czy strukturalnych jest mniej powszechne. Niemniej istnieją firmy, które podejmują wysiłki w zakresie edukacji i wspierania lokalnych partnerów. Przykładem może być Asseco, które prowadzi Asseco Academy, gdzie lokalna kadra jest szkolona zgodnie ze standardami firmy. Podobnie firma Wielton angażuje się w przyuczanie swoich partnerów do skutecznego działania na rynku afrykańskim, wspierając ich w zdobywaniu finansowania czy przygotowaniu planów rozwoju. Choć takie działania są stosunkowo rzadkie, to pokazują możliwość współpracy opartej na wzajemnym uczeniu się i dostosowywaniu do różnic kulturowych i biznesowych. W ten sposób tworzy się pewien nowy byt w relacjach między firmami z różnych części świata, oparty na wymianie wiedzy i doświadczeń.
Polskie firmy starają się zajmować swoje miejsce na rynku afrykańskim, utrzymywać kontakt z lokalnymi decydentami i interesariuszami oraz korzystać z ewentualnych szans, które mogą się pojawić. Niestety przez presję społeczną, związaną z naciskiem na rozwój rodzimych marek poza granicami kraju, polscy przedsiębiorcy czasami podejmują pochopne decyzje i wychodzą na nieznane rynki słabo przygotowani, co może prowadzić do niepowodzeń i strat finansowych. W trakcie realizacji tego badania, w latach 2019–2023, zauważyliśmy znaczną zmienność w liczbie polskich firm zaangażowanych w działalność na rynkach afrykańskich. Wynika to z faktu, iż początkowe oczekiwania firm nie zawsze się sprawdzały. Dlatego niektóre z nich szybko się wycofywały, a nawet bankrutowały. Tendencja ta sprawiła, że doszliśmy do wniosku, iż ekspansja na rynki Afryki Subsaharyjskiej jest zjawiskiem niezwykle ryzykownym.
Ta zmienna liczba zaangażowanych firm wskazuje również na trudności ze sformułowaniem polityki gospodarczej wspierającej utrzymanie trwałej ekspansji polskich firm w Afryce. Głównym wyzwaniem jest podjęcie ryzyka i zaakceptowanie niepewności związanej z tymi rynkami. Działalność ta często przypomina eksplorację rynku, charakteryzując się przedsiębiorczym podejściem podobnym do działań start‑upów. W związku z tym podejmowanie działań na rynkach afrykańskich powinno być bardziej postrzegane jako długo- niż krótkoterminowa strategia, w której sukces jest mierzony przede wszystkim poprzez możliwość utworzenia pozycji na rynku i znalezienia partnerów, a nie natychmiastowe zyski finansowe.
GŁÓWNE WNIOSKI Z BADANIA:
Z uwagi na trudności, jakie niesie za sobą umiędzynarodowienie działalności, większość polskich firm działa lokalnie, nigdy nie wchodząc na rynki zagraniczne. Firmy, które dokonują ekspansji, wykorzystują proste formy wejścia na rynki zagraniczne, takie jak eksport. Tylko nieliczne polskie firmy angażują się zagranicą w sposób kapitałowy, a jeśli już to robią – wybierają rynki w niewielkiej odległości od Polski. Ekspansja polskich firm na rynki Afryki Subsaharyjskiej (a więc bardzo odległe pod względem geograficznym, kulturowym, administracyjnym i ekonomicznym) jest zatem zjawiskiem „ekstremalnym”, a przez to szczególnie wartym poznania.
Polskie firmy wchodzące na rynki afrykańskie mają stosunkowo niewiele „tradycyjnych” zasobów i umiejętności (takich jak silna marka, wysoko rozwinięta technologia, doświadczenie w umiędzynarodowieniu działalności czy możliwość korzystania ze stabilnych, wspierających instytucji w kraju pochodzenia), typowych dla globalnych korporacji z rynków wysoko rozwiniętych.
Polskie firmy wchodzące na rynki afrykańskie borykają się z trzema podstawowymi ograniczeniami, tj.: barierą obcości (liability of foreignness), związaną z nieznajomością lokalnego rynku, przepisów prawa, języków, obyczajów; statusem outsidera (liability of outsidership) i wynikającym z niego brakiem relacji na rynkach afrykańskich; oraz słabościami kraju pochodzenia (liability of origin).
Jednocześnie polskie firmy korzystają z dwóch nieoczywistych źródeł przewagi: zasobów „historycznych”, zakorzenionych w relacjach między Polską a krajami Afryki Subsaharyjskiej, zbudowanych przed 1989 r., oraz zasobów „przedsiębiorczych” związanych z elastycznością, płaską strukturą organizacyjną oraz obecnością założycieli firmy (lub rodzinnych sukcesorów) w zarządzie.
Polskie firmy stosują legitymizację pragmatyczną, tworząc nowe miejsca pracy, transferując know‑how, oferując staże i stypendia dla studentów chcących kształcić się w Polsce, dostarczając „wystarczająco dobre” produkty, odpowiadające potrzebom lokalnym odbiorców. Elementem legitymizacji pragmatycznej jest również fakt, że polskie firmy – ze względu na swój ograniczony rozmiar, niewielkie wsparcie państwa oraz brak pozycji „monopolisty” – angażują się w Afryce Subsaharyjskiej w sposób niezagrażający stabilności lokalnych biznesów i niekojarzący się z „neokolonializmem” (o który oskarżane są np. przedsiębiorstwa chińskie). Poza tym polskie firmy stosują legitymizację moralną (tj. nastawioną na zapewnianie sobie „moralnego” prawa do działania w Afryce), wykorzystując w tym celu kreatywne narracje podkreślające podobieństwo trajektorii rozwojowych regionu Europy Środkowo‑Wschodniej i Afryki Subsaharyjskiej.
O BADANIU:
Projekt „Legitymizacja korporacji międzynarodowej. Polityczne i społeczne strategie polskich firm w Afryce Subsaharyjskiej”, finansowany z grantu Narodowego Centrum Nauki (nr 2018/29/B/HS4/02844), został zrealizowany w latach 2019–2023 przez zespół badawczy w składzie: dr hab. Aleksandra Wąsowska, Uniwersytet Warszawski (kierowniczka projektu), prof. dr hab. Krzysztof Obłój (Akademia Leona Koźmińskiego i Uniwersytet Warszawski), dr hab. Dominik Kopiński (Uniwersytet Wrocławski).
Celem projektu była odpowiedź na pytanie, w jaki sposób polskie firmy legitymizują swoją działalność na rynkach Afryki Subsaharyjskiej. Ponadto badacze starali się zrozumieć, w jaki sposób polskie firmy konkurują na tych rynkach z firmami z innych gospodarek wschodzących (np. Chin i Indii) oraz z firmami z byłych imperiów kolonialnych (np. Wielkiej Brytanii i Portugalii). Ze względu na to, że projekt dotyczy nowego i słabo rozpoznanego zjawiska, stosowano metody jakościowe. Korzystano ze źródeł archiwalnych (zgromadzonych m.in. w Archiwum Akt Nowych w Warszawie) oraz przeprowadzono wywiady „historii mówionej” z dyplomatami, którzy pracowali w krajach afrykańskich. Takie podejście pozwoliło zrozumieć, w jaki sposób historyczne związki między krajami Afryki Subsaharyjskiej oraz Europy Środkowo‑Wschodniej stały się pomostem dla obecnych relacji biznesowych. Badacze przeprowadzili również wywiady z menedżerami polskich firm działających w Afryce Subsaharyjskiej, dzięki czemu udało się poznać działania, za pomocą których firmy te próbują zyskać przychylność interesariuszy politycznych i społecznych. Po trzecie, aby lepiej zrozumieć polityczne i społeczne strategie legitymizacji, przeprowadzono wywiady z interesariuszami (placówki dyplomatyczne, organizacje pozarządowe, agencje rządowe, przedstawiciele społeczności lokalnych) w Polsce oraz w Angoli i Nigerii. Te dwa ostatnie kraje należą do największych gospodarek Afryki Subsaharyjskiej i stanowią ważny kierunek ekspansji polskich firm.
