Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Aby stworzyć infrastrukturę edukacyjną umożliwiającą wszystkim pracownikom zrównoważony rozwój, korporacje muszą podjąć odważne kroki.
Tematy związane z rozwijaniem umiejętności i infrastrukturą niezbędną do uczenia się przez całe życie były jednymi z głównych moich priorytetów jeszcze przed pandemią. Jednak w miarę tego, jak coraz wyraźniejsze stają się ogólne skutki gospodarcze pandemii oraz jej wpływ na miejsca pracy, widzę, że kwestie podnoszenia kwalifikacji i możliwości przekwalifikowania się stają się coraz ważniejsze dla firm na całym świecie. Pewną rolę odgrywają tu też rządy, co dobrze pokazuje przykład władz Singapuru, których działanie może stanowić wzór inicjatyw mających na celu promowanie rozwoju kompetencji i uczenia się przez całe życie. Ale naprawdę kluczowe znaczenie mają działania pracodawców. Wynika to po części z faktu, że doświadczenie zawodowe samo w sobie jest głównym czynnikiem rozwijającym umiejętności, a to właśnie pracodawcy wiedzą, jakie są ich wymagania dotyczące kompetencji podwładnych. W niektórych przypadkach firmy dysponują również doskonale opracowanymi programami podnoszenia kompetencji pracowniczych. W niedawnym badaniu opublikowanym przez World Economic Forum The Future of Jobs Report 2020 aż 94% liderów stwierdziło, że oczekują, że pracownicy będą zdobywać nowe umiejętności w pracy (co stanowi gwałtowny wzrost z 65% w 2018 r.).
Z tymi oczekiwaniami wiąże się pewne wyzwania – konieczna jest zmiana dotycząca zasobów niezbędnych do podnoszenia umiejętności i wprowadzanie inicjatyw z tym związanych, tam, gdzie są one najbardziej potrzebne. W tej chwili programy rozwojowe skierowane są najczęściej do osób już wysoko wykwalifikowanych. Tymczasem znacznie większy jest odsetek osób gorzej wykwalifikowanych (i co z tym związane, często gorzej opłacanych), które również powinny podnosić swoje kwalifikacje. Zadania, które wykonują są zazwyczaj najbardziej narażone na automatyzację i to z tych miejsc pracy będzie następował największy odpływ pracowników. Nie jest więc zaskoczeniem, że według szacunków kadry zarządzającej w czasie sześciu miesięcy, a nawet krótszym, przekwalifikowania będzie wymagać ok. 40% pracowników. Ważne jest to, że zmiany są szczególnie trudne dla ludzi wykonujących gorzej płatne prace. Ponieważ każda próba przekwalifikowania, czy podniesienia kompetencji wymaga czasu, pieniędzy i uwagi, a wielu osób często nie dysponuje żadnym z tych zasobów.
Jako psycholog wychodzę z założenia, że większość dorosłych (niezależnie od tego, ile zarabia) chce się uczyć i nabywać nowe kompetencje. Przede wszystkim po to, by uodpornić się na bieżące wyzwania i przygotować na przyszłe wstrząsy. Ludzie ci inwestują własny czas i pieniądze (czasami znaczne w obu przypadkach), aby podnieść swoje kwalifikacje w miejscu obecnej pracy – lub, jeszcze lepiej, by się przekwalifikować się w nadziei na zdobycie lepszej posady. Jak powiedział mi niedawno Matt Sigelman, dyrektor generalny firmy Burning Glass Technologies, zajmującej się platformami rynku pracy: „Ludzie mają nieodpartą potrzebę i zdolności potrzebne do tego by piąć się do góry”.
Ta właśnie potrzeba może okazać się kluczowa w obliczu nadchodzącej zmiany związanej z miejscami pracy. I to ona powinna być solidnym impulsem motywującym kadry kierownicze do stworzenia takiej infrastruktury edukacyjnej, która pozwoli tę potrzebę wykorzystać.
Aby tego dokonać, kadra zarządzająca musi podjąć trzy działania: (1) wyraźnie pokazać ścieżki rozwoju, tak aby pracownicy wiedzieli, co zrobić, by zająć lepiej opłacane stanowisko; (2) wykorzystać chęć podnoszenia kwalifikacji oferując na dużą skalę tanie szkolenia; oraz (3) inwestować w rozwój umiejętności nie tylko obecnych pracowników, ale także wszystkim osobom związanym z łańcuchem dostaw i społecznością, jaka tworzy się wokół firmy.
Jak wejść na „ruchome schody”
Wielu osobom w rozwoju nowych umiejętności pomagają kolejne, zdobywane już na danym stanowisku, doświadczenia. Jednak nie wszystkie miejsca pracy mają w tej kwestii taki sam potencjał. Owszem, niektóre są niczym „ruchome schody”. Wystarczy na nich stanąć, by sunąć w górę, czyli awansować. Ale inne to ślepy zaułek – praca, która prowadzi donikąd. Dla pracowników wyzwaniem więc będzie zauważenie, czy stoją na ruchomych schodach, czy znaleźli się właśnie w ślepym zaułku.
W przypadku niektórych ścieżek kariery wejście na „ruchome schody” może być szczególnie istotne, choć nie zawsze jest to możliwe w przypadku zawodów wymagających niewielkich kwalifikacji. Aby lepiej zrozumieć to zjawisko, zostało przeprowadzone badanie, które sprawdziło, jak wyglądała ścieżka kariery 100 tys. amerykańskich pracowników. Optymistyczne jest to, że połowa z nich awansowała na wyżej płatne stanowiska. Dla tych osób wejściem na „ruchome schody”, swoistym rodzajem bramki, był zatrudnienie w obszarach takich jak obsługa klienta, sprzedaż, sprzedaż reklam, wsparcie IT, pielęgniarstwo, a także spawanie i obróbka skrawaniem. Są to zajęcia przeciętnie wynagradzane, ale mogą prowadzić do lepiej płatnych stanowisk.
Wspólną cechą tych zawodów jest rozwój kluczowych kompetencji. Są to często human skills, czyli chęć wysłuchania innych, empatia, rozsądek i umiejętność podejmowanie decyzji. Okazuje się, że odgrywają one ważną rolę w także w nabywaniu i rozwoju umiejętności technicznych. W istocie, bez umiejętności miękkich ludzie nie mogą w pełni wykorzystać swoich zdolności technicznych. Kluczowe, miękkie kompetencje, w przeciwieństwie do wiedzy technicznej i umiejętności twardych, które mają często krótki „okres przydatności”, są potrzebne przez całe życie, także zawodowe.
Firmy mogą zidentyfikować i wykorzystywać zarówno „ruchome schody”, jaki stanowiska, które umożliwiają wejście na nie. Przykładem może być firma IBM, która opracowała i wdrożyła chatbota o nazwie Myca (skrót od My Career Advisor). Wykorzystuje on wiele danych, zbieranych w czasie rzeczywistym (w tym dane z systemu kadrowego IBM oraz z zewnętrznego rynku pracy), aby omawiać z pracownikami ich ścieżkę kariery i plany dotyczące rozwoju umiejętności. Wykorzystując technologię języka naturalnego, Myca przedstawia aktualny profil kompetencji danej osoby, pokazuje jej dostępne stanowiska i wskazuje, w jaki sposób może uzupełnić braki kompetencyjne.
Przykładem może być też firma telekomunikacyjna AT&T, która każdego roku inwestuje ponad 200 mln dolarów w pakiet programów szkoleniowych służących rozwojowi cyfrowych miejsc pracy – szczególnie tych, w których wymagane umiejętności są trudne do zdobycia. Kiedy prześledzono losy uczestników tych szkoleń okazało się, że doszło do ponad 4200 przełomów w karierze. Co ważne, zamiast rekrutować z zewnątrz, AT&T była w stanie obsadzić ponad 70% wolnych miejsc pracy pracownikami wewnętrznymi, którzy po prostu podnieśli swoje kwalifikacje.
Firmy i kadra kierownicza mogą już teraz podjąć pewne działania: skupić się na ścieżce kariery osób wykonujących gorzej opłacane zadania i zidentyfikować te stanowiska, które umożliwiają awans. Liderzy mogą również zainwestować w rozwój podstawowych kompetencji, które pozwolą potem pozyskać umiejętności techniczne lub inne trudno dostępne, poszukiwane kwalifikacje.
Inwestuj w nowe nawyki uczenia się
Dla mniej więcej połowy ze 100 tys. badanych pracowników, znalezienie się na „ruchomych schodach” naprawdę było szansą na zmianę. Ale jednak to za mało, by osoby te mogły faktycznie awansować. Czynnikiem, który spowodował, że jedni pieli się w górę, a drudzy nie, były dodatkowe szkolenia dotyczące kompetencji, zarówno te oferowane przez pracodawcę, jak i te, w które zainwestowali sami pracownicy. Co zrobić, by takie szkolenia były tanie i dostępne dla wszystkich potrzebujących?
Pandemia COVID‑19 dowiodła, że skoro możliwe jest nauczanie online i praca zdalna, to możliwe są też szkolenia pracownicze w takiej formie i spowodowało to dla tej firmy większą akceptację – zarówno na poziomie korporacyjnym, jak i indywidualnym.
Na początku pandemii rozmawiałam z Jeffem Maggioncaldą, dyrektorem generalnym platformy edukacyjnej Coursera, o tym, jak zmieniły się preferencje użytkowników. Już wtedy zauważył rosnące zainteresowanie kursami online, zarówno ze strony firm, jaki osób indywidualnych. W tym czasie liczba kursantów z Chin, Japonii i Włoszech wzrosły o ponad 300% – największe zainteresowanie budziły szkolenia na temat zdrowia publicznego. Od tego czasu, dla Maggioncaldy i jego zespołu, jest jasne, że nowe metody uczenia się łączą się z nowym sposobem pracy. Jak to ujął: nastąpiła niesamowita wymiana doświadczeń i akceptacja nowości. Ludzie na całym świecie korzystają z technologii cyfrowych i stają się bardziej innowacyjni, kreatywni i chętni do współpracy.
Partner pomocny w budowaniu całego ekosystemu umiejętności
Rządy, tak jak wcześnie wspomniane władze Singapuru, mają możliwość kompleksowej oceny ekosystemu kompetencji osób mieszkających w danym regionie i, mając na uwadze dynamikę rynku pracy, mogą inwestować w konkretne inicjatywy umożliwiające przekwalifikowanie lub rozwój. Wiadomo, że wielu menedżerów skupia się wyłącznie na własnej firmie i na obecnych jej pracownikach. Osobiście uważam, że takie „wyspiarskie” podejście oznacza stracone szanse, szczególnie w krajach, w których rządy nie realizują strategii rozwoju umiejętności pracowniczych. Takie podejście może również działać na dłuższą metę na niekorzyść firmy. Na rynku pracy przyszli pracownicy (i konsumenci) są tak samo ważni jak obecni. A warto spojrzeć na tę kwestię szerzej, pod kątem społecznej odpowiedzialność biznesu. Miliardy ludzi potrzebują lepiej płatnych i bardziej perspektywicznych miejsc pracy. Przedsiębiorstwa mogą odegrać społecznie ważną rolę, o ile zechcą patrzeć poza granice swojego interesu.
To właśnie ta szersza perspektywa skłoniła firmę Microsoft do uruchomienia na początku 2020 roku globalnej inicjatywy, której celem jest zwiększenie kompetencji cyfrowych 25 mln ludzi na całym świecie. Aby tego dokonać, liderzy wykorzystali własne zasoby, zabiegając jednocześnie o nowych partnerów. Zajmujący się tym programem zespół pracował korzystając z ofert pracy umieszczonych w serwisie LinkedIn oraz z profili umiejętności milionów programistów obecnych na platformie GitHub, aby na bieżąco gromadzić dane, które pozwoliły na dogłębne zrozumienie, na poziomie granularnym (gdzie wysoka granularność odpowiada wysokiej szczegółowości danych – przyp. red.), jakiego rodzaju specjaliści są poszukiwani, przy jednoczesnym profilowaniu i grupowaniu zestawów umiejętności. W rezultacie powstał system dla ludzi chcących zadbać o swoje kwalifikacje. Następnie, aby wesprzeć te osoby, którzy już stoją na „ruchomych schodach”, zespół Microsoftu współpracował z wieloma dostawcami szkoleń, aby zapewnić chętnym bezpłatne kursy, możliwość niedrogiego pozyskania certyfikatów zawodowych lub dostęp bezpłatnych narzędzi do poszukiwania pracy. Ponadto, Microsoft przekazał 20 mln dol. dotacji na wsparcie organizacji non profit z całego świata, które są zaangażowane we wspieranie podnoszenia kwalifikacji.
Wychodząc z pandemii, będziemy zmagać się z recesją gospodarczą, a jednym z problemów stanie się to, by pracownicy – niezależnie od pełnego kontinuum płac i kwalifikacji – chcieli nabywać nowe umiejętności. Teraz pojawia się szansa wykorzystania nowych sposobów uczenia się, aby naprawdę zintensyfikować programy rozwoju umiejętności. Aby tak się stało, menedżerowie muszą zachęcać pracowników, pokazując te zawody/stanowiska, które mogą dać im prawdziwą korzyść. Poza tym powinni inwestować w zasoby, które wesprą pracowników zmotywowanych do nauki.
