Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Klienci i doświadczenia

Perspektywy rozwoju marek w czasie kryzysu epidemii COVID-19

15 maja 2020 15 min czytania
Patrick Lunch
Joseph Dollens
Richard Ettenson
Jonathan Knowles
Perspektywy rozwoju marek w czasie kryzysu epidemii COVID-19

W związku ze zmianami w środowisku konsumenckim małe i średniej wielkości marki stoją w obliczu wyjątkowej szansy, by pokazać, na co je stać.

COVID‑19 wywarł już ogromny wpływ na klientów i marki. Wprowadzenie restrykcji dotyczących pozostawania w domu, radykalne zmiany popytu na określone kategorie produktów, niedostatecznie wypełnione kanały dystrybucji i trudności z łańcuchem dostaw w przypadku niektórych firm doprowadziły do zmian dotychczasowych zachowań i wymusiły na klientach zmianę ich wcześniejszych przyzwyczajeń zakupowych.

Jest to bardzo istotna zmiana w przypadku marek, zwłaszcza liderów rynku w poszczególnych kategoriach produktów, ponieważ ludzie są kognitywnymi raptusami, tzn. w ocenie rzeczywistości i podejmowaniu decyzji używają skrótów myślowych.

Pod względem zachowań zakupowych, kiedy zaczniemy rutynowo wybierać jakąś markę lub sklep, trudno zmienić to przyzwyczajenie.
W normalnym czasie zdobywanie uwagi konsumentów i niewielkie zmiany w najważniejszych miernikach zachowań klientów było kosztownym przedsięwzięciem i często przekraczało budżety i zdolności marketingowe wielu niewielkich i średniej wielkości marek.

Dzisiejsze środowisko oferuje im obecnie bezprecedensowe możliwości, pozwalając konkurować z silniejszymi rywalami o obecność, uwagę, wprowadzanie produktów w wersjach próbnych i udział w rynku z nową, poszerzoną bazą potencjalnych klientów. W niniejszym tekście dzielimy się wynikami naszych badań, które między innymi pokazują, jaki odsetek dokonywanych przez klientów zakupów jest narażony na substytucję oraz podpowiadamy, w jaki sposób w tych niepewnych czasach marki mogą zmienić swoją propozycje wartości.

Wstrząs dla systemu

W badaniu przeprowadzonym pod koniec marca, dwa tygodnie po ogłoszeniu w większości stanów USA wezwania do pozostawania w domu (patrz „Badanie”), odkryliśmy, że klienci wykształcili wiele nowych zachowań zakupowych a także zmienili podejście do zakupów i sposób myślenia o nich. Zestawiając wnioski z naszego badania oraz dane o przychodach firm zaczerpnięte z innych badań przeprowadzonych w tym samym okresie, można zauważyć kilka ciekawych zjawisk.

Badanie

  • Pod koniec marca 2020 zespół złożony z autorów niniejszego artykułu przeprowadził dwudniowe ogólnokrajowe badanie na próbie 1233 dorosłych obywateli USA (mniej więcej dwa tygodnie po zaostrzeniu restrykcji nakazujących obywatelom pozostanie w domach w większości miejsc w USA).

  • Kilka tygodni wcześniej, przed wybuchem kryzysu epidemicznego, konsumenci wypowiedzieli się w naszym badaniu na temat swoich zachowań zakupowych.

  • Badanie zawierało pytania na temat preferowanych sklepów, godzin robienia zakupów, kupowania nowych marek, powodów decydowania się na zakup nowych marek.

  • Nasza analiza uwzględniała tylko respondentów, którzy robili zakupy osobiście w zwykłych sklepach i/lub w internecie dla siebie lub domu, wyłączając niewielki odsetek tych, którzy przyznali się, że robią też zakupy dla innego gospodarstwa domowego.

Duże zmiany w zachowaniach konsumenckich:

  • Miejsce i czas zakupów (dokonywanych osobiście czy w internecie).

  • Skład koszyka produktów (produkty pierwszej potrzeby, produkty medyczne, środki czystości).

  • Ograniczenie częstotliwości robienia zakupów i wzrost przeciętnej wielkości koszyka.

  • Robienie zapasów produktów o dłuższym terminie przydatności do spożycia oraz takich, które trudno kupić.

  • Zwiększona gotowość wypróbowania ofert realizowanych bezpośrednio z dostawą lub sklepów internetowych, które oferowały także możliwość dostawy do domu.

Zmiany w sposobie myślenia i postawach:

  • Koncentracja na funkcji (tzn. zachowanie zakupowe podyktowane dostępnością danej kategorii produktu oraz typem korzyści a nie marką).

  • Wzrost zainteresowania markami, które łączą funkcjonalność z zachowaniem prospołecznym prezentowanym przez ich spółki‑matki.

  • Utrata zainteresowania zakupami rzeczy prestiżowych, które są charakterystyczne dla ostentacyjnej konsumpcji (tzn. rzeczy, których się używa publicznie/na pokaz).

  • Zainteresowanie tym, jak firmy stojące za markami traktują pracowników.

Przyglądając się wynikom naszego badania, można stwierdzić, że od połowy marca aż 85% respondentów dokonało zakupów w sklepie fizycznym, w którym wcześniej nie kupowali, a 76% robiło zakupy w internecie w nowym sklepie/na nowej stronie internetowej. Pod względem godzin dokonywania zakupów, 80% respondentów przyznało się do robienia zakupów w sklepach fizycznych „w innych godzinach niż zwykle”. Zmieniły się też godziny robienia zakupów w sklepie internetowym – niemal połowa (48%) respondentów przyznała, że dokonywała zakupów w internecie w innych godzinach.

Ponad połowa naszych respondentów (54%) przyznała, że kupowała „nowe marki” i że stanowiły one ponad 30% ich koszyka przy kasie. Wśród najczęstszych powodów dokonywania zakupów nowych marek wymieniano „brak dostępności ulubionej marki” (32%) oraz „chęć wypróbowania czegoś nowego” (32%). Kategorią produktów, które charakteryzowały się największym wzrostem zainteresowania były produkty paczkowane i napoje (24%), w drugiej kolejności były to środki czystości do domu (20%), świeże i ekologiczne produkty spożywcze (13%) oraz kosmetyki (13%). Kategorie te są zdominowane przez kilka najbardziej znanych marek wytwarzanych przez największych producentów produktów konsumenckich takich jak Procter and Gamble, Unilever, Kraft Heinz, PepsiCo i Colgate‑Palmolive.

Zmiany miejsca i czasu dokonywania zakupów wraz ze zmianami dostępności, wymusiły na klientach większą czujność, kiedy przeglądali oferty sklepów, których nie znali, kupowali produkty, które nie wchodziły w skład ich tradycyjnej listy zakupów i/lub zwiększali odsetek produktów kupowanych przez internet. Zwiększony popyt na określone artykuły w trakcie pandemii sprawił, że klienci zaczęli w większym stopniu zwracać uwagę na cechy produktu (np. to, czy środki czyszczące oparte na occie skutecznie zabijają koronawirusa), natomiast niedobory produktów popchnęły ich do zastanowienia się nad alternatywnymi markami, których wcześniej nie kupowali.

Lojalność czy po prostu przyzwyczajenie?

Powtarzalność w kupowaniu określonych produktów czy marek od dawna była kluczowym miernikiem śledzonym przez firmy, ponieważ miało to ogromny wpływ na to, jak retencja przekłada się wartość życia klienta. Firma tracąca klientów w tempie 5% (rocznie) po pięciu latach nadal będzie cieszyła się 77% oryginalnych klientów, ale jeżeli tempo utraty klientów sięgnie 15%, po pięciu latach zniknie sporo ponad połowa z nich.

Najlepszym sposobem pomiaru lojalności klientów jest sprawdzenie, czy gdyby ich preferowana marka była niedostępna, byliby skłonni opóźnić zakup, czy też zaakceptowaliby substytut. Takie badanie zwykle przeprowadza się poprzez hipotetyczne scenariusze, biorąc pod uwagę, że niewiele firm jest gotowych lub chętnych sprawdzić lojalność ich klientów w praktyce, poprzeć celowe tworzenie warunków rzeczywistego niedoboru towaru.

Pod tym względem COVID‑19 stworzył optymalne warunki do przeprowadzenia takiego eksperymentu, przenosząc marketingowców na zupełnie nowe terytorium. Obecny globalny kryzys epidemiczny i jego wpływ na zachowania zakupowe jest sytuacją bez precedensu a marki odkrywają różnicę pomiędzy prawdziwą lojalnością a zwykłym przyzwyczajeniem.

Jak powinny zareagować małe i średniej wielkości marki?

Skuteczny marketing koncentruje się na tym, jak stworzyć, zakomunikować i dostarczyć wartość dla klienta – pytanie to nigdy nie było tak aktualne jak dzisiaj. Klucz do sukcesu małych i średniej wielkości marek kryje się w umiejętnym określeniu, co sobie cenią klienci, kiedy zmieniają swoje zwyczaje zakupowe.

Wymaga to powrotu do podstaw oraz wymyślenia, jak można zaoferować dodatkową wartość w obszarze tradycyjnych czterech obszarów zainteresowania marketingu (produktu, ceny, promocji i miejsca) i jak podejść do każdego z nich na świeżo i szerzej.

Myśl o rozwiązaniach, a nie tylko o produkcie

W czasie trwającej pandemii marketingowcy muszą zrozumieć, że nie ma czegoś takiego, jak idealny produkt, który odpowiada potrzebom klientów i wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom – jest tylko idealne rozwiązanie. Wiele znanych marek nadal uważa, że ich atrakcyjność wynika z tego, jak bardzo się wyróżniają na tle konkurencji. Jednak obecnie szansa na sukces marki tkwi w odpowiedzi na pytanie, jak marki mogą się wyróżniać dla klientów. Marki, które w czasie tego kryzysu udowodnią, że są ważne dla klientów, ponieważ wychodzą naprzeciw ich obawom – o bezpieczeństwo fizyczne i materialne a także zabezpieczenie – wywalczą i zachowają miejsce na rynku.

Na przykład firma Pomchies: przez niemal 20 lat firma produkuje modne opaski na głowę, ozdobne gumki do wiązania włosów, czy nosidełka na butelki z wodą, które są popularne wśród młodych konsumentów. Dostrzegając zachodzące zmiany, firma wprowadziła nowe linie produktów jak niemedyczne maseczki. Choć jest to duża zmiana w stosunku do ich dotychczasowego asortymentu, Pomchies dostarcza rozwiązania, które wychodzą naprzeciw zmienionym potrzebom tradycyjnych konsumentów a także zdobywa uwagę nowych, zwiększając w ten sposób przychody.

Podobnie zrobił Hyundai, marka średniej wielkości w branży motoryzacyjnej. W czasie rozwoju pandemii podjęli zdecydowane działania i szybko stworzyli nowy program zabezpieczeń i gwarancji Hyundai Assurence na wypadek problemów klientów z COVID‑19 (poprzednio zaoferowano taki program w 2009 roku w trakcie kryzysu finansowego). Nowa wersja programu proponuje rozwiązanie polegające na odroczeniu płatności dla nowych klientów i osób, które kupiły samochody niedawno, ale straciły pracę i/lub tymczasowo nie mogą pracować, ponieważ zajmują się swoim zdrowiem lub dbają o kogoś ze swojego gospodarstwa domowego.

Beaverton Toyota, rodzinna firma prowadząca salon Toyoty w stanie Oregon stanowi kolejny przykład oferty rozwiązań dla klientów w czasie, kiedy nie można się spotykać – nowe usługi nie wymagające kontaktu bezpośredniego. Po wprowadzeniu „bezdotykowej” usługi naprawy, klienci mogą teraz zarezerwować termin przeglądu lub naprawy auta, pozostawić kluczyki w specjalnej skrzynce przy warsztacie a następnie skontaktować się z mechanikiem smsem lub telefonicznie. Przez prawie 50 lat firma ta była bardzo aktywna w swojej społeczności a to rozwiązanie tylko potwierdza jej nieustanne zaangażowanie w reagowaniu na potrzeby klientów.

W środowisku wirtualnym mniejsze marki powinny upewnić się, że – tam, gdzie to znajduje zastosowanie – ich produkty będą oznaczone nazwami wykorzystywanymi przez klientów podczas wyszukiwania w danej kategorii – np. „antybakteryjne” lub „dezynfekcyjne” w przypadku detergentów czy „wolne‑od‑GMO”, „zdrowe”, „z niską zawartością tłuszczu” lub „bez węglowodanów” w przypadku produktów spożywczych – nawet wspominanie tych terminów przed nazwami własnych marek (coś, czego najpopularniejsze marki nigdy by nie zrobiły). Mogłoby to sprawić, że ich produkty będą pojawiły się wyżej na listach wyszukiwania klientów, którzy nie mają bardzo silnych preferencji co do marki w danej kategorii.

Pomyśl o dostępie, nie tylko o miejscu

Informacje o niedoborach niektórych produktów oraz pustych półkach sklepowych zdominowały nagłówki gazet i wpisy w mediach społecznościowych, więc wiele firm zmienia swoje łańcuchy dostaw i możliwości dystrybucyjne, by reagować na popyt. O ile dostarczanie produktów na rynek pozostanie kluczową funkcją marketingu, potrzeba szerszego, bardziej długodystansowego widzenia „miejsca” wymaga od marketingowców, by wzięli pod uwagę możliwości realizacji zamówień wielokanałowo – uwzględniając wszystkie potencjalne miejsca sprzedaży lub dystrybucji, w których klienci mogą mieć kontakt z ofertą, gdzie mogą dokonać jej oceny i zakupu.

Polskie Stowarzyszenie Vendingu zareagowało na niedawny popyt na maseczki, rękawiczki i płyny do dezynfekcji, instalując nowe automaty do sprzedaży tych artykułów na ulicach Warszawy i Krakowa. To szybkie i zorganizowane działanie pomogło poprawić dostępność tych produktów, jeszcze zanim ministerstwo zdrowia wydało zarządzenie (tydzień później), że obywatele powinni zasłaniać usta i nos w miejscach publicznych.

Restauracje z kolei wpadły na innowacyjny pomysł tworzenia wartości w obszarze dostępu do klientów, kiedy same nie mogły przyjmować gości u siebie. Panera Bread wykorzystał własny łańcuch dostaw, pozwalając klientom skorzystać z niego, kiedy chcieli dodać do zamówień różne podstawowe produkty spożywcze (takie jak mleko, chleb, jajka, owoce czy warzywa), które potem można było odebrać osobiście lub zamówić dostawę do domu. Inni lokalni dostawcy szybko zmienili profil świadczenia usług, wydając towar tylko na wynos lub z dowozem świadczonym przez bardzo efektywną firmę kurierską, która czekała na odbiór zamówień do dostarczenia na chodniku przed lokalem.

Patrząc w przyszłość, przezorny marketingowiec musi być przygotowany na to, by podążać za potrzebami klientów i angażować ich – niezależnie czy klienci są z firmą od niedawna czy też od dłuższego czasu, czy nabierają nowych przyzwyczajeń, czy też powracają do zachowań sprzed kryzysu – poprzez zwiększenie wartości nowych wirtualnych i niewirtualnych punktów kontaktu, które w pełni podnoszą możliwość dokonania zakupu w dowolnym miejscu i o dowolnej porze.

Myśl o wartości, nie tylko o cenie

Klienci doświadczają dużej niepewności finansowej i najprawdopodobniej ten stan utrzyma się w jeszcze najbliższej przyszłości. Nowe okoliczności ekonomiczne staną się prawdopodobnie poważnym wyzwaniem dla wielu znanych marek, których struktury kosztów są bazują na ich możliwościach dyktowania wyższych cen. Krótko mówiąc, kupowanie rzeczy ze względu na ich markę straciło trochę na znaczeniu w czasie, kiedy ważniejsza stała się możliwość kupowania rzeczy określonej kategorii a nie marki.

Pod wieloma względami COVID‑19 wyrównał krajobraz konkurencyjny, co stało się szansą dla marek o mniejszym udziale w rynku. W branży restauracyjnej wiele firm wyczuło wśród klientów potrzebę oszczędzania,  uprościły więc propozycje w karcie dań na wynos, jednocześnie obniżając ich ceny. Producenci dóbr trwałych, którzy niechętnie obniżają ceny, postanowili zwiększyć wartość transakcji, umożliwiając skorzystanie z odroczonego terminu płatności, wydłużając gwarancję czy wprowadzając programy „100% satysfakcji albo zwrot pieniędzy”.

Myśl o edukacji, a nie tylko promocji

Niektóre firmy sygnalizują, że w odpowiedzi na sytuację z COVID‑19 utrzymają wydatki na reklamę i komunikację marketingową na poziomie sprzed kryzysu, ale może to dotyczyć mniejszości. Niedawne badania branży wskazują na to, że większość marek zamierza zmniejszyć swoje budżety medialne a niektóre mogą zamilknąć aż do końca kryzysu.

Firmy, które chcą zachować lub nawet zwiększyć swoje wydatki na komunikację będą musiały dobrze wyważyć swój przekaz. Na przykład rozwiązanie zastosowane przez Beaverton Toyota polega na publikowaniu wartościowych komunikatów, z których klienci mogą dowiedzieć się o właściwych zachowaniach w czasie kryzysu a także jak firma rozumie ich bieżące potrzeby i jak może wyjść im naprzeciw.

Niestety w tym okresie wiele dużych marek produktów konsumenckich, wybierając strategię reakcji na kryzys, postawiło na autopromocję. Zmiana logo firmy w celu zilustrowania potrzeby zachowania społecznego dystansu (strategia wykorzystana przez McDonald’s, Coca‑Colę, Audi czy Volkswagena); wysyłanie nudnych e‑maili, w których pisano o empatii (ale nie zapomniano też o gorących zachętach do odwiedzenia ich sklepów w internecie lub wykupu planu ochrony produktu, któremu już wcześniej klienci wielokrotnie mówili nie); czy pozbawione głębszej treści ogłoszenia kierowane do wiadomości publicznej – to przykłady technik komunikowania się, które zdecydowanie nie cieszą się entuzjazmem klientów.

Jeżeli firmy w odniesieniu do opisanych powyżej pierwszych trzech obszarów marketingu – tj. produktu, miejsca i ceny – nie potrafią dostarczyć wartości w nowy i adekwatny dla klienta sposób, trudno się spodziewać, żeby swoimi nieudolnymi próbami komunikacji wpisały się pozytywnie w ogólnokrajową narrację na temat COVID‑19.

Podsumowania i plany

Wielkie marki produktów konsumenckich powinny się wstydzić, że firmy produkujące dobra luksusowe, takie jak LVMH, pierwsze wprowadziły innowacyjne rozwiązania w obszarze „produktu” – odeszły od wizerunku producenta perfum i stały się producentem środka dezynfekcyjnego do rąk – dali przykład, który szybko zaczął być naśladowany przez wiele firm spirytusowych. Podobnie najwięksi producenci dóbr konsumenckich powinni zwrócić uwagę na to, że to małemu duńskiemu supermarketowi udało się wprowadzić innowacyjne rozwiązania w obszarze „ceny” – wykorzystał on ten sam algorytm, który naliczał upusty cenowe przy zakupach większych ilości tych samych produktów (czyli promocja w stylu „kup jeden, weź drugi taniej o X%), żeby nieźle zarabiać na klientach, którzy wykupują artykuły, których na rynku brakuje.

Nieefektywna reakcja dużych marek w obliczu kryzysu tworzy prawdziwą szansę dla małych i średniej wielkości marek. Nasze badania pokazują, że klienci zmieniają podejście i adaptują dotychczasowe przyzwyczajenia zakupowe do nowych warunków. Marki, które wzięły to pod uwagę, mają szansę tworzyć i dostarczać wartość w innowacyjny, ciekawy sposób.

Właśnie nadszedł czas, kiedy małe i średnie firmy powinny podjąć zdecydowane działania. Otworzyło się dla was okno możliwości – możecie zdobyć zainteresowanie nowych klientów i przekonać ich do oferowanej propozycji wartości, a także sprawić, by rodzący się popyt na wasze marki, kiedy kryzys zacznie ustępować, przekształcił się w trwałe zachowanie zakupowe. Innowacyjność i zmiana podejścia w obszarze czterech fundamentalnych obszarów marketingu sprawi, że wiele małych i średniej wielkości marek zdobędzie o wiele silniejszą pozycję konkurencyjną, pozwalając im po pandemii wygrywać w rynkowych starciach z większymi rywalami.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!