W związku ze zmianami w środowisku konsumenckim małe i średniej wielkości marki stoją w obliczu wyjątkowej szansy, by pokazać, na co je stać.
COVID‑19 wywarł już ogromny wpływ na klientów i marki. Wprowadzenie restrykcji dotyczących pozostawania w domu, radykalne zmiany popytu na określone kategorie produktów, niedostatecznie wypełnione kanały dystrybucji i trudności z łańcuchem dostaw w przypadku niektórych firm doprowadziły do zmian dotychczasowych zachowań i wymusiły na klientach zmianę ich wcześniejszych przyzwyczajeń zakupowych.
Jest to bardzo istotna zmiana w przypadku marek, zwłaszcza liderów rynku w poszczególnych kategoriach produktów, ponieważ ludzie są kognitywnymi raptusami, tzn. w ocenie rzeczywistości i podejmowaniu decyzji używają skrótów myślowych.
Pod względem zachowań zakupowych, kiedy zaczniemy rutynowo wybierać jakąś markę lub sklep, trudno zmienić to przyzwyczajenie.
W normalnym czasie zdobywanie uwagi konsumentów i niewielkie zmiany w najważniejszych miernikach zachowań klientów było kosztownym przedsięwzięciem i często przekraczało budżety i zdolności marketingowe wielu niewielkich i średniej wielkości marek.
Dzisiejsze środowisko oferuje im obecnie bezprecedensowe możliwości, pozwalając konkurować z silniejszymi rywalami o obecność, uwagę, wprowadzanie produktów w wersjach próbnych i udział w rynku z nową, poszerzoną bazą potencjalnych klientów. W niniejszym tekście dzielimy się wynikami naszych badań, które między innymi pokazują, jaki odsetek dokonywanych przez klientów zakupów jest narażony na substytucję oraz podpowiadamy, w jaki sposób w tych niepewnych czasach marki mogą zmienić swoją propozycje wartości.
Wstrząs dla systemu
W badaniu przeprowadzonym pod koniec marca, dwa tygodnie po ogłoszeniu w większości stanów USA wezwania do pozostawania w domu (patrz „Badanie”), odkryliśmy, że klienci wykształcili wiele nowych zachowań zakupowych a także zmienili podejście do zakupów i sposób myślenia o nich. Zestawiając wnioski z naszego badania oraz dane o przychodach firm zaczerpnięte z innych badań przeprowadzonych w tym samym okresie, można zauważyć kilka ciekawych zjawisk.
Badanie
Pod koniec marca 2020 zespół złożony z autorów niniejszego artykułu przeprowadził dwudniowe ogólnokrajowe badanie na próbie 1233 dorosłych obywateli USA (mniej więcej dwa tygodnie po zaostrzeniu restrykcji nakazujących obywatelom pozostanie w domach w większości miejsc w USA).
Kilka tygodni wcześniej, przed wybuchem kryzysu epidemicznego, konsumenci wypowiedzieli się w naszym badaniu na temat swoich zachowań zakupowych.
Badanie zawierało pytania na temat preferowanych sklepów, godzin robienia zakupów, kupowania nowych marek, powodów decydowania się na zakup nowych marek.
Nasza analiza uwzględniała tylko respondentów, którzy robili zakupy osobiście w zwykłych sklepach i/lub w internecie dla siebie lub domu, wyłączając niewielki odsetek tych, którzy przyznali się, że robią też zakupy dla innego gospodarstwa domowego.
Duże zmiany w zachowaniach konsumenckich:
Miejsce i czas zakupów (dokonywanych osobiście czy w internecie).
Skład koszyka produktów (produkty pierwszej potrzeby, produkty medyczne, środki czystości).
Ograniczenie częstotliwości robienia zakupów i wzrost przeciętnej wielkości koszyka.
Robienie zapasów produktów o dłuższym terminie przydatności do spożycia oraz takich, które trudno kupić.
Zwiększona gotowość wypróbowania ofert realizowanych bezpośrednio z dostawą lub sklepów internetowych, które oferowały także możliwość dostawy do domu.
Zmiany w sposobie myślenia i postawach:
Koncentracja na funkcji (tzn. zachowanie zakupowe podyktowane dostępnością danej kategorii produktu oraz typem korzyści a nie marką).
Wzrost zainteresowania markami, które łączą funkcjonalność z zachowaniem prospołecznym prezentowanym przez ich spółki‑matki.
Utrata zainteresowania zakupami rzeczy prestiżowych, które są charakterystyczne dla ostentacyjnej konsumpcji (tzn. rzeczy, których się używa publicznie/na pokaz).
Zainteresowanie tym, jak firmy stojące za markami traktują pracowników.
Przyglądając się wynikom naszego badania, można stwierdzić, że od połowy marca aż 85% respondentów dokonało zakupów w sklepie fizycznym, w którym wcześniej nie kupowali, a 76% robiło zakupy w internecie w nowym sklepie/na nowej stronie internetowej. Pod względem godzin dokonywania zakupów, 80% respondentów przyznało się do robienia zakupów w sklepach fizycznych „w innych godzinach niż zwykle”. Zmieniły się też godziny robienia zakupów w sklepie internetowym – niemal połowa (48%) respondentów przyznała, że dokonywała zakupów w internecie w innych godzinach.
Ponad połowa naszych respondentów (54%) przyznała, że kupowała „nowe marki” i że stanowiły one ponad 30% ich koszyka przy kasie. Wśród najczęstszych powodów dokonywania zakupów nowych marek wymieniano „brak dostępności ulubionej marki” (32%) oraz „chęć wypróbowania czegoś nowego” (32%). Kategorią produktów, które charakteryzowały się największym wzrostem zainteresowania były produkty paczkowane i napoje (24%), w drugiej kolejności były to środki czystości do domu (20%), świeże i ekologiczne produkty spożywcze (13%) oraz kosmetyki (13%). Kategorie te są zdominowane przez kilka najbardziej znanych marek wytwarzanych przez największych producentów produktów konsumenckich takich jak Procter and Gamble, Unilever, Kraft Heinz, PepsiCo i Colgate‑Palmolive.
Zmiany miejsca i czasu dokonywania zakupów wraz ze zmianami dostępności, wymusiły na klientach większą czujność, kiedy przeglądali oferty sklepów, których nie znali, kupowali produkty, które nie wchodziły w skład ich tradycyjnej listy zakupów i/lub zwiększali odsetek produktów kupowanych przez internet. Zwiększony popyt na określone artykuły w trakcie pandemii sprawił, że klienci zaczęli w większym stopniu zwracać uwagę na cechy produktu (np. to, czy środki czyszczące oparte na occie skutecznie zabijają koronawirusa), natomiast niedobory produktów popchnęły ich do zastanowienia się nad alternatywnymi markami, których wcześniej nie kupowali.
Lojalność czy po prostu przyzwyczajenie?
Powtarzalność w kupowaniu określonych produktów czy marek od dawna była kluczowym miernikiem śledzonym przez firmy, ponieważ miało to ogromny wpływ na to, jak retencja przekłada się wartość życia klienta. Firma tracąca klientów w tempie 5% (rocznie) po pięciu latach nadal będzie cieszyła się 77% oryginalnych klientów, ale jeżeli tempo utraty klientów sięgnie 15%, po pięciu latach zniknie sporo ponad połowa z nich.
Najlepszym sposobem pomiaru lojalności klientów jest sprawdzenie, czy gdyby ich preferowana marka była niedostępna, byliby skłonni opóźnić zakup, czy też zaakceptowaliby substytut. Takie badanie zwykle przeprowadza się poprzez hipotetyczne scenariusze, biorąc pod uwagę, że niewiele firm jest gotowych lub chętnych sprawdzić lojalność ich klientów w praktyce, poprzeć celowe tworzenie warunków rzeczywistego niedoboru towaru.
Pod tym względem COVID‑19 stworzył optymalne warunki do przeprowadzenia takiego eksperymentu, przenosząc marketingowców na zupełnie nowe terytorium. Obecny globalny kryzys epidemiczny i jego wpływ na zachowania zakupowe jest sytuacją bez precedensu a marki odkrywają różnicę pomiędzy prawdziwą lojalnością a zwykłym przyzwyczajeniem.
Jak powinny zareagować małe i średniej wielkości marki?
Skuteczny marketing koncentruje się na tym, jak stworzyć, zakomunikować i dostarczyć wartość dla klienta – pytanie to nigdy nie było tak aktualne jak dzisiaj. Klucz do sukcesu małych i średniej wielkości marek kryje się w umiejętnym określeniu, co sobie cenią klienci, kiedy zmieniają swoje zwyczaje zakupowe.
Wymaga to powrotu do podstaw oraz wymyślenia, jak można zaoferować dodatkową wartość w obszarze tradycyjnych czterech obszarów zainteresowania marketingu (produktu, ceny, promocji i miejsca) i jak podejść do każdego z nich na świeżo i szerzej.
Myśl o rozwiązaniach, a nie tylko o produkcie
W czasie trwającej pandemii marketingowcy muszą zrozumieć, że nie ma czegoś takiego, jak idealny produkt, który odpowiada potrzebom klientów i wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom – jest tylko idealne rozwiązanie. Wiele znanych marek nadal uważa, że ich atrakcyjność wynika z tego, jak bardzo się wyróżniają na tle konkurencji. Jednak obecnie szansa na sukces marki tkwi w odpowiedzi na pytanie, jak marki mogą się wyróżniać dla klientów. Marki, które w czasie tego kryzysu udowodnią, że są ważne dla klientów, ponieważ wychodzą naprzeciw ich obawom – o bezpieczeństwo fizyczne i materialne a także zabezpieczenie – wywalczą i zachowają miejsce na rynku.
Na przykład firma Pomchies: przez niemal 20 lat firma produkuje modne opaski na głowę, ozdobne gumki do wiązania włosów, czy nosidełka na butelki z wodą, które są popularne wśród młodych konsumentów. Dostrzegając zachodzące zmiany, firma wprowadziła nowe linie produktów jak niemedyczne maseczki. Choć jest to duża zmiana w stosunku do ich dotychczasowego asortymentu, Pomchies dostarcza rozwiązania, które wychodzą naprzeciw zmienionym potrzebom tradycyjnych konsumentów a także zdobywa uwagę nowych, zwiększając w ten sposób przychody.
Podobnie zrobił Hyundai, marka średniej wielkości w branży motoryzacyjnej. W czasie rozwoju pandemii podjęli zdecydowane działania i szybko stworzyli nowy program zabezpieczeń i gwarancji Hyundai Assurence na wypadek problemów klientów z COVID‑19 (poprzednio zaoferowano taki program w 2009 roku w trakcie kryzysu finansowego). Nowa wersja programu proponuje rozwiązanie polegające na odroczeniu płatności dla nowych klientów i osób, które kupiły samochody niedawno, ale straciły pracę i/lub tymczasowo nie mogą pracować, ponieważ zajmują się swoim zdrowiem lub dbają o kogoś ze swojego gospodarstwa domowego.
Beaverton Toyota, rodzinna firma prowadząca salon Toyoty w stanie Oregon stanowi kolejny przykład oferty rozwiązań dla klientów w czasie, kiedy nie można się spotykać – nowe usługi nie wymagające kontaktu bezpośredniego. Po wprowadzeniu „bezdotykowej” usługi naprawy, klienci mogą teraz zarezerwować termin przeglądu lub naprawy auta, pozostawić kluczyki w specjalnej skrzynce przy warsztacie a następnie skontaktować się z mechanikiem smsem lub telefonicznie. Przez prawie 50 lat firma ta była bardzo aktywna w swojej społeczności a to rozwiązanie tylko potwierdza jej nieustanne zaangażowanie w reagowaniu na potrzeby klientów.
W środowisku wirtualnym mniejsze marki powinny upewnić się, że – tam, gdzie to znajduje zastosowanie – ich produkty będą oznaczone nazwami wykorzystywanymi przez klientów podczas wyszukiwania w danej kategorii – np. „antybakteryjne” lub „dezynfekcyjne” w przypadku detergentów czy „wolne‑od‑GMO”, „zdrowe”, „z niską zawartością tłuszczu” lub „bez węglowodanów” w przypadku produktów spożywczych – nawet wspominanie tych terminów przed nazwami własnych marek (coś, czego najpopularniejsze marki nigdy by nie zrobiły). Mogłoby to sprawić, że ich produkty będą pojawiły się wyżej na listach wyszukiwania klientów, którzy nie mają bardzo silnych preferencji co do marki w danej kategorii.
Pomyśl o dostępie, nie tylko o miejscu
Informacje o niedoborach niektórych produktów oraz pustych półkach sklepowych zdominowały nagłówki gazet i wpisy w mediach społecznościowych, więc wiele firm zmienia swoje łańcuchy dostaw i możliwości dystrybucyjne, by reagować na popyt. O ile dostarczanie produktów na rynek pozostanie kluczową funkcją marketingu, potrzeba szerszego, bardziej długodystansowego widzenia „miejsca” wymaga od marketingowców, by wzięli pod uwagę możliwości realizacji zamówień wielokanałowo – uwzględniając wszystkie potencjalne miejsca sprzedaży lub dystrybucji, w których klienci mogą mieć kontakt z ofertą, gdzie mogą dokonać jej oceny i zakupu.
Polskie Stowarzyszenie Vendingu zareagowało na niedawny popyt na maseczki, rękawiczki i płyny do dezynfekcji, instalując nowe automaty do sprzedaży tych artykułów na ulicach Warszawy i Krakowa. To szybkie i zorganizowane działanie pomogło poprawić dostępność tych produktów, jeszcze zanim ministerstwo zdrowia wydało zarządzenie (tydzień później), że obywatele powinni zasłaniać usta i nos w miejscach publicznych.
Restauracje z kolei wpadły na innowacyjny pomysł tworzenia wartości w obszarze dostępu do klientów, kiedy same nie mogły przyjmować gości u siebie. Panera Bread wykorzystał własny łańcuch dostaw, pozwalając klientom skorzystać z niego, kiedy chcieli dodać do zamówień różne podstawowe produkty spożywcze (takie jak mleko, chleb, jajka, owoce czy warzywa), które potem można było odebrać osobiście lub zamówić dostawę do domu. Inni lokalni dostawcy szybko zmienili profil świadczenia usług, wydając towar tylko na wynos lub z dowozem świadczonym przez bardzo efektywną firmę kurierską, która czekała na odbiór zamówień do dostarczenia na chodniku przed lokalem.
Patrząc w przyszłość, przezorny marketingowiec musi być przygotowany na to, by podążać za potrzebami klientów i angażować ich – niezależnie czy klienci są z firmą od niedawna czy też od dłuższego czasu, czy nabierają nowych przyzwyczajeń, czy też powracają do zachowań sprzed kryzysu – poprzez zwiększenie wartości nowych wirtualnych i niewirtualnych punktów kontaktu, które w pełni podnoszą możliwość dokonania zakupu w dowolnym miejscu i o dowolnej porze.
Myśl o wartości, nie tylko o cenie
Klienci doświadczają dużej niepewności finansowej i najprawdopodobniej ten stan utrzyma się w jeszcze najbliższej przyszłości. Nowe okoliczności ekonomiczne staną się prawdopodobnie poważnym wyzwaniem dla wielu znanych marek, których struktury kosztów są bazują na ich możliwościach dyktowania wyższych cen. Krótko mówiąc, kupowanie rzeczy ze względu na ich markę straciło trochę na znaczeniu w czasie, kiedy ważniejsza stała się możliwość kupowania rzeczy określonej kategorii a nie marki.
Pod wieloma względami COVID‑19 wyrównał krajobraz konkurencyjny, co stało się szansą dla marek o mniejszym udziale w rynku. W branży restauracyjnej wiele firm wyczuło wśród klientów potrzebę oszczędzania, uprościły więc propozycje w karcie dań na wynos, jednocześnie obniżając ich ceny. Producenci dóbr trwałych, którzy niechętnie obniżają ceny, postanowili zwiększyć wartość transakcji, umożliwiając skorzystanie z odroczonego terminu płatności, wydłużając gwarancję czy wprowadzając programy „100% satysfakcji albo zwrot pieniędzy”.
Myśl o edukacji, a nie tylko promocji
Niektóre firmy sygnalizują, że w odpowiedzi na sytuację z COVID‑19 utrzymają wydatki na reklamę i komunikację marketingową na poziomie sprzed kryzysu, ale może to dotyczyć mniejszości. Niedawne badania branży wskazują na to, że większość marek zamierza zmniejszyć swoje budżety medialne a niektóre mogą zamilknąć aż do końca kryzysu.
Firmy, które chcą zachować lub nawet zwiększyć swoje wydatki na komunikację będą musiały dobrze wyważyć swój przekaz. Na przykład rozwiązanie zastosowane przez Beaverton Toyota polega na publikowaniu wartościowych komunikatów, z których klienci mogą dowiedzieć się o właściwych zachowaniach w czasie kryzysu a także jak firma rozumie ich bieżące potrzeby i jak może wyjść im naprzeciw.
Niestety w tym okresie wiele dużych marek produktów konsumenckich, wybierając strategię reakcji na kryzys, postawiło na autopromocję. Zmiana logo firmy w celu zilustrowania potrzeby zachowania społecznego dystansu (strategia wykorzystana przez McDonald’s, Coca‑Colę, Audi czy Volkswagena); wysyłanie nudnych e‑maili, w których pisano o empatii (ale nie zapomniano też o gorących zachętach do odwiedzenia ich sklepów w internecie lub wykupu planu ochrony produktu, któremu już wcześniej klienci wielokrotnie mówili nie); czy pozbawione głębszej treści ogłoszenia kierowane do wiadomości publicznej – to przykłady technik komunikowania się, które zdecydowanie nie cieszą się entuzjazmem klientów.
Jeżeli firmy w odniesieniu do opisanych powyżej pierwszych trzech obszarów marketingu – tj. produktu, miejsca i ceny – nie potrafią dostarczyć wartości w nowy i adekwatny dla klienta sposób, trudno się spodziewać, żeby swoimi nieudolnymi próbami komunikacji wpisały się pozytywnie w ogólnokrajową narrację na temat COVID‑19.
Podsumowania i plany
Wielkie marki produktów konsumenckich powinny się wstydzić, że firmy produkujące dobra luksusowe, takie jak LVMH, pierwsze wprowadziły innowacyjne rozwiązania w obszarze „produktu” – odeszły od wizerunku producenta perfum i stały się producentem środka dezynfekcyjnego do rąk – dali przykład, który szybko zaczął być naśladowany przez wiele firm spirytusowych. Podobnie najwięksi producenci dóbr konsumenckich powinni zwrócić uwagę na to, że to małemu duńskiemu supermarketowi udało się wprowadzić innowacyjne rozwiązania w obszarze „ceny” – wykorzystał on ten sam algorytm, który naliczał upusty cenowe przy zakupach większych ilości tych samych produktów (czyli promocja w stylu „kup jeden, weź drugi taniej o X%), żeby nieźle zarabiać na klientach, którzy wykupują artykuły, których na rynku brakuje.
Nieefektywna reakcja dużych marek w obliczu kryzysu tworzy prawdziwą szansę dla małych i średniej wielkości marek. Nasze badania pokazują, że klienci zmieniają podejście i adaptują dotychczasowe przyzwyczajenia zakupowe do nowych warunków. Marki, które wzięły to pod uwagę, mają szansę tworzyć i dostarczać wartość w innowacyjny, ciekawy sposób.
Właśnie nadszedł czas, kiedy małe i średnie firmy powinny podjąć zdecydowane działania. Otworzyło się dla was okno możliwości – możecie zdobyć zainteresowanie nowych klientów i przekonać ich do oferowanej propozycji wartości, a także sprawić, by rodzący się popyt na wasze marki, kiedy kryzys zacznie ustępować, przekształcił się w trwałe zachowanie zakupowe. Innowacyjność i zmiana podejścia w obszarze czterech fundamentalnych obszarów marketingu sprawi, że wiele małych i średniej wielkości marek zdobędzie o wiele silniejszą pozycję konkurencyjną, pozwalając im po pandemii wygrywać w rynkowych starciach z większymi rywalami.
