Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Klienci i doświadczenia

Perspektywy rozwoju marek w czasie kryzysu epidemii COVID-19

15 maja 2020 15 min czytania
Patrick Lunch
Joseph Dollens
Richard Ettenson
Jonathan Knowles
Perspektywy rozwoju marek w czasie kryzysu epidemii COVID-19

W związku ze zmianami w środowisku konsumenckim małe i średniej wielkości marki stoją w obliczu wyjątkowej szansy, by pokazać, na co je stać.

COVID‑19 wywarł już ogromny wpływ na klientów i marki. Wprowadzenie restrykcji dotyczących pozostawania w domu, radykalne zmiany popytu na określone kategorie produktów, niedostatecznie wypełnione kanały dystrybucji i trudności z łańcuchem dostaw w przypadku niektórych firm doprowadziły do zmian dotychczasowych zachowań i wymusiły na klientach zmianę ich wcześniejszych przyzwyczajeń zakupowych.

Jest to bardzo istotna zmiana w przypadku marek, zwłaszcza liderów rynku w poszczególnych kategoriach produktów, ponieważ ludzie są kognitywnymi raptusami, tzn. w ocenie rzeczywistości i podejmowaniu decyzji używają skrótów myślowych.

Pod względem zachowań zakupowych, kiedy zaczniemy rutynowo wybierać jakąś markę lub sklep, trudno zmienić to przyzwyczajenie.
W normalnym czasie zdobywanie uwagi konsumentów i niewielkie zmiany w najważniejszych miernikach zachowań klientów było kosztownym przedsięwzięciem i często przekraczało budżety i zdolności marketingowe wielu niewielkich i średniej wielkości marek.

Dzisiejsze środowisko oferuje im obecnie bezprecedensowe możliwości, pozwalając konkurować z silniejszymi rywalami o obecność, uwagę, wprowadzanie produktów w wersjach próbnych i udział w rynku z nową, poszerzoną bazą potencjalnych klientów. W niniejszym tekście dzielimy się wynikami naszych badań, które między innymi pokazują, jaki odsetek dokonywanych przez klientów zakupów jest narażony na substytucję oraz podpowiadamy, w jaki sposób w tych niepewnych czasach marki mogą zmienić swoją propozycje wartości.

Wstrząs dla systemu

W badaniu przeprowadzonym pod koniec marca, dwa tygodnie po ogłoszeniu w większości stanów USA wezwania do pozostawania w domu (patrz „Badanie”), odkryliśmy, że klienci wykształcili wiele nowych zachowań zakupowych a także zmienili podejście do zakupów i sposób myślenia o nich. Zestawiając wnioski z naszego badania oraz dane o przychodach firm zaczerpnięte z innych badań przeprowadzonych w tym samym okresie, można zauważyć kilka ciekawych zjawisk.

Badanie

  • Pod koniec marca 2020 zespół złożony z autorów niniejszego artykułu przeprowadził dwudniowe ogólnokrajowe badanie na próbie 1233 dorosłych obywateli USA (mniej więcej dwa tygodnie po zaostrzeniu restrykcji nakazujących obywatelom pozostanie w domach w większości miejsc w USA).

  • Kilka tygodni wcześniej, przed wybuchem kryzysu epidemicznego, konsumenci wypowiedzieli się w naszym badaniu na temat swoich zachowań zakupowych.

  • Badanie zawierało pytania na temat preferowanych sklepów, godzin robienia zakupów, kupowania nowych marek, powodów decydowania się na zakup nowych marek.

  • Nasza analiza uwzględniała tylko respondentów, którzy robili zakupy osobiście w zwykłych sklepach i/lub w internecie dla siebie lub domu, wyłączając niewielki odsetek tych, którzy przyznali się, że robią też zakupy dla innego gospodarstwa domowego.

Duże zmiany w zachowaniach konsumenckich:

  • Miejsce i czas zakupów (dokonywanych osobiście czy w internecie).

  • Skład koszyka produktów (produkty pierwszej potrzeby, produkty medyczne, środki czystości).

  • Ograniczenie częstotliwości robienia zakupów i wzrost przeciętnej wielkości koszyka.

  • Robienie zapasów produktów o dłuższym terminie przydatności do spożycia oraz takich, które trudno kupić.

  • Zwiększona gotowość wypróbowania ofert realizowanych bezpośrednio z dostawą lub sklepów internetowych, które oferowały także możliwość dostawy do domu.

Zmiany w sposobie myślenia i postawach:

  • Koncentracja na funkcji (tzn. zachowanie zakupowe podyktowane dostępnością danej kategorii produktu oraz typem korzyści a nie marką).

  • Wzrost zainteresowania markami, które łączą funkcjonalność z zachowaniem prospołecznym prezentowanym przez ich spółki‑matki.

  • Utrata zainteresowania zakupami rzeczy prestiżowych, które są charakterystyczne dla ostentacyjnej konsumpcji (tzn. rzeczy, których się używa publicznie/na pokaz).

  • Zainteresowanie tym, jak firmy stojące za markami traktują pracowników.

Przyglądając się wynikom naszego badania, można stwierdzić, że od połowy marca aż 85% respondentów dokonało zakupów w sklepie fizycznym, w którym wcześniej nie kupowali, a 76% robiło zakupy w internecie w nowym sklepie/na nowej stronie internetowej. Pod względem godzin dokonywania zakupów, 80% respondentów przyznało się do robienia zakupów w sklepach fizycznych „w innych godzinach niż zwykle”. Zmieniły się też godziny robienia zakupów w sklepie internetowym – niemal połowa (48%) respondentów przyznała, że dokonywała zakupów w internecie w innych godzinach.

Ponad połowa naszych respondentów (54%) przyznała, że kupowała „nowe marki” i że stanowiły one ponad 30% ich koszyka przy kasie. Wśród najczęstszych powodów dokonywania zakupów nowych marek wymieniano „brak dostępności ulubionej marki” (32%) oraz „chęć wypróbowania czegoś nowego” (32%). Kategorią produktów, które charakteryzowały się największym wzrostem zainteresowania były produkty paczkowane i napoje (24%), w drugiej kolejności były to środki czystości do domu (20%), świeże i ekologiczne produkty spożywcze (13%) oraz kosmetyki (13%). Kategorie te są zdominowane przez kilka najbardziej znanych marek wytwarzanych przez największych producentów produktów konsumenckich takich jak Procter and Gamble, Unilever, Kraft Heinz, PepsiCo i Colgate‑Palmolive.

Zmiany miejsca i czasu dokonywania zakupów wraz ze zmianami dostępności, wymusiły na klientach większą czujność, kiedy przeglądali oferty sklepów, których nie znali, kupowali produkty, które nie wchodziły w skład ich tradycyjnej listy zakupów i/lub zwiększali odsetek produktów kupowanych przez internet. Zwiększony popyt na określone artykuły w trakcie pandemii sprawił, że klienci zaczęli w większym stopniu zwracać uwagę na cechy produktu (np. to, czy środki czyszczące oparte na occie skutecznie zabijają koronawirusa), natomiast niedobory produktów popchnęły ich do zastanowienia się nad alternatywnymi markami, których wcześniej nie kupowali.

Lojalność czy po prostu przyzwyczajenie?

Powtarzalność w kupowaniu określonych produktów czy marek od dawna była kluczowym miernikiem śledzonym przez firmy, ponieważ miało to ogromny wpływ na to, jak retencja przekłada się wartość życia klienta. Firma tracąca klientów w tempie 5% (rocznie) po pięciu latach nadal będzie cieszyła się 77% oryginalnych klientów, ale jeżeli tempo utraty klientów sięgnie 15%, po pięciu latach zniknie sporo ponad połowa z nich.

Najlepszym sposobem pomiaru lojalności klientów jest sprawdzenie, czy gdyby ich preferowana marka była niedostępna, byliby skłonni opóźnić zakup, czy też zaakceptowaliby substytut. Takie badanie zwykle przeprowadza się poprzez hipotetyczne scenariusze, biorąc pod uwagę, że niewiele firm jest gotowych lub chętnych sprawdzić lojalność ich klientów w praktyce, poprzeć celowe tworzenie warunków rzeczywistego niedoboru towaru.

Pod tym względem COVID‑19 stworzył optymalne warunki do przeprowadzenia takiego eksperymentu, przenosząc marketingowców na zupełnie nowe terytorium. Obecny globalny kryzys epidemiczny i jego wpływ na zachowania zakupowe jest sytuacją bez precedensu a marki odkrywają różnicę pomiędzy prawdziwą lojalnością a zwykłym przyzwyczajeniem.

Jak powinny zareagować małe i średniej wielkości marki?

Skuteczny marketing koncentruje się na tym, jak stworzyć, zakomunikować i dostarczyć wartość dla klienta – pytanie to nigdy nie było tak aktualne jak dzisiaj. Klucz do sukcesu małych i średniej wielkości marek kryje się w umiejętnym określeniu, co sobie cenią klienci, kiedy zmieniają swoje zwyczaje zakupowe.

Wymaga to powrotu do podstaw oraz wymyślenia, jak można zaoferować dodatkową wartość w obszarze tradycyjnych czterech obszarów zainteresowania marketingu (produktu, ceny, promocji i miejsca) i jak podejść do każdego z nich na świeżo i szerzej.

Myśl o rozwiązaniach, a nie tylko o produkcie

W czasie trwającej pandemii marketingowcy muszą zrozumieć, że nie ma czegoś takiego, jak idealny produkt, który odpowiada potrzebom klientów i wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom – jest tylko idealne rozwiązanie. Wiele znanych marek nadal uważa, że ich atrakcyjność wynika z tego, jak bardzo się wyróżniają na tle konkurencji. Jednak obecnie szansa na sukces marki tkwi w odpowiedzi na pytanie, jak marki mogą się wyróżniać dla klientów. Marki, które w czasie tego kryzysu udowodnią, że są ważne dla klientów, ponieważ wychodzą naprzeciw ich obawom – o bezpieczeństwo fizyczne i materialne a także zabezpieczenie – wywalczą i zachowają miejsce na rynku.

Na przykład firma Pomchies: przez niemal 20 lat firma produkuje modne opaski na głowę, ozdobne gumki do wiązania włosów, czy nosidełka na butelki z wodą, które są popularne wśród młodych konsumentów. Dostrzegając zachodzące zmiany, firma wprowadziła nowe linie produktów jak niemedyczne maseczki. Choć jest to duża zmiana w stosunku do ich dotychczasowego asortymentu, Pomchies dostarcza rozwiązania, które wychodzą naprzeciw zmienionym potrzebom tradycyjnych konsumentów a także zdobywa uwagę nowych, zwiększając w ten sposób przychody.

Podobnie zrobił Hyundai, marka średniej wielkości w branży motoryzacyjnej. W czasie rozwoju pandemii podjęli zdecydowane działania i szybko stworzyli nowy program zabezpieczeń i gwarancji Hyundai Assurence na wypadek problemów klientów z COVID‑19 (poprzednio zaoferowano taki program w 2009 roku w trakcie kryzysu finansowego). Nowa wersja programu proponuje rozwiązanie polegające na odroczeniu płatności dla nowych klientów i osób, które kupiły samochody niedawno, ale straciły pracę i/lub tymczasowo nie mogą pracować, ponieważ zajmują się swoim zdrowiem lub dbają o kogoś ze swojego gospodarstwa domowego.

Beaverton Toyota, rodzinna firma prowadząca salon Toyoty w stanie Oregon stanowi kolejny przykład oferty rozwiązań dla klientów w czasie, kiedy nie można się spotykać – nowe usługi nie wymagające kontaktu bezpośredniego. Po wprowadzeniu „bezdotykowej” usługi naprawy, klienci mogą teraz zarezerwować termin przeglądu lub naprawy auta, pozostawić kluczyki w specjalnej skrzynce przy warsztacie a następnie skontaktować się z mechanikiem smsem lub telefonicznie. Przez prawie 50 lat firma ta była bardzo aktywna w swojej społeczności a to rozwiązanie tylko potwierdza jej nieustanne zaangażowanie w reagowaniu na potrzeby klientów.

W środowisku wirtualnym mniejsze marki powinny upewnić się, że – tam, gdzie to znajduje zastosowanie – ich produkty będą oznaczone nazwami wykorzystywanymi przez klientów podczas wyszukiwania w danej kategorii – np. „antybakteryjne” lub „dezynfekcyjne” w przypadku detergentów czy „wolne‑od‑GMO”, „zdrowe”, „z niską zawartością tłuszczu” lub „bez węglowodanów” w przypadku produktów spożywczych – nawet wspominanie tych terminów przed nazwami własnych marek (coś, czego najpopularniejsze marki nigdy by nie zrobiły). Mogłoby to sprawić, że ich produkty będą pojawiły się wyżej na listach wyszukiwania klientów, którzy nie mają bardzo silnych preferencji co do marki w danej kategorii.

Pomyśl o dostępie, nie tylko o miejscu

Informacje o niedoborach niektórych produktów oraz pustych półkach sklepowych zdominowały nagłówki gazet i wpisy w mediach społecznościowych, więc wiele firm zmienia swoje łańcuchy dostaw i możliwości dystrybucyjne, by reagować na popyt. O ile dostarczanie produktów na rynek pozostanie kluczową funkcją marketingu, potrzeba szerszego, bardziej długodystansowego widzenia „miejsca” wymaga od marketingowców, by wzięli pod uwagę możliwości realizacji zamówień wielokanałowo – uwzględniając wszystkie potencjalne miejsca sprzedaży lub dystrybucji, w których klienci mogą mieć kontakt z ofertą, gdzie mogą dokonać jej oceny i zakupu.

Polskie Stowarzyszenie Vendingu zareagowało na niedawny popyt na maseczki, rękawiczki i płyny do dezynfekcji, instalując nowe automaty do sprzedaży tych artykułów na ulicach Warszawy i Krakowa. To szybkie i zorganizowane działanie pomogło poprawić dostępność tych produktów, jeszcze zanim ministerstwo zdrowia wydało zarządzenie (tydzień później), że obywatele powinni zasłaniać usta i nos w miejscach publicznych.

Restauracje z kolei wpadły na innowacyjny pomysł tworzenia wartości w obszarze dostępu do klientów, kiedy same nie mogły przyjmować gości u siebie. Panera Bread wykorzystał własny łańcuch dostaw, pozwalając klientom skorzystać z niego, kiedy chcieli dodać do zamówień różne podstawowe produkty spożywcze (takie jak mleko, chleb, jajka, owoce czy warzywa), które potem można było odebrać osobiście lub zamówić dostawę do domu. Inni lokalni dostawcy szybko zmienili profil świadczenia usług, wydając towar tylko na wynos lub z dowozem świadczonym przez bardzo efektywną firmę kurierską, która czekała na odbiór zamówień do dostarczenia na chodniku przed lokalem.

Patrząc w przyszłość, przezorny marketingowiec musi być przygotowany na to, by podążać za potrzebami klientów i angażować ich – niezależnie czy klienci są z firmą od niedawna czy też od dłuższego czasu, czy nabierają nowych przyzwyczajeń, czy też powracają do zachowań sprzed kryzysu – poprzez zwiększenie wartości nowych wirtualnych i niewirtualnych punktów kontaktu, które w pełni podnoszą możliwość dokonania zakupu w dowolnym miejscu i o dowolnej porze.

Myśl o wartości, nie tylko o cenie

Klienci doświadczają dużej niepewności finansowej i najprawdopodobniej ten stan utrzyma się w jeszcze najbliższej przyszłości. Nowe okoliczności ekonomiczne staną się prawdopodobnie poważnym wyzwaniem dla wielu znanych marek, których struktury kosztów są bazują na ich możliwościach dyktowania wyższych cen. Krótko mówiąc, kupowanie rzeczy ze względu na ich markę straciło trochę na znaczeniu w czasie, kiedy ważniejsza stała się możliwość kupowania rzeczy określonej kategorii a nie marki.

Pod wieloma względami COVID‑19 wyrównał krajobraz konkurencyjny, co stało się szansą dla marek o mniejszym udziale w rynku. W branży restauracyjnej wiele firm wyczuło wśród klientów potrzebę oszczędzania,  uprościły więc propozycje w karcie dań na wynos, jednocześnie obniżając ich ceny. Producenci dóbr trwałych, którzy niechętnie obniżają ceny, postanowili zwiększyć wartość transakcji, umożliwiając skorzystanie z odroczonego terminu płatności, wydłużając gwarancję czy wprowadzając programy „100% satysfakcji albo zwrot pieniędzy”.

Myśl o edukacji, a nie tylko promocji

Niektóre firmy sygnalizują, że w odpowiedzi na sytuację z COVID‑19 utrzymają wydatki na reklamę i komunikację marketingową na poziomie sprzed kryzysu, ale może to dotyczyć mniejszości. Niedawne badania branży wskazują na to, że większość marek zamierza zmniejszyć swoje budżety medialne a niektóre mogą zamilknąć aż do końca kryzysu.

Firmy, które chcą zachować lub nawet zwiększyć swoje wydatki na komunikację będą musiały dobrze wyważyć swój przekaz. Na przykład rozwiązanie zastosowane przez Beaverton Toyota polega na publikowaniu wartościowych komunikatów, z których klienci mogą dowiedzieć się o właściwych zachowaniach w czasie kryzysu a także jak firma rozumie ich bieżące potrzeby i jak może wyjść im naprzeciw.

Niestety w tym okresie wiele dużych marek produktów konsumenckich, wybierając strategię reakcji na kryzys, postawiło na autopromocję. Zmiana logo firmy w celu zilustrowania potrzeby zachowania społecznego dystansu (strategia wykorzystana przez McDonald’s, Coca‑Colę, Audi czy Volkswagena); wysyłanie nudnych e‑maili, w których pisano o empatii (ale nie zapomniano też o gorących zachętach do odwiedzenia ich sklepów w internecie lub wykupu planu ochrony produktu, któremu już wcześniej klienci wielokrotnie mówili nie); czy pozbawione głębszej treści ogłoszenia kierowane do wiadomości publicznej – to przykłady technik komunikowania się, które zdecydowanie nie cieszą się entuzjazmem klientów.

Jeżeli firmy w odniesieniu do opisanych powyżej pierwszych trzech obszarów marketingu – tj. produktu, miejsca i ceny – nie potrafią dostarczyć wartości w nowy i adekwatny dla klienta sposób, trudno się spodziewać, żeby swoimi nieudolnymi próbami komunikacji wpisały się pozytywnie w ogólnokrajową narrację na temat COVID‑19.

Podsumowania i plany

Wielkie marki produktów konsumenckich powinny się wstydzić, że firmy produkujące dobra luksusowe, takie jak LVMH, pierwsze wprowadziły innowacyjne rozwiązania w obszarze „produktu” – odeszły od wizerunku producenta perfum i stały się producentem środka dezynfekcyjnego do rąk – dali przykład, który szybko zaczął być naśladowany przez wiele firm spirytusowych. Podobnie najwięksi producenci dóbr konsumenckich powinni zwrócić uwagę na to, że to małemu duńskiemu supermarketowi udało się wprowadzić innowacyjne rozwiązania w obszarze „ceny” – wykorzystał on ten sam algorytm, który naliczał upusty cenowe przy zakupach większych ilości tych samych produktów (czyli promocja w stylu „kup jeden, weź drugi taniej o X%), żeby nieźle zarabiać na klientach, którzy wykupują artykuły, których na rynku brakuje.

Nieefektywna reakcja dużych marek w obliczu kryzysu tworzy prawdziwą szansę dla małych i średniej wielkości marek. Nasze badania pokazują, że klienci zmieniają podejście i adaptują dotychczasowe przyzwyczajenia zakupowe do nowych warunków. Marki, które wzięły to pod uwagę, mają szansę tworzyć i dostarczać wartość w innowacyjny, ciekawy sposób.

Właśnie nadszedł czas, kiedy małe i średnie firmy powinny podjąć zdecydowane działania. Otworzyło się dla was okno możliwości – możecie zdobyć zainteresowanie nowych klientów i przekonać ich do oferowanej propozycji wartości, a także sprawić, by rodzący się popyt na wasze marki, kiedy kryzys zacznie ustępować, przekształcił się w trwałe zachowanie zakupowe. Innowacyjność i zmiana podejścia w obszarze czterech fundamentalnych obszarów marketingu sprawi, że wiele małych i średniej wielkości marek zdobędzie o wiele silniejszą pozycję konkurencyjną, pozwalając im po pandemii wygrywać w rynkowych starciach z większymi rywalami.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!