Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 2, kwiecień - maj 2020)

Pandemia przyspieszy rewolucję w technikach zarządzania

1 kwietnia 2020 6 min czytania
Paulina Kostro
Zdjęcie Marek Dietl - Prezes GPW, doktor ekonomii, wykładowca w Katedrze Ekonomii SGH, wcześniej przez ponad 8 lat doradzał firmom w zakresie polityki cenowej.
Marek Dietl
Pandemia przyspieszy rewolucję w technikach zarządzania

O tym, jak kryzys spowodował prawdziwy przełom w dziedzinie komunikacji międzyludzkiej i przyspieszył nieuchronne zmiany, m.in. wzrost produktywności w wielu branżach, opowiada Marek Dietl, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Rozmawia Paulina Kostro.

Jak ocenia pan wpływ pandemii SARS‑CoV‑2 na Giełdę Papierów Wartościowych (GPW)? Czy liczba inwestycji zmalała, a może wzrosła? Czy zauważył pan częstsze wycofywanie się spółek z obrotu giełdowego lub zmniejszoną aktywność domów maklerskich?

Giełdy są miejscem, gdzie kumulują się emocje, a te bardzo rosną w momentach tak głębokich kryzysów. Podobnie działo się i dzieje na warszawskim parkiecie. Rośnie liczba zawieranych transakcji, rośnie też zmienność. Wahania kursów są bardzo duże. Wielu inwestorów zamyka pozycje, inni wręcz przeciwnie, wchodzą na rynek, szukając okazji. Przykładowo obroty akcjami na głównym parkiecie w marcu były o 60% wyższe niż przed rokiem i sięgnęły 27 mld zł, a na rynku NewConnect o 370%. Skokowo wzrósł też handel innymi aktywami. Obroty na opcje zwiększyły się o 277%, natomiast kontraktami terminowymi na indeksy o niemal 200%. Prawdziwą gwiazdą okazały się produkty strukturyzowane, czyli instrumenty oparte m.in. na surowcach czy walutach. Tutaj wzrost sięgnął 420%.

Naszym zadaniem i wyzwaniem, jako organizatora obrotu, było zapewnienie płynności, bo jest to kluczowa rzecz dla inwestorów. I udało się to osiągnąć mimo dużego obciążenia naszego elektronicznego systemu obrotu. W tych trudnych dniach przeprowadziliśmy też dodatkowe testy obciążeniowe, doprecyzowaliśmy procedury. Wszystkie te działania oraz bezawaryjność systemu pokazały, że jesteśmy dobrze przygotowani na tego rodzaju sytuacje. Jeśli zaś chodzi o emitentów, to okazało się, że są spółki, które nawet w tak ekstremalnie trudnych czasach potrafią sprzedać na rynku w całości nowe emisje akcji i zadebiutować z dużym przebiciem. W ten sposób weszły na parkiet dwie firmy z branży gamingowej, jedna na Główny Rynek, a druga na NewConnect.

Pod koniec marca br. wydali państwo komunikat, w którym czytamy, że „GPW, jako podmiot zapewniający funkcjonowanie infrastruktury rynku kapitałowego w Polsce, jest narażona na umiarkowane ryzyko operacyjne i finansowe związane z wybuchem pandemii SARS‑CoV‑2”. Jakie działania podjęli państwo w celu zminimalizowania ww. ryzyka? W jaki sposób zapewniają państwo ciągłość działania grupy GPW?

W dzisiejszych czasach nowoczesna giełda to taka, która ma możliwość pracy niemalże autonomicznej, bez dużego udziału tzw. czynnika ludzkiego. Po wybuchu pandemii 95% naszych pracowników przeszło na tryb zdalny. Jednak w przypadku, gdyby doszło do większego kryzysu, jesteśmy w stanie przenieść system elektronicznego obrotu z budynku GPW do ośrodka zapasowego. Ponadto prowadzimy stały monitoring naszej załogi i wprowadziliśmy całkowity zakaz podróży służbowych. Przewidzieliśmy i opracowaliśmy działania prewencyjne na wypadek pojawienia się wśród pracowników osoby z potwierdzonymi zakażeniem. Co więcej, w przypadku członków zarządu i rady nadzorczej wprowadziliśmy rozwiązania umożliwiające pracę rotacyjną, a także umożliwiające sprawne zarządzanie w spółkach grupy, nawet gdyby ponad połowa z nich była na kwarantannie. Płynne działanie to także niezakłócona współpraca z dostawcami i kooperantami. Tutaj ważna jest dywersyfikacja i utrzymywanie zapasów.

Paradoksalnie ta sytuacja sprawiła, że mniej pracowników jest na zwolnieniach lekarskich czy urlopach. Są bardzo zdyscyplinowani. W mojej ocenie wzrosła efektywność, bo z wielu prowadzonych projektów rozliczamy się zadaniowo. Zmienił się styl pracy. Spotkania za pomocą wideokonferencji są bardziej produktywne niż tradycyjne meetingi. Tego typu zmiany wpłyną korzystnie na rynek pracy w dłuższym terminie. To jeden z niewielu pozytywów obecnej sytuacji. Kryzys spowodował prawdziwą rewolucję w dziedzinie komunikacji międzyludzkiej i przyspieszył nieuchronne zmiany. To wpłynie na wzrost produktywności w wielu branżach, nawet tych, które do tej pory wydawały się technologicznie rozwinięte, jak np. bankowość.

W dzisiejszych czasach nowoczesna giełda to taka, która ma możliwość pracy niemalże autonomicznej, bez dużego udziału tzw. czynnika ludzkiego.

W jaki sposób kryzys wpłynął na zachowanie biur maklerskich, ich klientów oraz emitentów?

Z przeprowadzonych badań ankietowych wśród brokerów wynika, że wielu inwestorów wykorzystało gwałtowne przeceny na rynkach do powrotu na parkiet. Odmrażają rachunki maklerskie albo otwierają nowe. Co ciekawe, ponad połowa z nich już miała kontakt z giełdą. Są to przeważnie ludzie młodzi (do 40 lat), inwestujący w przedziale 25–100 tys. zł. Dzięki umożliwieniu przez większość biur maklerskich założenia rachunku bez wychodzenia z domu rozpoczęcie inwestowania na rynku jest bezpieczne. Mam nadzieję, że wkrótce dzięki coraz większej popularności podpisu elektronicznego będzie to standard.

Jeśli zaś chodzi o emitentów, to kryzys przyspieszył techniczne i regulacyjne możliwości uczestnictwa w zdalnych zgromadzeniach akcjonariuszy, łącznie z możliwością zdalnego głosowania. Cieszy mnie też, że coraz więcej emitentów korzysta z wideokonferencji jako standardowej formy kontaktów z inwestorami.

Czy GPW włączyła się w walkę z pandemią SARS‑CoV‑2 i łagodzenie jej skutków? Jakie działania zostały podjęte?

Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie przekazała 1 mln zł darowizny na zakup sprzętu umożliwiającego wykonywanie przez powiatowe stacje sanitarne badań w kierunku wykrywania koronawirusa.

Prowadzimy akcje wspierania Agencji Rezerw Materiałowych przez spółki notowane na GPW. Każdy emitent może się do niej dołączyć. Jesteśmy dumni także z tego, że największe notowane firmy włączyły się aktywnie w organizację transportów z wyposażeniem medycznym w tych trudnych czasach. To dowód społecznej odpowiedzialności wykraczającej daleko poza lokalne interesy i lokalną solidarność. To dowód odpowiedzialności za losy całego państwa i wszystkich Polaków.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!