Outsourcing w trudnych czasach

Spowolnienie gospodarcze zmusi firmy do rewizji dotychczasowej strategii pozyskiwania źródeł dostaw (sourcing). Zmieni się także model wykorzystania outsourcingu.

Rosnąca niepewność na rynkach międzynarodowych i związana z tym presja na ograniczenie kosztów działalności zmuszają zarządy firm do ostrożności. Muszą rozważniej korzystać z zasobów i bardziej skupiać się na kluczowych obszarach działalności (core business). By to osiągnąć, zazwyczaj konieczne będą zmiany w strategii i sposobie pozyskiwania źródeł dostaw (sourcing). Zdaniem analityków firmy Gartner w skutek rewizji strategii wzrośnie popyt na usługi outsourcingoweIndeks górny 1¹. Potwierdzają to badania AMR Research, przeprowadzone wśród 44 światowych instytucji finansowych w październiku 2008 roku. Zgodnie z nimi 16% ankietowanych zakłada weryfikację budżetów na outsourcing na rok 2009, natomiast 39% planuje wzrost nakładów. Oto, jakie konsekwencje dla samej koncepcji outsourcingu, relacji dostawca‑klient oraz organizacji procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwach będzie miało spowolnienie gospodarcze, zapytaliśmy dr. Kevina C. Desouzę, wykładowcę University of Washington. Jest on także autorem książek z zakresu technologii informatycznych, zarządzania wiedzą i outsourcingu (m.in. Managing Knowledge Security, Managing Knowledge with Artificial Intelligence, Managing Information in Complex Organizations, Engaged Knowledge Management, New Frontiers of Knowledge Management, Agile Information Systems, Managing Knowledge Security), jak również wydanej niedawno w Polsce publikacji Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk, opartej na kilkuletnich badaniach prowadzonych w Stanach Zjednoczonych, Indiach, RPA i kilku krajach Europy Środkowej.

Czy spowolnienie gospodarcze będzie miało wpływ na rynek outsourcingu?

To zbyt poważny kryzys, aby nie pozostawił po sobie żadnych śladów. Nadchodzące spowolnienie zmusi firmy do redefinicji strategii dotyczących sourcingu i outsourcingu. Te z nich, które już korzystają z outsourcingu, będą dążyły do zwiększenia przewagi konkurencyjnej i jeszcze większego obniżenia kosztów działania.

Wpłynie także na dostawców. W wielu częściach świata, chociażby w Indiach, firmy wciąż budują swoją ofertę usług outsourcingowych przede wszystkim w oparciu o niższe koszty. Przygotowują kompleksową ofertę po to, by później zachęcać klientów do nabywania jak największej liczby usług, z których przynajmniej część nie przynosi zysku.

Dynamiczny rozwój sprawił, że w przypadku wielu firm coraz trudniej wskazać, czym jest działalność podstawowa (core business). To, co dziś jest za nią uznawane, już za 2 – 3 lata może okazać się funkcją zupełnie marginalną.

Tymczasem dzisiejsi odbiorcy nie chcą kompleksowych usług. Chcą kupować konkretne umiejętności. Oczekują, że będą mogli dowolnie konsolidować usługi nabywane od różnych dostawców, niemal tak jak dziś łączą różne urządzenia elektroniczne na zasadzie „podłącz i używaj” (plug & play). Kryzys wymusi więc na dostawcach większą dbałość o to, by ich usługi kreowały wartość dodaną, ale także, by bardziej indywidualnie podchodzić do każdego klienta i samodzielnie poszukiwać rozwiązań ich problemów.

Czego możemy nauczyć się dzięki kryzysowi?

Wreszcie zrozumieliśmy, na czym polega globalizacja. Jeszcze nigdy kłopoty jednego regionu nie rzutowały tak bardzo na kondycję gospodarczą całego świata.
Kryzys pokazał również, że nadzór nad działaniami realizowanymi wewnątrz organizacji może być równie trudny, jak kontrolowanie usług świadczonych przez firmę zewnętrzną. Dlatego coraz częściej zamiast o outsourcingu lub insourcingu będziemy słyszeć po prostu o sourcingu. Tak naprawdę nie ma znaczenia, czy pewne funkcje są obsługiwane przez pracowników firmy, czy przez dostawcę usług zewnętrznych. Liczą się kompetencje i poziom kontroli nad realizowanymi działaniami.

Jakie będą długofalowe skutki zmian, o których pan mówi?

Firmy, które rosły przez ostatnie lata dzięki fuzjom i przejęciom, będą w tej chwili pozbywać się tego „tłuszczyku”. Poprzez sprzedaż lub oddanie w outsourcing będą dążyć do odzyskania kontroli nad swoją działalnością i do zmniejszenia ryzyka wielu obszarów swojej
działalności. Ponownie docenią wartość koncentracji.

Zmieni się także model outsourcingu. Do tej pory klienci zakładali, że warto oddać w outsourcing funkcje, których sami nie chcą wykonywać, bo są trudne i kosztowne w realizacji, a równocześnie nie stanowią kluczowych obszarów działalności (core business) i nie przynoszą przewagi konkurencyjnej. Dynamiczny rozwój ostatnich lat sprawił, że w przypadku wielu firm coraz trudniej wskazać, czym jest działalność podstawowa. Spójrzmy na Citigroup. Co nią jest w ich przypadku? Ubezpieczenia? Usługi bankowe dla odbiorców indywidualnych? Bankowość korporacyjna? Działalność, którą dziś uznaje się za podstawową, już za 2 – 3 lata może okazać się funkcją zupełnie marginalną.

Co w takim razie firma może oddać w outsourcing?

Wszystko to, bez czego łatwiej jej będzie kreować wartość, np. działalność badawczo‑rozwojową. Już dziś obserwujemy coraz więcej przykładów tzw. otwartej innowacji i crowdsourcingu (tym terminem miesięcznik Wired określił zjawisko rozwiązywania problemów przy wykorzystaniu wiedzy użytkowników internetu).

W związku z tymi zmianami firmy staną w obliczu dwóch podstawowych wyzwań. Pierwszym będzie stworzenie platformy służącej wymianie doświadczeń nie tylko pomiędzy klientem a dostawcą, ale również pomiędzy różnymi dostawcami realizującymi usługi dla tego samego odbiorcy. Już dziś boryka się z tym problemem chociażby Boeing, który podczas prac na modelem Dreamliner nie skoordynował odpowiednio działań pomiędzy poddostawcami, na których oparł się projekt.

Drugie wyzwanie to umiejętne zarządzanie oczekiwaniami podwykonawców i odbiorców. Który z sektorów najlepiej opanował sztukę równoległej koordynacji prac wielu różnych podmiotów? Wbrew pozorom nie jest to branża budowlana. To… Hollywood. Typowy reżyser superprodukcji koordynuje pracę tysięcy ludzi. Mimo takiej złożoności procent projektów zakończonych przez niego w terminie i w zgodzie z budżetem na pewno jest większy niż w branży IT. Dlaczego? Jest to wynik umiejętnego zarządzania oczekiwaniami wszystkich uczestników projektu. Aktor nie usłyszy od reżysera słowa pochwały, dopóki ten nie będzie absolutnie pewny, że nagrał to, co chce. Producent nie dowie się, że film został skończony, dopóki reżyser nie będzie miał co najmniej 80% dzieła.

Co tymczasem robi np. dział informatyki, rozpoczynając nowy projekt? Najpierw buduje napięcie, rozpowiadając, jak genialny jest produkt nad którym pracuje. A potem, im bliżej daty jego ukończenia, tym częściej odkłada termin jego uruchomienia. Ostatecznie prezentuje produkt, który ma niewiele wspólnego z początkowymi wymaganiami. Gdyby dział informatyki nieco umiejętniej zarządzał oczekiwaniami pracowników i partnerów, procent projektów zakończonych sukcesem na pewno wzrósłby kilkakrotnie. To wyzwanie, któremu już wkrótce będą musieli sprostać odbiorcy usług outsourcingowych.

***

Zgodnie z przewidywaniami dr. Kevina C. Desouzy już wkrótce jednym z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej stanie się umiejętność szybkiej modyfikacji kluczowych obszarów działalności i dobór odpowiedniej strategii pozyskiwania źródeł dostaw. O sukcesie przedsiębiorstwa będzie decydowało m.in. to, na ile szybko i sprawnie przeprowadzi outsourcing coraz to nowych funkcji i obszarów. O tym, jak z powodzeniem przeprowadzić outsourcing, piszemy w kolejnym tekście pod tytułem 10 pułapek projektów outsourcingowych.

1. Nawet we wrześniu 2008 roku, a więc już w trakcie trwania kryzysu, podpisano kilka długoletnich kontraktów. BT Group na prawie osiem lat oddała HP zarządzanie infrastrukturą teleinformatyczną, a koncern Bristol‑Myers Squibb powierzył Accenture dziesięcioletni kontrakt na rozwój i zarządzanie aplikacjami.