OKIEM PRAKTYKA: Zaplanuj nieprzewidywalne

Wbrew pozorom, reakcja nawet na nagłe kryzysy dotykające firmę nie musi opierać się na prowizorycznych działaniach. Pod warunkiem, że organizacja zacznie przygotowywać się na nie z wyprzedzeniem.

Z praktyki wynika, że nawet 80% sytuacji kryzysowych spotykających firmy jest możliwe do przewidzenia. Oczywiście nie jesteśmy w stanie odgadnąć dokładnego przebiegu konkretnych zdarzeń, ale znając specyfikę własnej branży, możemy wyobrazić sobie różne możliwe sytuacje kryzysowe. Warto zadać sobie ten trud, bo umiejętność zarządzania komunikacją kryzysową może w ogromnym stopniu wpłynąć na pozycję rynkową firmy, a kryzys zawsze przychodzi niespodziewanie.

Przygotowania do kryzysu wizerunkowego należy rozpocząć, kiedy w firmie nie dzieje się nic nadzwyczajnego. Planując działania w obliczu zagrożenia, odkrywamy, jakie obszary organizacji wymagają usprawnienia. Warto więc poświęcić czas na wypisanie wszystkich przychodzących nam do głowy sytuacji kryzysowych. Nawet jeśli nie przewidzimy wszystkiego, co jest bardzo prawdopodobne, to przećwiczymy procedury postępowania, co będzie przydatne w sytuacji, kiedy faktycznie przyjdzie prawdziwy kryzys.

Podczas przygotowania do sytuacji kryzysowej należy zidentyfikować potencjalne jej źródła, które zawsze można zakwalifikować do którejś z głównych kategorii. Pierwsza dotyczy samego funkcjonowania firmy. Przykładem może być np. sklep internetowy, w którym dochodzi do wycieku bazy danych klientów. Druga kategoria to wszystko, co może wydarzyć się na styku firma‑pracownik. Chociaż chcemy wierzyć, że w pracy otaczają nas ludzie tolerancyjni i nienaganni pod względem etycznym, w każdej branży może dojść do przypadków np. mobbingu, homofobii czy molestowania. Na to także należy się przygotować. Trzecia kategoria to wszelkiej maści katastrofy i awarie, na które firma nie ma żadnego wpływu. Wreszcie czwarta grupa kryzysów to sytuacje, których nie da się przewidzieć. Dobrym przykładem tego typu zdarzeń jest pandemia koronawirusa.

Im dłuższą listę potencjalnych źródeł kryzysu przygotujemy, tym lepiej. Na początku wypisujemy wszystko, co tylko przychodzi nam do głowy. Potem trzeba wybrać zagrożenia stanowiące dla firmy największe niebezpieczeństwo – to nimi zajmujemy się w pierwszej kolejności. Podczas planowania reakcji na poszczególne sytuacje kryzysowe można oczywiście korzystać ze wsparcia zewnętrznych ekspertów, ale fundamentem jest tutaj wiedza ludzi z wewnątrz organizacji. Proces planowania kryzysowej polityki informacyjnej powinien być maksymalnie interdyscyplinarny, aby zebrać od kompetentnych osób jak najwięcej pomysłów na rozwiązanie danego problemu. Potem zadajemy sobie pytanie o to, co nasza komunikacja kryzysowa powinna mówić o firmie. Na tej podstawie przygotowujemy wstępną wersję pierwszego komunikatu, jaki wyślemy do mediów. Nie będzie czasu na przygotowanie go w chwili, gdy kryzys już się wydarzy. Dlatego należy opracować ramowy komunikat, który następnie będzie wypełniany szczegółami adekwatnymi do danej sytuacji.

Dalej wypisujemy klientów i innych interesariuszy, którzy powinni być powiadomieni o danej sytuacji, oraz wskazujemy osoby z firmy, które się z nimi skontaktują. To szczególnie ważne, jeśli pracujemy w organizacji, w której interesariuszami są np. politycy. Wskazanie osoby, która od razu przekaże im informację o kryzysie, jest kluczowe, by nie dowiedzieli się o nim od dziennikarzy. Zastanawiając się nad poszczególnymi osobami, do których skierujemy naszą komunikację, warto przemyśleć także kanały komunikacji. Oczywistością jest oficjalna strona organizacji, własne media, ale nie wolno także pomijać takich kanałów jak newsletter czy media społecznościowe. Jeśli mamy specyficzną grupę odbiorców danego komunikatu, a nasza wiarygodność wśród nich nie jest wysoka (dobrym przykładem jest młodzież), to warto zastanowić się, kto może pomóc nam do niej dotrzeć.

W kontaktach z mediami należy przygotować także z wyprzedzeniem listę pytań i odpowiedzi. Nie chodzi o banalne pytania w rodzaju „jak doszło do tego zdarzenia?”, ale o te naprawdę trudne i mogące postawić organizację w niezręcznym położeniu. Przygotowujemy odpowiedzi zgodne z prawdą i uwzględniające zasady etycznej komunikacji.

Kiedy już dojdzie do kryzysu wizerunkowego, należy natomiast kategorycznie wystrzegać się najpoważniejszych błędów. Nie wolno nigdy zaklinać rzeczywistości, twierdząc, że dane zdarzenie to nie nasza odpowiedzialność i nie będziemy wypowiadać się na jego temat. Bardzo niedobrym pomysłem jest też przyjmowanie wobec dziennikarzy agresywnej postawy, kiedy wysuwają podejrzenie, że wina leży po naszej stronie. Najpoważniejszym i absolutnie niewybaczalnym błędem jest natomiast kłamstwo. Pomijając oczywisty aspekt etyczny, w dzisiejszych czasach zweryfikowanie informacji pochodzących z firmowych komunikatów jest łatwiejsze niż kiedykolwiek. Można więc zapomnieć, że kłamstwo ujdzie na sucho. Kiedy firma zostanie na nim przyłapana, traci wszelką wiarygodność i żadne wyjaśnienia już nie pomogą.

Firmowa polityka komunikacji powinna być regularnie aktualizowana. Nikt nie powiedział, że jeśli kryzys wydarzył się raz, to więcej się nie powtórzy. Co więcej, pojawiają się nowe typy zagrożeń dla wizerunku firmy. Jeszcze kilka lat temu znacznie niższa była np. wrażliwość społeczna na wpływ organizacji na środowisko naturalne, nieznane było też praktycznie pojęcie fake newsów. Na horyzoncie zagrożeń pojawiają się tzw. deep fake’i. Dlatego politykę kryzysową należy przeglądać i uzupełniać o wnioski z dotychczasowych doświadczeń. I wreszcie nawet najlepsza polityka nie jest wiele warta, jeśli rzecznik prasowy przygotowuje ją sam dla siebie – powinna ona mieć rangę dokumentu zarządu, a radzenie sobie z określonymi sytuacjami powinno zostać przećwiczone podczas symulacji. Tylko tak można uodpornić organizację na nieprzewidywalne zdarzenia.