Offboarding – prawdziwy egzamin dojrzałości (komentarz ekspercki)

Podsumowując moje doświadczenia z pracy w roli konsultanta przy dużych projektach outplacementowych w pierwszych latach transformacji polskiej gospodarki oraz z obszaru dyrektora HR, chciałabym podkreślić rolę przygotowania menedżerów do procesu offboardingu oraz samej rozmowy mającej na celu zakończenie współpracy.

Należy mieć świadomość tego, że nawet w zwolnieniach grupowych rozstajemy się z indywidualnym pracownikiem wraz z jego bagażem doświadczeń, sytuacją osobistą, rodzinną. Tak jak to zostało wspomniane w artykule – bez względu na to, czy zwolnienia były zapowiedziane, niespodziewane, czy też można było ich się przynajmniej spodziewać, dla osoby, która traci pracę, to zawsze jest szok.

Jako menedżerowie musimy o tym pamiętać i to uszanować. Dlatego powinniśmy tę informację przekazać w taki sposób, by nie została ona potraktowana jako deprecjacja umiejętności profesjonalnych pracownika. Z mojego doświadczenia wynika, że pracownicy, którym menedżer podziękował za lata pracy, zaangażowanie, wkład w wyniki firmy, dużo szybciej i lepiej adaptowali się do nowej sytuacji życiowej, jaką jest poszukiwanie nowego stanowiska. Natomiast pracownicy, którzy poza poradzeniem sobie z szokiem po utracie pracy musieli jeszcze odbudować wiarę we własne możliwości i wrócić do adekwatnej samooceny, dużo dłużej nie potrafili się odnaleźć na rynku pracy, przeżywając przy okazji każdej rozmowy rekrutacyjnej na nowo sytuację zwolnienia.

Dodatkowymi elementami tej rozmowy, jako elementu procesu rozstawania się z pracownikiem, są oczywiście jasne i precyzyjne omówienie powodów takiej, a nie innej decyzji, a także wzięcie za nią odpowiedzialności menedżerskiej. Ucieczka w ogólne hasła typu „góra podjęła decyzję, HR zdecydował, nie mogłem nic zrobić”, tak samo jak brak wskazania merytorycznych powodów, które stoją za decyzją o zwolnieniu, to jedne z gorszych scenariuszy, jakie można zastosować w trakcie rozmowy ze zwalnianą osobą. Nietowarzyszenie człowiekowi w jego emocjach, brak zrozumienia, brak wzięcia odpowiedzialności za zwolnienie, to wszystko są elementarne błędy w sztuce menedżerskiej, które nie tylko rujnują autorytet lidera, ale też sprowadzają do zera szanse na to, że kiedyś ten sam pracownik będzie chciał do nas wrócić. A warto pamiętać, że ciągle w Polsce mamy w wielu zawodach przewagę popytu nad podażą i może się okazać, że za jakiś czas, przy nowych okolicznościach rynkowych, możemy być zainteresowani ponowną współpracą ze zwalnianą osobą. To, w jaki sposób rozstaniemy się z pracownikiem, może zdecydować o tym, czy pozostaniemy w jego oczach nadal wiarygodni i atrakcyjni jako potencjalny pracodawca.

W tym miejscu chciałabym dodać też jeszcze jedną perspektywę – nawiązać do sytuacji, w których to do nas przychodzi pracownik, aby rozstać się z firmą z własnej inicjatywy. Jest to trudny moment dla nas, menedżerów – i łatwo jest wtedy o emocje takie jak złość, poczucie zawiedzenia, czasem wręcz zdrady. Ta sytuacja wymaga od nas co najmniej takiego samego poziomu samokontroli, jak sytuacja zwolnienia pracownika. Powinniśmy ją potraktować nie tylko jako sprawdzian naszej dojrzałości emocjonalnej, ale również umieć wykorzystać tę okazję jako sesję pozyskiwania informacji zwrotnej. Warto postarać się zrozumieć i zaakceptować, że pracownicy mają prawo do prób podejmowania nowych wyzwań poza naszą organizacją – nie zawsze musi to być jednoznaczne z naszą porażką jako liderów czy jako firmy. Potraktujmy tę sytuację jako błąd, na którym można się czegoś nauczyć, wyciągnijmy zasadne wnioski, ale nie obrażajmy się na odchodzących pracowników. O tym, jakim jesteśmy liderem i pracodawcą, świadczą nie tylko ci, którzy dzisiaj z nami pracują, nie tylko ci, o których zabiegamy w procesie rekrutacji, ale również ci, którzy od nas odchodzą. Pożegnanie się z klasą po obu stronach jest dla nas prawdziwym egzaminem dojrzałości, szczególnie tej emocjonalnej, o której w dobie pandemii tak często mówimy. To ona odróżnia liderów wybitnych od tych zwyczajnych albo po prostu dobrych.