Streszczenie: Stworzenie efektywnego zespołu sprzedażowego jest wyzwaniem, które często wymaga zmiany podejścia do rekrutacji. Mark Roberge, dołączając do firmy HubSpot, zauważył, że tradycyjne, intuicyjne metody oceniania kandydatów na sprzedawców nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. W wyniku tego wprowadził system oceny kandydatów oparty na precyzyjnych kryteriach, które przypisał odpowiednim wagom. Roberge stworzył również jednolity proces szkolenia dla nowych pracowników, obejmujący m.in. egzaminy i testy, które miały zapewnić jednolity poziom wiedzy w zespole. Zredukowanie wpływu „gwiazd” sprzedaży na formowanie nowych pracowników oraz ścisła współpraca sprzedaży z marketingiem były kluczowe w rozwoju strategii HubSpot. Efektem tych działań była sukcesywna poprawa wyników sprzedaży i stabilizacja zespołu.
Stworzenie skutecznego zespołu sprzedażowego to duże wyzwanie dla organizacji. Często osoby zajmujące się sprzedażą zostają zatrudnione na podstawie niewłaściwych kryteriów. Z takim wyzwaniem zmierzył się Mark Roberge, dołączając do firmy HubSpot. Wpadł jednak na rozwiązanie, które umożliwiło podniesienie poziomu rekrutowanych osób.
HubSpot to firma założona w 2006 roku. Oferuje usługi marketingowe małym oraz średnim przedsiębiorstwom. W 2007 roku do firmy dołączył Mark Roberge. Nigdy wcześniej nie miał doświadczenia w zarządzaniu firmą sprzedażową.
Nie znałem konwencjonalnych technik wykorzystywanych przez menedżerów sprzedaży. Polegałem jednak na wiedzy, którą zdobyłem na studiach inżynierskich w MIT – odpowiada Roberge.
Roberge zauważył, że większość przedsiębiorstw sprawdza kandydatów na handlowców w sposób intuicyjny, nie biorąc pod uwagę prawa skali. Przystąpił więc do sporządzania listy kryteriów, które jego zdaniem miały istotny wpływ na sukces w sprzedaży. Kryteriom przypisywał odpowiednie wagi, a punkty (w skali od 1 do 10) zdefiniował według ich znaczenia dla potencjalnie zatrudnionego pracownika. Po upływie roku przeprowadzono 5 tysięcy wywiadów z byłymi pracownikami. Na ich podstawie została wykonana analiza, która mocno oddziaływała na wyniki w sprzedaży.
Powtarzając tę analizę co 6–12 miesięcy, nieustannie dostrajaliśmy wskaźnik do naszych potrzeb – komentuje Roberge.
Obserwacje dotyczące przeprowadzonych analiz były zaskakujące. Jak się okazało, wielu pracowników przychodząc do nowego miejsca pracy, przez wiele tygodni starało się naśladować najlepszych handlowców z firmy. Było to bardzo niepokojące. Wkrótce również firma HubSpot odczuła na własnej skórze to, co potwierdzają wspomniane badania. Koncentracja na jednym, określonym zachowaniu „gwiazdy” i próba znalezienia uniwersalnego zestawu zachowań to ogromny błąd.
Najlepsi handlowcy są świetni, ale każdy z innego powodu – tłumaczy Roberge.
Opracowany przez Roberge’a system polegał na tym, że nowo zatrudniony handlowiec spędzał pierwszy miesiąc na szkoleniu. Po jego ukończeniu musiał zdać egzamin złożony ze 150 pytań oraz sześciu testów poświadczających zdobycie wiedzy o produktach firmy, metodologii sprzedaży oraz koncepcji marketingu. Dodatkowo podczas całego procesu każdy z handlowców ma obowiązek prowadzić blog oraz założyć stronę internetową.
Te egzaminy i certyfikaty sprawiają, że nowo zatrudnieni handlowcy opuszczają szkolenie z takim samym zasobem umiejętności i doświadczeń jak nasi podstawowi klienci – dodaje.
W kwestiach organizacyjnych Roberge podkreśla, że zadania sprzedażowe w firmie wymagają wyjątkowej harmonizacji sprzedaży i marketingu. Przyznaje również, że każda struktura sprzedaży jest inna i wymaga kompromisów. Roberge miał świadomość, że sposób organizacji działu musi być nieustannie weryfikowany, ale czuł, że jest to bardzo często robione intuicyjnie. Włożyliśmy wiele starań w stworzenie kultury rygorystycznej samoanalizy i oceny pracowniczej. Zawsze analizujemy liczby w nadziei, że powiedzą nam na ten temat więcej.
Rezultaty podjętych działań były wyraźnie widoczne w 2012 roku, kiedy firma HubSpot zatrudniała ponad 200 handlowców, miała ponad 7000 klientów i plasowała się na 33 pozycji wśród najszybciej rozwijających się firm w USA. Roberge porusza wiele aspektów działań związanych z ludzkim elementem procesu harmonizacji strategii i sprzedaży.
Można je podsumować następująco:
stwórz własny zespół zamiast zespołu innej firmy – zatrudniaj i wybieraj na podstawie zachowań sprzedażowych narzuconych strategią twojej organizacji,
postaw solidne fundamenty – szkól i rozwijaj handlowców w sposób dopasowany do twoich indywidualnych potrzeb,
wybierz swoje mocne i słabe strony – poznaj mocne i słabe strony swojej organizacji, wybierz jedną z nich i nią zarządzaj,
skoncentruj się na zachowaniach nabywczych – zarządzanie wieloma kanałami sprzedaży to dziś norma; pociąga to za sobą ważne konsekwencje dla ludzi i organizacji w obszarze strategii i sprzedaży.
Zainteresowała cię historia Marka Roberge’a? Więcej ciekawych case studies znajdziesz w książce autorstwa Franka V. Cespedesa.
