Firma rodzinna trudniąca się produkcją mebli zmaga się z coraz większymi problemami rynkowymi i zaczyna rozważać, czy nie zatrudnić doświadczonego menedżera, który przeprowadzi przedsiębiorstwo przez zawirowania rynkowe. Jednak senior rodu nie wyobraża sobie oddania sterów obcej osobie.
Jan Kowalczyk, prezes firmy Meblon, z niecierpliwością spojrzał na zegarek. Jego synowie, członkowie zarządu razem z nim zarządzający firmą, znów się spóźniali. Wyjrzał przez okno i z nostalgią przyglądał się parkingowi przed halą produkcyjną. Jeszcze dwa lata temu ruch był tu co najmniej dwukrotnie większy. A teraz na podjeździe jest coraz mniej samochodów. Jan sięgnął myślami w jeszcze bardziej odległą przeszłość. Dziś firma wygląda zupełnie inaczej niż w czasach, gdy założył ją jego ojciec Stanisław Kowalczyk. Warsztat stolarski pana Stanisława zmienił się pod kierownictwem Jana w duży zakład produkcyjny, jednak Jan nigdy nie zapomniał o wartościach, które wpoił mu ojciec – zawsze stawiał na jakość i precyzję produkowanych mebli oraz na powolny, ale trwały rozwój. Dlatego często rezygnował z zawarcia nawet intratnych, jak się zdawało, kontraktów. „To nie na nasze siły” – powtarzał w takich sytuacjach za ojcem Stanisławem. Wpoił synom maksymę: „Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu”, ale widział, że jego zachowawcza postawa coraz mniej odpowiadała obu potomkom, którzy chcieli szybszego rozwoju i rzeczywiście wprowadzili Meblon na rynki międzynarodowe. A teraz zaczęły się problemy. Jego rozmyślania przerwało pukanie do drzwi.
– Cześć, tato, przepraszamy za spóźnienie – usłyszał, gdy do pokoju weszli jego synowie, Piotr i Paweł.
– Usiądźcie – przerwał im Jan. – Wiecie, dlaczego was zaprosiłem?
– Oczywiście. Chodzi o stratę kolejnego kontrahenta.
– Tak. I gdybym was nie posłuchał, moglibyśmy się z tym uporać bez problemu. Tymczasem przekonaliście mnie do inwestycji w moce produkcyjne finansowane z kredytu i owszem, na początku szło nieźle. Teraz nasi zagraniczni kontrahenci zaczynają ograniczać zamówienia, a my nie mamy pieniędzy na działalność operacyjną, a co więcej – musimy obsłużyć zadłużenie.
– Wydaje mi się, że gorzej już nie będzie – powiedział Paweł. – Szukamy nowych kontraktów, handlowcy są bardzo aktywni. Co więcej możemy zrobić?
Sytuacja firmy była daleka od doskonałości, jednak znaleźli obszary, w których można zaoszczędzić sporo pieniędzy. Dodatkowo, chcąc zdynamizować sprzedaż, przyspieszyli przebudowę serwisu internetowego.
– Zawsze byłem ostrożny i starałem się nie doprowadzić do takiej sytuacji – powiedział Jan. – Nie mieliśmy problemów z płynnością, dopóki was nie posłuchałem. Powiem wprost – sytuacja nie jest wesoła, obawiam się, że będziemy musieli zwalniać ludzi. Znajdźcie oszczędności i wróćcie do mnie z rozwiązaniami.
Piotr i Paweł spędzili następne dni w dziale finansowym. Sytuacja firmy była daleka od doskonałości, jednak znaleźli obszary, w których można zaoszczędzić sporo pieniędzy. Dodatkowo, chcąc zdynamizować sprzedaż, przyspieszyli przebudowę serwisu internetowego, który znakomicie sprawdzał się w roli na bieżąco aktualizowanego katalogu, dostępnego z każdego miejsca i o każdej porze.
– Musimy stawiać na rozwój, a nie zwijanie działalności – mówił Paweł. – Gdyby nie nasze poszukiwania, udział w targach i spotkania, Meblon pewnie nigdy nie osiągnąłby obecnego poziomu.
– Tak, ale to ojciec podejmuje ostatecznie decyzje i teraz oczekuje od nas oszczędności – Piotr był realistą. – Musimy coś wymyślić, i to szybko. Ojciec najwyraźniej oczekuje propozycji nowych rozwiązań na trudne czasy. Podobnej sytuacji Meblon nie miał nigdy, przynajmniej nie na taką skalę…
Bracia przedstawili rozwiązania i propozycje oszczędnościowe. Jednak trudny rynek i brak doświadczenia na rynkach międzynarodowych wystawiały firmę na duże ryzyko pojawienia się dalszych problemów.
Braki kompetencyjne
Temat wrócił podczas niedzielnego obiadu w domu Kowalczyków. Bracia przedstawili rozwiązania i propozycje oszczędnościowe. Jednak trudny rynek i brak doświadczenia na rynkach międzynarodowych wystawiały firmę na duże ryzyko pojawienia się dalszych problemów. Cała trójka zdawała sobie sprawę, że zaproponowane oszczędności są niewystarczające i tymczasowe, a dalszy spadek sprzedaży grozi firmie poważnymi problemami. Jan nie był zadowolony z rozwiązań proponowanych przez synów i dał temu wyraz.
– Spodziewałem się, że zaproponujecie coś konkretnego. Znaleźliście oszczędności, ale to za mało. Co stanie się, gdy utracimy kolejnego dużego kontrahenta? – spytał.
– Rzeczywistość zmienia się dynamicznie i musimy jej sprostać. Nie zrozum nas źle, ale żaden z nas nie ma wykształcenia ekonomicznego czy marketingowego, lecz techniczne – odpowiedział Piotr. – Uczyliśmy się zarządzania od ciebie, ty od swojego ojca, ale nie jesteśmy przygotowani do prowadzenia firmy o takiej skali. Zawsze mówiłeś, że praktyka jest najcenniejsza i dziś przydałoby się nam doświadczenie i wiedza zarządcza, ale na poziomie firmy międzynarodowej.
Synowie nie mieli wątpliwości, że firma wymaga radykalnych posunięć. W rozmowach między Pawłem i Piotrem pojawiała się jakaś wizja Meblonu w przyszłości. Miałby się rozwijać dynamicznie, ale stale uwzględniając potrzeby rynku. To wiedzieli doskonale: trzeba dokładnie przyglądać się rynkom i myśleć o firmie długofalowo, strategicznie. Można było przypatrywać się konkurentom, ale to zbyt mało, aby samodzielnie stawić czoła bieżącym wyzwaniom. W ostatnich latach w Meblonie dokonano pewnych zmian, próbując własnymi rękoma dostosować organizację do realiów rynkowych. Na pewno nie była to firma anachroniczna, ale jednocześnie bracia wiedzieli, że dotychczasowe zmiany były niewystarczające. Świadomość, iż grunt pali się pod nogami, nieco ich paraliżowała. Obaj byli przekonani, że firma potrzebuje solidnego wsparcia z zewnątrz oraz restrukturyzacji w pełnym tego słowa znaczeniu. Spotkanie w rodzinnym gronie sprzyjało – jak sądzili – przedstawieniu ojcu ich nowego pomysłu.
– Dziś nikt nie jest omnibusem, żyjemy w erze postępującej specjalizacji – dodał Paweł. – Potrzebujemy wsparcia!
– Chcecie zatrudnić doradców? – spytał Jan.
– Doradcy mogą być pomocni, ale my myślimy o innym rozwiązaniu – odpowiedział Piotr.
– Ale to trudna decyzja – zastrzegł Paweł. Ojciec spojrzał na nich z uwagą, wyraźnie oczekując konkretów.
– Dużo o tym rozmawialiśmy – kontynuował Piotr – doszliśmy do wniosku, że konieczne jest zaangażowanie specjalisty.
– Co macie na myśli?
– Chodzi o menedżera z doświadczeniem, żeby zaproponował pomysły, jak wyprowadzić Meblon z kryzysu – odpowiedział Paweł. – Potrzebujemy do zarządu profesjonalnego menedżera, który opracuje i wdroży strategię naprawczą i wprowadzi nową wizję zarządzania firmą.
– Bez tego stracimy to, co osiągnęliśmy w ostatnich latach. A nie chcemy, żeby Meblon znów stał się małym zakładem stolarskim. Sytuacja jest na tyle trudna i pilna, że decyzja musi zapaść szybko… – dodał Piotr.
Senior rodu zamyślił się dłuższą chwilę. Zaczął nerwowo spacerować po pokoju.
– To niesłychane – rzucił. – Jak mogliście w ogóle o tym pomyśleć? Mamy po tylu latach oddać firmę w obce ręce? – podniósł głos.
– Chodzi o zarządzanie, nie o sprzedaż firmy – synowie próbowali bronić swojej propozycji. – I właściwie nie myśleliśmy o samej funkcji członka zarządu, ale wręcz o stanowisku prezesa.
– No właśnie! Czyli zakładacie, iż ktoś z zewnątrz rozwiąże za nas problemy. Jak to sobie wyobrażacie? Jak można było pomyśleć, że ktoś obcy zna lepiej specyfikę Meblonu niż my?
Konflikt pokoleń
Propozycja synów nie padła na podatny grunt. Synowie, choć znali ojca doskonale, nie spodziewali się tak kategorycznego oporu. Przez kilka dni Jan unikał kontaktu z synami. W końcu zaprosił ich do siebie.
– Mam nadzieję, że zastanowiliście się nad absurdalnością swojego pomysłu? – spytał.
– Prawdę mówiąc, mamy nadzieję, że też to przemyślałeś. Zawsze powtarzałeś, że cenna jest tylko konstruktywna krytyka, która zakłada alternatywne rozwiązanie – odpowiedział Piotr.
Ojciec spojrzał na niego, najwyraźniej oczekując wyjaśnień. Zdjął okulary, przetarł dłonią twarz.
– Więc… Co proponujesz? – rzucił, mrużąc wzrok.
– Jeśli nie profesjonalista, skuteczny menedżer, to jakie widzisz wyjście, tato? Co możemy zrobić? Bo jedno jest pewne, czas działa na naszą niekorzyść. Pracownicy już teraz reagują nerwowo, nie wiedzą, jaka czeka ich przyszłość. Dotąd mieli stabilną sytuację, teraz jest z tym dużo gorzej… Obecny stan fatalnie wpływa na morale w firmie. Musimy działać, spróbować różnych modeli – zaczęli tłumaczyć synowie.
Jan zdawał się być zaskoczony tą odpowiedzią, jej siłą i licznymi argumentami, którymi został właśnie zasypany.
– Rozumiem wasze obawy. Powiem więcej, podzielam je niemal w całości, ale to bardzo trudna decyzja.
– Przecież nie raz i nie dwa ponosiliśmy ryzyko, znasz to uczucie doskonale – synowie błyskawicznie ruszyli do kontrataku.
– Spokojnie – zripostował Jan. – Wyobrażam sobie taką rewolucję w naszej firmie, ale też rozważam za i przeciw, a wszystkiego przecież przewidzieć nie sposób – ciągnął dalej. – Nie myślę tu o swojej przyszłości. Boję się o losy Meblonu.
– Właśnie dlatego potrzebujemy sprawnego menedżera, który mógłby objąć stanowisko dyrektora zarządzającego lub prezesa. Nie widzimy alternatywy…
– Ciągłość firmy i wartości, jakie nam towarzyszą od dziesięcioleci i do których zdążyliśmy już przyzwyczaić klientów. O to się obawiam – Jan bał się o prestiż i markę. Jak często mówił, firma rodzinna nie nastawia się wyłącznie na zyski. Ma długofalowe cele; powinna dążyć do zbilansowanych wskaźników finansowych i kłaść nacisk na organiczny rozwój. Czuł niezwykłą emocjonalną więź z firmą, i trudno się temu dziwić. Tym razem doszedł do tego czynnik potężnej presji.
– No tak… – zamyślił się i usiadł w swoim fotelu. – Dajcie mi jeszcze chwilę. Muszę to przemyśleć.
Czy można zaufać obcej osobie?
Ta chwila trwała w istocie kolejnych kilka dni. Poza codziennym zarządzaniem firmą cała trójka unikała tematu. Synowie jednak niecierpliwie oczekiwali jakiejś reakcji ojca. Wreszcie znów usiedli w gabinecie Jana, który dał wyraz swoim obawom.
– Doskonale wiecie, że mam wątpliwości, co do kompetencji menedżerów. Nie znaczy to, że z góry podważam ich profesjonalizm. Jednak większość z nich to stosunkowo młodzi ludzie, nieźle wykształceni w zarządzaniu i marketingu czy rachunkowości, z doświadczeniem w doradzaniu wielkiemu biznesowi oraz działalnością w korporacjach – ciągnął. – Jednak wielka, sieciowa organizacja to jedno, a firma o rodzinnym charakterze to drugie. Rządzi się zupełnie odrębnymi, specyficznymi i bardzo płynnymi prawami. Jestem przekonany, że taki menedżer, choćby i z wieloletnim doświadczeniem, podejdzie do problemów Meblonu jak do kolejnego rutynowego zadania – szablonowo, proponując zwłaszcza cięcia kosztów, redukcję zatrudnienia i próby windykowania należności. To oczywiste narzędzia i aby po nie sięgnąć, nie potrzebujemy specjalistycznego doradztwa z zewnątrz.
– Zdajemy sobie sprawę z niebezpieczeństw i wzięliśmy je pod uwagę – wrócili do swojej argumentacji synowie. – Dlatego chcemy poszukać menedżera, który spełni nasze wymagania. Kogoś o odpowiednim dla nas podejściu do problemu i z doświadczeniem zarówno w branży, jak w biznesie rodzinnym – przekonywali.
– Czy wiecie, że to spora inwestycja? W naszej sytuacji, kiedy wszystko przemawia za koniecznością oszczędzania, to bardzo ryzykowne – odparował Jan.
– Mamy pewien pomysł. Możemy podpisać kontrakt, którego częścią będzie przekazanie niewielkiego pakietu udziałów w firmie – powiedział Paweł, obserwując grymas, który pojawił się na twarzy ojca. – Oddanie menedżerowi pewnego pakietu udziałów w Meblonie zwiększy gwarancje, że faktycznie zaangażuje się w życie firmy i podejmie wyzwanie na poważnie, z najwyższą uwagą. Poza pakietem udziałów zaproponujemy mu wynagrodzenie w dużej części oparte na modelu success fee. To ma jeszcze bardziej zaangażować menedżera i skupić jego działania na efektach. Niezależnie od tego wszelkie obostrzenia – zwłaszcza te dotyczące wartości firmy, tradycji i jakości produktów, o których z troską wypowiadał się ojciec – również zamierzamy zawrzeć w kontrakcie.
– Zresztą nie stracimy przecież wpływu na politykę i wdrożenie strategii firmy – mówili.
– Tak, tak… – ojciec wstał z fotela
i w wolnym tempie zaczął przechadzać się w zamyśleniu po gabinecie. Popatrzył z zamyśleniem na synów. Był bardzo pozytywnie zaskoczony ich zaangażowaniem, przygotowaniem do rozmowy i konsekwencją, z jaką próbowali przeforsować swoją opinię.
– Szukajcie – powiedział nagle.
– Czy to oznacza, że się zgadzasz? – spytał Piotr.
– Zacznijmy rozglądać się za kimś, kto zna branżę, rozumie naszą sytuację i, co najważniejsze, specyfikę rodzinnego biznesu – podsumował. – Nie jestem do końca przekonany, ale jeśli znajdziecie kogoś rozsądnego, być może, on mnie przekona.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
