Jaki powinien być optymalny system wynagrodzeń? Jak zapewnić jego spójność z celami strategicznymi firmy, a jednocześnie sprawić, by przyjęte rozwiązania nie tylko zyskały akceptację menedżerów, różnych grup pracowników oraz związków zawodowych, lecz także skutecznie motywowały ludzi do efektywniejszej pracy? W jakich proporcjach powinny pozostawać do siebie część stała płacy i część ruchoma, czyli premia? Od czego należy uzależnić jej wysokość? Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania, ale też na wiele innych, jest dla wszystkich firm nieodłącznym elementem trudnego procesu projektowania i wdrażania szytego na miarę systemu wynagrodzeń. Z takim właśnie wyzwaniem muszą zmierzyć się szefowie Helmex‑AGD, producenta sprzętu gospodarstwa domowego. W przedstawionym studium przypadku opisujemy sytuację, w której firma zamierza wprowadzić istotne zmiany w swoim systemie wynagrodzeń. Musi przekonać do niego nie tylko menedżerów, ale również pracowników. Wspólnie z ekspertami zastanawiamy się, czy zaproponowane rozwiązanie ma szanse na wdrożenie.
Firma Helmex‑AGD od kilku lat realizuje program poprawy jakości produkcji i efektywności działania. Jego skuteczność ogranicza jednak obowiązujący w firmie stary system płac. Stąd konieczność zmian w sposobie wynagradzania i motywowania pracowników. Nowy projekt przewiduje powiązanie wysokości premii z wynikami finansowymi firmy. Ale jego wdrożenie stoi pod znakiem zapytania. Opracowany przez szefową HR system ma bowiem tyluż zwolenników, ilu przeciwników.
Anna Boruc, od prawie pięciu lat dyrektor personalny firmy Helmex‑AGD, znanego na rynku producenta sprzętu gospodarstwa domowego (m.in. odkurzaczy i robotów kuchennych), z niepokojem czekała na dzisiejsze zebranie. Tego dnia miała się odbyć najważniejsza debata poświęcona przygotowywanemu przez jej dział projektowi zmian w systemie wynagrodzeń dla pracowników Helmex‑AGD.
Po raz kolejny w ciągu ostatnich kilku tygodni członkowie zespołu przygotowującego ten najważniejszy obecnie dla firmy projekt będą mieli okazję wymienić swoje poglądy. Anna miała nadzieję, że tym razem grupa menedżerów najwyższego i średniego szczebla dojdzie wreszcie do konstruktywnych wniosków i ustali konkretny plan wdrożenia nowego systemu.
Zebranie dziesięcioosobowej grupy rozpoczął Paweł Jakubowski, prezes Helmex‑AGD.
– Jestem pewny – powiedział – że nowy system wynagrodzeń, o którym od dłuższego czasu dyskutujemy, okaże się takim samym strzałem w dziesiątkę jak nasz program „Po pierwsze – jakość”, który wprowadziliśmy w firmie dwa lata temu. Pamiętacie – kontynuował prezes – że najbardziej obawialiśmy się wówczas reakcji pracowników na planowane zmiany. Ale udało się i dzięki temu mogliśmy zacząć stosować nowe zasady wewnętrznej współpracy, sukcesywnie zwiększać efektywność działań oraz poprawiać jakość produkowanych wyrobów. Nie mogliśmy jednak na tym poprzestać. Aby skutecznie realizować program „Po pierwsze – jakość”, musimy jak najlepiej dostosować do jego filozofii nasz system wynagrodzeń.
Jakubowski przerwał na chwilę i rozejrzał się po sali.
– Dobrze wiecie, że to trudne zadanie, ale zmiany nie następują przecież od razu. To pewien proces, który wymaga spójnych działań w różnych obszarach. W dodatku dotyka drażliwych i ważnych dla ludzi spraw, czyli ich wynagrodzeń. Zdaję sobie sprawę z wyzwania, jakie nas czeka, ale nie możemy zwlekać z wdrożeniem nowego systemu płac. Fazę opracowania projektu uważam za zakończoną. Myślę jednak, Anno, że najlepiej będzie, gdy sama wytłumaczysz nam jego założenia – powiedział prezes.
Filozofia poprawy jakości w nowym systemie wynagrodzeń
Anna Boruc czekała na tę chwilę.
– Przygotowany przeze mnie projekt jest efektem prac członków całego zespołu – zaczęła swoją prezentację dyrektor HR w Helmex‑AGD. – Aby dostosować strukturę organizacyjną firmy do założeń programu „Po pierwsze – jakość”, podzieliliśmy całą załogę na wydziały ukierunkowane na określone produkty. Reorganizacja ma swoje głębokie uzasadnienie, zależy nam bowiem na zachęceniu pracowników wszystkich szczebli do produkowania wyrobów szybciej, lepiej i taniej. Zgadzam się z prezesem Jakubowskim, że taka struktura organizacyjna naszej firmy lepiej odzwierciedla nową filozofię jakości – tłumaczyła Anna Boruc. – Ale niestety – Anna zawiesiła głos dla podkreślenia wagi swoich słów – nie odzwierciedlają jej wynagrodzenia naszych pracowników. To system, który prawie bez zmian funkcjonuje od wielu lat. Są w nim różne zaszłości i uchybienia, niektóre rozwiązania mają charakter uznaniowy, inne uwzględniają jedynie staż pracy, a nie faktyczne dokonania i umiejętności pracowników. A jakakolwiek próba zmiany status quo napotykała opór pracowników. Pamiętacie, że jak chcieliśmy zlikwidować dodatki stażowe, to związki zawodowe postawiły weto – Anna przypomniała zdarzenie sprzed roku.
– Jednocześnie, choć nasze płace należą do najwyższych w branży, w większości przypadków nie zależą od zakresu odpowiedzialności pracownika ani od znaczenia i roli konkretnego stanowiska w procesie biznesowym firmy. Wiecie równie dobrze jak ja – kontynuowała szefowa HR – że obowiązująca premia jest premią tylko z nazwy. Pracownicy zapomnieli już, za co ją dostają, a jej brak dostrzegliby wówczas, gdybyśmy im ją odebrali. A to oznacza, że premia nie ma charakteru motywacyjnego. Na domiar złego liczba stałych dodatków jest nie do ogarnięcia, a dziś i tak nikt nie pamięta, jaka była ich rola. Taki stan rzeczy bardzo utrudnia nam zarządzanie bodźcami ekonomicznymi, no i – co tu dużo mówić – jest to znacząca pozycja w kosztach firmy.
Obecny system wynagrodzeń funkcjonuje od wielu lat. Ma charakter uznaniowy, uwzględnia staż pracy, a nie faktyczne umiejętności ludzi na różnych stanowiskach. Próba zmiany status quo napotykała opór pracowników Helmex‑AGD.
Anna przerwała na chwilę, by włączyć projektor.
– Sytuacja wymaga radykalnych zmian – powiedziała, kiedy za jej plecami na dużym ekranie ukazał się slajd:
Nowy system wynagrodzeń w Helmex–AGD, spójny z programem „Po pierwsze – jakość” (główne założenia):
Część stała w wysokości 80% dotychczasowego wynagrodzenia (płaca podstawowa + różnego rodzaju dodatki)
Część zmienna, czyli premia – 20% dotychczasowych zarobków. Jednak jej wysokość będzie zależała od poprawy wyników o 5%, na podstawie średniej ważonej realizacji celów w następujących obszarach:
a) poprawy jakości: waga 30%,
b) zmniejszenia kosztu jednostkowego produktu od momentu wytworzenia do wprowadzenia na rynek: waga 25%,
c) skrócenia czasu wprowadzania na rynek: waga 20%,
d) poprawy norm bezpieczeństwa: waga 10%,
e) poprawy wyniku finansowego wydziału: waga 15%.
Wszyscy patrzyli na ekran i czekali na komentarz.
– Nowy system płac został pomyślany tak – zaczęła Anna – aby skutecznie zachęcać zespoły do nieustannej poprawy wyników i podnoszenia poziomu jakości. Zależy nam na tym, by perfekcyjnie wykonywały one swoje zadania. Ta propozycja odzwierciedla rzeczywiste zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie. Nowe produkty i nowe procesy są obecnie efektami pracy zespołów, których członkowie wspólnie rozwiązują pojawiające się problemy. Do takich postaw ma ich motywować system wynagrodzeń – powiedziała szefowa działu HR. I kierując wzrok na ekran z prezentacją, referowała dalej:
– Jak widzicie, wynagrodzenie pracownika będzie składało się, tak jak poprzednio, z części stałej i ruchomej. Ale zostało one obecnie inaczej podzielone i inna jest funkcja obu części. Część podstawowa została uzależniona od znaczenia każdego stanowiska dla działalności biznesowej firmy, a nie, jak do tej pory, od długości stażu pracy. Z kolei wysokość premii będzie w większym stopniu powiązana z wynikami pracy osiąganymi przez cały zespół. Im lepsze będą te wyniki, tym szansa na wyższą premię będzie większa. A najważniejsze, że nowy system płac idealnie wpisuje się w nową koncepcję zarządzania, przyjętą przez nasze przedsiębiorstwo, podkreśla bowiem odpowiedzialność za wykonanie zadań, konieczność przestrzegania najwyższych standardów pracy oraz poprawę wyników finansowych – zakończyła Anna i rozglądając się po sali, zapytała:
– Co wy na to?
Wątpliwości i obawy menedżerów
Członkowie zespołu spoglądali na siebie. Pierwszy odezwał się Michał Mec, dyrektor działu badań i rozwoju w Helmex‑AGD.
– Mam wiele wątpliwości związanych z tym projektem – powiedział. – Wydaje mi się, że w firmie przesadzamy z entuzjazmem dla pracy zespołowej. Szczerze mówiąc, to, o czym tak chętnie i często rozprawiamy, jest czystą fikcją, niemającą nic wspólnego z realiami pracy na przykład mojego zespołu. W odróżnieniu od innych działów w moim pracują przede wszystkim inżynierowie i naukowcy, którzy potrafią wykorzystać swoją fachową wiedzę w realizacji strategii biznesowej. Uważam jednak, że poświęcają i tak za dużo czasu na tłumaczenie podstawowych rozwiązań technicznych pracownikom z innych zespołów, choć mogliby go lepiej spożytkować, pracując nad dalszym usprawnieniem naszych urządzeń. Powinni spokojnie zajmować się swoją pracą i robić to, co najlepiej potrafią – tłumaczył coraz bardziej wzburzony Mec.
I nie czekając, aż ktoś mu przerwie, kontynuował:
– Najbardziej zależy mi na pozyskaniu błyskotliwych i inteligentnych ludzi, bo tylko takim warto pomagać w rozwoju, warto ich motywować. Ale będę mógł o nich tylko pomarzyć, ponieważ nie zechcą u mnie pracować, gdy się dowiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od wyników pracy pozostałych zespołów. Jeśli pójdziemy w tym kierunku, stracimy dobrych pracowników, a wraz z nimi całe zaplecze badawcze – skarżył się szef działu R&D. – Wprowadzenie proponowanego systemu płac oznacza, że moi ludzie liczą się dla firmy przede wszystkim jako członkowie zespołu, a dopiero potem jako specjaliści. Moim zdaniem, powinno być odwrotnie – Michał Mec szukał wzrokiem poparcia wśród osób zebranych na sali.
Ale zamiast tego usłyszał:
– Jakoś wcale mnie nie dziwi twoje stanowisko – syknął zjadliwie Eryk Niwiński, szef jednego z zespołów produkcyjnych. – Wam, naukowcom, wydaje się, że odgrywacie ważniejszą rolę w tworzeniu produktów niż ludzie, którzy fizycznie te produkty wytwarzają, pakują, wysyłają do dystrybutorów i sprzedają.
Premia za konkretne efekty
Eryk nigdy nie ukrywał swoich kontrowersyjnych opinii, ale teraz dolewał jeszcze oliwy do ognia.
– Twoich poglądów, Michał, nie podzielają na przykład ci pracownicy, którzy zamienili pracę koncepcyjną w dziale R&D na pracę w dziale produkcji. W moim zespole jest Bogdan Czarkowski, który jeszcze niedawno pracował u ciebie jako inżynier, a dziś jest świetnym liderem na produkcji. Przeszedł do nas, bo chciał lepiej widzieć efekty swojej pracy i razem z zespołem uczestniczyć bezpośrednio w procesie produkcji. Dlaczego więc nie mielibyśmy łączyć jego wynagrodzenia z wynikami całego zespołu? Wysoko cenimy umiejętności Bogdana, ale ostateczną miarą jego wartości jest sukces zespołu wytwarzającego produkty, które mają zaspokajać potrzeby klientów.
– Ależ Eryk, chyba nie… – Mec usiłował wejść mu w słowo.
Część podstawowa wynagrodzenia została uzależniona od znaczenia każdego stanowiska dla działalności biznesowej firmy. A wysokość premii będzie powiązana z wynikami pracy osiąganymi przez zespół.
– Chwileczkę, Michał, jeszcze nie skończyłem – ciągnął uparcie Niwiński. – Tak się składa, że ja również mam poważne zastrzeżenia do proponowanego systemu wynagrodzeń, a dokładniej mówiąc – do samej premii. Nie rozumiem, dlaczego wyniki mojego zespołu miałyby zależeć od efektów pracy reszty załogi, a tak właśnie założono, wprowadzając wynik finansowy wydziału jako jeden z warunków otrzymania tej części wynagrodzenia. Dla nikogo nie jest przecież tajemnicą, że mnóstwo ludzi nie nadąża za zmianami. A moja grupa pracuje wyjątkowo sprawnie. W trzy tygodnie wyprodukowaliśmy tyle sprzętu, ile kiedyś w dwa miesiące, a przy okazji zmniejszyliśmy liczbę usterek i obniżyliśmy koszty jednostkowe. Na bieżąco wprowadzamy też różne innowacyjne rozwiązania, z których korzystają inne zespoły. To wszystko nie spadło nam z nieba. Ciężko razem z moimi ludźmi pracujemy. Ale w tym wszystkim czegoś mi brakuje… – przerwał Niwiński. Wziął głęboki oddech i wypalił:
– Brakuje odpowiedniej zapłaty za ciężką pracę! Mimo widocznych efektów wprowadzenia programu „Po pierwsze – jakość” nie doczekaliśmy się jednak ani podwyżki, ani nagrody za nasz wysiłek. Wprawdzie jesteśmy chwaleni przez dyrekcję za sukcesy, ale na pochwałach się kończy. Realnie zarabiamy niewiele więcej niż pięć lat temu – mówił wzburzony Eryk. A na koniec dodał:
– Moim zdaniem, proponowany system wynagrodzeń tylko pogorszy sprawę. Zamiast nagradzać najlepsze zespoły, będzie je karał za niedociągnięcia innych. Uważam, że należałoby wyeliminować komponent dotyczący ogólnego wyniku finansowego wydziału. Nowy system ma przecież motywować w pierwszym rzędzie poszczególne zespoły.
Solidarna odpowiedzialność za wyniki
Stefan Pytko, dyrektor finansowy Helmex‑AGD, nie czekał, aż Eryk skończy, tylko wpadł mu w słowo:
– Nie zgadzam się z taką opinią. To, co, twoim zdaniem, jest dla pracowników karą, dla mnie jest naturalnym podejściem biznesowym. Jako firma musimy umieć zmierzyć się z różnymi problemami, bo w ostatecznym rachunku mają one wpływ na ogólny wynik finansowy przedsiębiorstwa. Pytanie trzeba postawić inaczej: kto powinien za to zapłacić? Erykowi nie podoba się uzależnienie jego wynagrodzenia od czynników, na które nie ma wpływu, ale co to ma do rzeczy? Dlaczego jego zespół należy traktować inaczej niż pozostałe? Kto, jeśli nie wszyscy pracownicy tak naprawdę tworzą Helmex‑AGD? – ciągnął Pytko. – Wyobraźmy sobie taką sytuację: razem ze wzrostem cen za energię potrzebną do produkcji rosną też ceny aluminium, z którego wykonujemy różne części, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu kosztów wytwarzania końcowych wyrobów. Cała firma dostaje więc zdrowo po kieszeni. Z podobną sytuacją wzrostu kosztów surowców zetknęliśmy się kilka lat temu, ale wtedy Helmex‑AGD nie ciął kosztów, obniżając płace czy premie, bo – chcąc chronić pracowników – traktowaliśmy wynagrodzenia jako koszty stałe firmy.
Dyrektor finansowy, przeglądając notatki, mówił dalej:
– Proponowany przez Anię projekt nic w tym względzie nie zmienia. Przewiduje, że od ogólnego wyniku finansowego danego wydziału będzie bezpośrednio zależało tylko 5% wynagrodzenia. Nie wydaje mi się że jest to zbyt wielkim ciężarem dla pracowników. W końcu kierownictwo firmy wystawia się na wielokrotnie większe ryzyko, bo w jego przypadku około 50% premii zależy od wyniku finansowego. Dlaczego jedni mieliby uczestniczyć wyłącznie w podziale korzyści, zmuszając innych do ponoszenia skutków ewentualnych strat? Czy nie uważacie, że wszyscy pracownicy firmy powinni solidarnie ponosić odpowiedzialność za jedno i za drugie? Jeśli miałbym w tej sprawie coś do powiedzenia, zaproponowałbym jeszcze większe powiązanie wysokości premii z wynikiem finansowym.
Sposób na zwiększenie zaangażowania
Ewa Kalicka, menedżer działu szkoleń i rozwoju, nie czekała na dalsze argumenty kolegi.
– Uważam, podobnie jak Stefan, że koncepcja powiązania wynagrodzenia z ogólnym wynikiem firmy jest słuszna, ale z zupełnie innego powodu – powiedziała. – W mojej ocenie uzależnienie indywidualnego wynagrodzenia od wyników większej grupy pracowników zachęca wszystkich do ciągłego doskonalenia się. W tym tkwi siła tej koncepcji i jej największa zaleta. Doskonalenie dokonuje się przez konflikt, w drodze ścierania się odmiennych poglądów. Czy widzicie, co się dzieje w grupach odznaczających się wysoką wydajnością. Otóż zawsze znajdą się wśród nich ludzie, którzy wytłumaczą pozostałym, jaka metoda najlepiej sprawdza się w praktyce, a jaką należałoby definitywnie odrzucić. Innymi słowy, uczą się nawzajem, jak wydajniej pracować. Tak samo powinny postępować zespoły. Dobre, wydajne zespoły powinny pomóc gorszym dorównać do wyższego poziomu.
– Ale pracowników nie zmusisz na siłę do współpracy – wpadł jej w słowo Niwiński.
– To prawda, dlatego trzeba ich do tego zachęcić za pomocą jakiegoś bodźca i moim zdaniem ten bodziec uwzględniony został w proponowanym programie – powiedziała Anna Boruc.
Ewa Kalicka nie dawała za wygraną.
– Nie widzę przeszkód, aby ktoś z zespołu Eryka poszedł po pracy na piwo z kimś z zespołu R&D i porozmawiał z nim o usprawnieniu metod działania swojej grupy.
– Bądźmy realistami, Ewa! – obruszył się Michał Mec. – Ludzie nie mają wolnego czasu na życie rodzinne i własne przyjemności, a ty chciałabyś, aby poświęcali go na spotkania z kolegami z firmy i dyskutowanie o tym, jak powinni usprawniać swoją pracę. Zapomnij o tym, nic z tego nie będzie!
Gdy pracownicy działu badawczego dowiedzą się, że ich wynagrodzenie będzie zależało od wyników pracy pozostałych zespołów, to nie zechcą pracować w Helmex‑AGD.
– Też mi się tak wydaje – odezwał się milczący do tej pory Dariusz Tomczyk, wytypowany do prac zespołu przedstawiciel sześciu organizacji związkowych działających w Helmex‑AGD. – Choć o szczegółach projektu jeszcze z pracownikami nie dyskutowaliśmy, to moim zdaniem większość załogi nie zaakceptuje tego systemu. Zgodnie z nowymi zasadami ludzie będą mogli dostać takie same wynagrodzenia jak dotychczas, ale przy założeniu, że będą jeszcze lepiej i efektywniej pracować. I co tu ma ich motywować? – Tomczyk starał się zachować zimną krew. A gdy wziął kilka głębokich oddechów, powiedział:
– Mam nadzieję, że szefowie firmy pamiętają ostatnie ustalenia ze związkowcami. Doszliśmy do porozumienia, że oszczędności kosztem załogi nie będzie. I tym samym jakiekolwiek zwolnienia pracowników nie wchodzą w grę. Na krótką metę firma może w ten sposób zmniejszyć swoje koszty, ale trudno od ludzi, którzy obawiają się stracić pracę, wyegzekwować poprawę jakości i zwiększenie efektywności.
– Ale nikt tu przecież nie mówi o zwolnieniach – oburzyła się Anna Boruc.
Aby uniknąć zaognienia sytuacji, prezes Jakubowski interweniował.
– Dziękuję wszystkim za cenne uwagi – powiedział. – Wiem Anno, że poświęciłaś dużo czasu na przygotowanie zmian w systemie. Przeprowadziłaś już wiele rozmów z menedżerami i niektórymi pracownikami. Przyznam, że podoba mi się przewodnia idea projektu, ale czeka nas jeszcze sporo pracy. Rozumiem, że musimy bardziej wnikliwie rozważyć kilka kwestii. Mam na myśli przyznawanie premii na podstawie wyników zespołu i stopień powiązania ruchomej części wynagrodzenia z osiąganym przez firmę wynikiem finansowym. Musimy też dokończyć negocjacje ze związkami zawodowymi. Naszym celem nie jest stworzenie idealnego systemu płacy. Zresztą nie wierzę, aby w ogóle było to możliwe. Raz jeszcze przejrzę ten projekt oraz przemyślę wasze uwagi, ale chciałbym, abyśmy w następnym miesiącu rozpoczęli prace związane z jego wdrożeniem.
Jaki system wynagrodzeń powinien wprowadzić w firmie Paweł Jakubowski? Jak sprawić, aby został on zaakceptowany przez pracowników? • Trzej specjaliści i praktycy w dziedzinie wynagrodzeń przedstawiają swoje rady: Cezary Piskorz, dyrektor HR w Philips Lighting Poland Piła, Ewa Beck, doktor ekonomii, wykładowca w Katedrze Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego na Wydziale Zarządzania AGH w Krakowie, oraz Katarzyna Niezgoda, wiceprezes BPH, odpowiedzialna za zarządzanie kadrami.
