Nowy kompas wyznaczy kierunki rozwoju [WYWIAD]

Nie wszystkim będzie łatwo odnaleźć się w nowych realiach pracy i spełnić oczekiwania pracodawców w erze postocovidowej. Będziemy musieli więcej się uczyć, jeszcze bardziej otworzyć się na ludzi i nauczyć dzielić wiedzą. A to jeszcze nie wszystko, by wkroczyć do superligii pracowników. Co nas czeka?

O tym, jakie będą kluczowe kompetencje przyszłości oraz jak zmieni się sposób kształtowania kariery zawodowej opowiada Piotr Zygmunt, ekspert w dziedzinie zaawansowanych procesów rekrutacyjnych z ManpowerGroup. Rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „ICAN Management Review Polska”.

Joanna Koprowska: Wszyscy to mówią – pandemia zmieniła sposób pracy. Niby do końca nie wiemy, jaki będzie efekt końcowy, ale z dużą dozą prawdopodobieństwa możemy się pokusić o stwierdzenie, że wygra model hybrydowy. Czy nie odnosi pan wrażenia, że to zawieszenie już odciska piętno na pracownikach, którzy są coraz bardziej przytłoczeni, nawet nieco zdezorientowani?

Piotr Zygmunt: Bo nikt nie spodziewał się aż takiej skali zmian i tego, że one się tak rozciągną w czasie. Niby zakres obowiązków pozostał ten sam, ale teraz obowiązki stanowią tylko część naszego środowiska pracy. Poza rzeczami, które mamy do wykonania, coraz ważniejszy staje się aspekt społeczny, czyli interakcja z ludźmi. Zmienia się wszystko – metody wykonywania pracy, sposoby optymalizacji czasu pracy i zasady funkcjonowania w zespole. Taka kumulacja może przytłaczać.

Mam wrażenie, że freelancerzy okazali się najlepiej przygotowani do czasów pandemicznych. Zawsze tam, gdzie liczy się jakiś konkret, kluczowy jest właściwy zestaw zadań czy sprawne przechodzenie od projektu do projektu, tam łatwiej o samodyscyplinę i o motywację, by nabywać nowe umiejętności. My – pracownicy biurowi – musimy w sobie wykształcić takie podejście.Piotr Zygmunt. Ekspert w dziedzinie zaawansowanych procesów rekrutacyjnych. Pracuje w Talent Solutions, marce należącej do Talent Solutions, na stanowisku Recruitment Process Outsourcing Managera na Polskę.

Wolnych strzelców charakteryzuje jeszcze coś – od zawsze są kreatorami swojego miejsca pracy, dzięki czemu mają większe poczucie kontroli. W przypadku pracowników firm często nie ma o tym mowy. Ludzie muszą się dostosować do tego, jak ich pracę zorganizowali menedżerowie, są trochę zniewoleni ich decyzjami. Czy dobrze rozumiem, że pandemia zmieniła tradycyjnych pracowników niemal we freelancerów?

Dokładnie tak się dzieje. Proszę sobie wyobrazić księgową. Dotychczas inni decydowali o tym, jak wygląda jej praca, a teraz ona musi wypracować własny system. To, że sytuacja uległa zmianie, a firma nie była na nią przygotowana, nie oznacza, że księgowa może przestać wykonywać swoją pracę. Wręcz przeciwnie. Okoliczności wymuszają na niej elastyczność.

Obecnie musimy się uczyć jeszcze większej przedsiębiorczości. Być jak typowy przedsiębiorca‑freelancer. Rozwiązuje on dziesiątki różnych, nie wiadomo skąd pojawiających się problemów. Często zajmuje się i finansami, i zarządzaniem pracą, i marketingiem, i sprzedażą. Wszystkim. Pracownicy w dużych firmach mieli dotychczas ustabilizowane posady. Ale pandemia raz na zawsze to zrewidowała.

Sugeruje pan, że już skończyły się czasy, gdy ktoś miał spisane na kartce swoje obowiązki od A do Z i że teraz pracownicy powinni się wykazywać większą elastycznością w tym zakresie. Czyli adaptacja do nowych warunków polega na zaakceptowaniu zmienności zakresu obowiązków i oczekiwań firmy wobec mnie jako pracownika?

Tak, coraz ważniejszą kompetencją staje się elastyczność i zdolność do nabywania nowych umiejętności.Wyszukując pracownika, działy HR przestaną zwracać szczególną uwagę tylko na to, jakie on ma umiejętności obecnie. Będą się zastanawiać, jakim on pracownikiem stanie się za kilka lat, czyli jak rozwinie się w swojej ekspertyzie, jak będzie się uczyć nowych umiejętności, jak będzie uzupełniać wiedzę.

Musimy się uczyć jeszcze większej przedsiębiorczości. Być jak typowy przedsiębiorca‑freelancer.

Odnoszę wrażenie, że mówi pan o pracownikach wiedzy, tymczasem rynek pracy jest bardziej zróżnicowany.

Takie podejście jest potrzebne nawet przy rekrutacji pracowników najniższego szczebla. Gdy zakład produkcyjny szuka pracownika, musi weryfikować, czy kandydat będzie w stanie szybko się przystosowywać do zmieniających się warunków miejsca pracy. Jak się odnajdzie w sytuacji, gdy przerzucimy go na inną maszynę? Jak zareaguje, gdy przeniesiemy do nowej części hali? Co zrobi, gdy wyjmiemy go z jego strefy komfortu i poprosimy o pracę w innym zespole?

Takie umiejętności możemy badać chociażby w wywiadzie behawioralnym. Porozmawiajmy z kandydatem, jak on zachowałby się w sytuacji, gdyby miał zupełnie zmienić swoje stanowisko pracy, jak by je kształtował, jak by chciał, żeby ono docelowo wyglądało.

Podsumowując, musimy nauczyć się szybko uczyć i zaakceptować zmienność naszego środowiska pracy. Jakich jeszcze potrzebujemy kompetencji, by być atrakcyjnym kandydatem na rynku pracy?

Musimy umieć dzielić się wiedzą. Jeśli mamy pracownika, który jest w stanie uczyć się nowych rzeczy szybko, to on nie może zachowywać tej ekspertyzy dla siebie. Powinien ją szerzyć w organizacji, wśród innych pracowników. Takie podejście musi być bardzo głęboko zakorzenione w pracowniku.

Firmy coraz częściej będą szukać ludzi, którzy mają naturalną zdolność do dzielenia się wiedzą. Nie chodzi o to, by kogoś instruować i mówić: ,,Dobrze, ty musisz dzielić się tymi informacjami, uczyć swoich pracowników, przekazywać dalej wiedzę, oddawać trochę tej swojej unikatowej wiedzy organizacji”. Firmy płacą ludziom za to, że edukują innych w obszarze swojej ekspertyzy, a nie za to, że po prostu są do dyspozycji. Samo zatrudnienie ekspertów, wybitnych specjalistów w organizacji nie czyni z nich superpracowników, jeśli ci nie uczą innych.

Możemy mieć stu wspaniałych ekspertów, ale co z tego jeśli nasza firma zatrudnia 6000 wspaniałych osób, a tych stu wspaniałych ekspertów nie dzieli się swoimi pomysłami. Tak przechodzimy do kolejnej kluczowej umiejętności, czyli skutecznej komunikacji i sprawnego wyrażania swoich myśli, idei.

Umiejętność komunikacji zawsze była mile widziana przez pracodawców. Ale w czasie pandemii zmienił się sposób, w jaki porozumiewamy się z innymi. Coraz więcej jest e‑maili, coraz mniej bezpośrednich kontaktów. Pisanie stanie się ważną umiejętnością?

Gdy ponad dziesięć lat temu zaczynałem karierę w HR, usłyszałem ważną radę. Moja mentorka uczyła mnie, bym zawsze – jeśli tylko jest taka możliwość – spotykał się z klientem czy kandydatem bezpośrednio. Jeśli to było niemożliwe, miałem dzwonić lub kontaktować się za pośrednictwem komunikatora, a dopiero w sytuacji, gdy to było absolutnie koniecznie, pisać e‑maile.

Komunikacja mailowa to z jednej strony nasze największe dobrodziejstwo, a z drugiej przekleństwo. E‑mail nie ma w sobie żadnych emocji, przez co łatwo go zinterpretować inaczej, niż chce tego nadawca. My dzisiaj musimy przede wszystkim umieć rozmawiać z ludźmi. A jest o to łatwiej, jeśli ludzi lubimy, jesteśmy otwarci i ciekawi.

Firmy płacą ludziom za to, że edukują innych w obszarze swojej ekspertyzy, a nie za to, że po prostu są do dyspozycji. Samo zatrudnienie ekspertów, wybitnych specjalistów w organizacji nie czyni z nich superpracowników, jeśli ci nie uczą innych.

Taka otwartość na innych pomaga odnaleźć się w realiach pracy projektowej**.** Nie mam już wykonywać obowiązków, tylko mam realizować konkretne zadania, które stawia przede mną pracodawca. Dlatego dodatkowo muszę mieć umiejętność sprawnego zamykania po kolei projektów, bo bez niej stanę się mało przydatny. Nie daj boże, jeśli dodatkowo mój sposób komunikacji będzie średni, nie będę dzielił się informacjami, nie będę ich szerzyć w firmie, nie będę stawiać sobie własnych celów i samodzielnie się dyscyplinować, gdy szef nie stoi nad głową. Jeśli ktoś chce być przydatny tylko w jednym, ściśle określonym aspekcie, szybko przestanie być potrzebny w organizacji.

Wspomniał pan o szefie stojącym nad głową, co skłania mnie do wywołania tematu kompetencji przywódczych. Jak na naszych oczach redefiniuje się znaczenie przywództwa?

Już nie potrzebujemy szefów, którzy będą mieli w swojej stopce tytuł szef czy menedżer. Dzisiaj potrzebujemy liderów, którzy będą umieli motywować zespoły – i to niekoniecznie w sytuacji, gdy te są im całkowicie podległe. Tradycyjny wizerunek szefa jako mojego zwierzchnika, jedynej najmądrzejszej osoby w teamie, odchodzi w zapomnienie.

Dlatego też coraz rzadziej będziemy poszukiwać kandydatów wyspecjalizowanych w zarządzaniu ludźmi. Coraz częściej za to będziemy potrzebowali liderów, którzy ciągną za sobą ludzi, nie dlatego, że są im podlegli, tylko dlatego, że cieszą się ich estymą. 

Pracując projektowo, wykonujemy zadania na zlecenie szefa projektu, czyli osoby, która według organizacji ma najlepsze kompetencje do tego, żeby w danym obszarze zarządzać pracą jednostek. Dlatego powinniśmy już się uczyć, jak sprawić, by inni chętnie nam pomagali.

A jednocześnie musimy doprowadzać rzeczy do końca, co jest trudne w obliczu tych wszystkich zmian.

Musimy wykazać się absolutną samodyscypliną, w ogóle umiejętność kończenia swoich projektów, prowadzenia ich od początku do końca, jest niezbędna w tych czasach.

Z drugiej strony sytuacja często zmusza nas, by porzucać jakieś projekty na rzecz nowych, bardziej priorytetowych. Nie damy rady zrobić wszystkiego. Ale też jesteśmy w takim momencie, że wiele rzeczy, które było ważne, nagle przestały takie być. Jak w sobie wypracować wewnętrzną zgodę na to, że czasami po prostu musimy zostawić jakieś niedokończone zadania?

Na tym też polega elastyczność, ona nie dotyczy wyłącznie uczenia się nowych rzeczy, ale również działania. Porzucając pewne rzeczy, które teraz schodzą na dalszy priorytet, działamy zgodnie  z oczekiwaniem naszej organizacji.

Jonas Prising, CEO Manpower Group, powtarza, że jego zdaniem „popandemiczny” idealny kandydat do pracy musi mieć trzy istotne kompetencje. Po pierwsze, fundament stanowić będą umiejętności twarde i zdolność uczenia się (learnability), bo musimy mieć podstawowe umiejętności i jakąś wiedzę, by z powodzeniem realizować zadania, a potem powiększać kapitał tej wiedzy. Po drugie, liczyć się będzie umiejętność współpracy i wzbudzania sympatii (likeability) – musimy być ludźmi, który potrafią pracować z innymi, chcą coś tworzyć wspólnie i są elastyczni. Po trzecie – leadership drive, co trudno przetłumaczyć, ale chodzi o to, byśmy byli w stanie motywować pracowników.

Powiedzmy, że spotykamy się po pięciu latach od naszej rozmowy, a ja pytam o to, jacy są obecnie najbardziej pożądani kandydaci na rynku pracy. Co mi pan powie?

Ci najlepsi są otwarci na świat, lubią pracę z ludźmi i mają bardzo wysoki poziom kompetencji miękkich. To osoby, które świadomie i samodzielnie zarządzają swoją ścieżką kariery. Nie przemierzają organizacji, bo ktoś wyznaczył im ścieżkę awansu, mówiąc: ,,Idź w tę stronę”. Tego kompasu już nie będzie, zostanie wyłączony przez firmy.

Pamiętajmy, że dziś funkcjonujemy w trudnej rzeczywistości, ale ma ona też dobre strony, bo stwarza wielką szansę. Pozwala odkrywać w pracy to, co nas interesuje. Jeśli chcemy być w przyszłości najlepszymi pracownikami musimy włączyć nowy kompas – ciekawość. On rzadko kiedy nas zawiedzie.