Nowe spojrzenie na zwinne zespoły po przejściu na pracę zdalną

Zwinne zespoły świetnie funkcjonują w sytuacji, gdy wszyscy ich członkowie pracują w jednej lokalizacji. Pokazujemy jednak, jak zadbać o ich skuteczność także teraz, kiedy pandemia COVID‑19 zmusiła nas do pracy zdalnej.

W miarę jak organizacje próbują dostosować swoje działania do trwającej pandemii COVID‑19, ich zespoły pracujące zgodnie z metodyką zwinności (agile) mogą stać się doskonałym źródłem przewagi konkurencyjnej. Takie zespoły z reguły dobrze reagują na okresy zamętu i niepewności, ponieważ potrafią się adaptować do szybko zmieniających się priorytetów biznesowych, przełomowych technologii oraz postępującej cyfryzacji.

Jednak nagłe przejście w tryb pracy zdalnej, wymuszone przez atak koronawirusa, podważa nieco typową filozofię zarządzania zwinnymi zespołami. Tradycyjnie przyjęło się, że te zespoły świetnie funkcjonują, gdy wszyscy ich członkowie pracują w jednej lokalizacji i są ze sobą naprawdę zżyci. Mogą często się widywać, szybko budować zaufanie, łatwiej rozwiązywać problemy, momentalnie zwracać się do współpracowników w razie potrzeby i sprawnie podejmować niezbędne decyzje. Mimo iż wiemy z doświadczenia, że zwinne zespoły, które od samego początku działają zdalnie, mogą być równie skuteczne, to raptowne przejście z pracy w biurze na pracę w domu może wpłynąć na wyniki tych zespołów (zobacz ramkę Jak przejście na tryb pracy zdalnej może odbić się na produktywności i spójności zespołu).

Dobra wiadomość jest taka, że choć wymaga to niemałego wysiłku, można zarządzać większością czynników, które wpływają na obniżenie produktywności zwinnych zespołów po przejściu na pracę zdalną. Tak naprawdę, jeżeli wdrożymy niezbędną technologię, utalentowany zespół pracujący zdalnie w modelu agile może dostarczyć organizacji taką samą wartość jak zespół działający w jednej lokalizacji. Zakładając, że dział IT firmy jest w stanie zająć się stroną technologiczną, w tym artykule skoncentrujemy się na działaniach, jakie mogą podjąć zwinni liderzy, by wspierać ludzi i kulturę w organizacji, a także odpowiednio zmodyfikować dotychczas obowiązujące procesy.

Wspieranie ludzi oraz kultury w zwinnym zespole podczas pracy zdalnej

W przypadku zwinnych zespołów organizacja pracy poza biurem wymaga sporej modyfikacji kultury. Bez łatwości kontaktów ze współpracownikami – dotąd zapewnianej przez częste spotkania, wspólne posiłki, rozmowy przy kawie – trudniej o zażyłość, poczucie wspólnoty i zaufanie. Znacznie łatwiej je zbudować podczas pracy w jednej wspólnej lokalizacji. Więcej wysiłku będzie również wymagało wytworzenie tożsamości zespołu, zachęcanie jego członków do budowania wzajemnej więzi, jak również wprowadzanie nowych osób. Wyzwaniem będzie też samo śledzenie i dopracowywanie spontanicznych pomysłów oraz innowacji, dzięki którym praca w środowisku agile jest tak skuteczna. Wszystko to okazuje się nagle bardzo skomplikowane z powodu bezprecedensowego kryzysu epidemicznego, jakiego obecnie doświadczamy. Pracownicy wykonujący swoje zadania w salonach i jadalniach prywatnych mieszkań czy domów niejednokrotnie współdzielą tę przestrzeń z dziećmi lub innymi członkami rodziny, którzy też pracują zdalnie.

Zespołom, które już przed kryzysem pracowały poza biurem, prawdopodobnie będzie nieco lżej, bo umieją sobie radzić w niejasnych, niedookreślonych sytuacjach, a do tego wypracowały już zdolność koncentrowania się na wynikach zamiast na procesach. Jednak wiele grup, którym dopiero niedawno przyszło zmienić tryb działania, staje przed nowymi wyzwaniami, a ich pokonanie może wymagać modyfikacji norm współpracy, stałego pielęgnowania motywacji i zmiany podejścia do coachingu.

Dostosuj normy i podstawowe reguły współpracy do nowej rzeczywistości

Wirtualne tablice, komunikatory online, narzędzia do wideokonferencji mogą być naszym prawdziwym sprzymierzeńcem we współpracy zdalnej i zwykle zachęcają wszystkich do aktywności. Ale jednocześnie wymagają od zespołu przedefiniowania istniejących norm i uzgodnionych wcześniej reguł.

Niektóre z pojawiających się wyzwań mogą wynikać z konieczności nauczenia się pracy ze wspomnianymi wyżej narzędziami. W związku z tym członkowie zespołu powinni wykazać się wzajemną życzliwością i wspierać współpracowników praktycznymi wskazówkami w korzystaniu z wirtualnych udogodnień, na przykład pomagać w formatowaniu albo nagrywaniu prezentacji bądź informować osoby prowadzące wirtualne spotkanie o pojawiających się problemach technicznych. Zespoły muszą szybko podszkolić się w zarządzaniu z użyciem treści wizualnych, korzystaniu z wirtualnej tablicy i przenieść istniejące w metodyce agile tzw. wydarzenia scrumowe (ceremonies) do świata wirtualnego. Być może trzeba będzie wprowadzić nowe zasady komunikacji, żeby uniknąć przekrzykiwania się nawzajem podczas rozmów zespołu online. Pomocne okażą się nawet bardzo proste rozwiązania, na przykład ustalenie, że każdy wypowiadający się przekazuje głos dalej przez wskazanie następnej osoby po imieniu.

Niewykluczone, że modyfikacji będą musiały ulec także inne reguły panujące w zespole. Pracując w modelu agile, każdy członek grupy jest odpowiedzialny za dokumentowanie spontanicznie pojawiających się pomysłów i tzw. blokerów, czyli przeszkód, aby nie zapomnieć o nich na dalszym etapie prac. Przy korzystaniu z wirtualnych tablic trzeba bardzo uważać na to, żeby zapiski odzwierciedlały poglądy całej grupy, co może być szczególnie trudne w większych zespołach pracujących zdalnie. To pomaga uniknąć niejasności i nieporozumień wywołanych przez indywidualne priorytety. Kiedy przeprowadzamy sesję burzy mózgów w fizycznej lokalizacji, łatwo jest podejść do tablicy, poprzyklejać karteczki w kolumnach, a potem – w razie potrzeby – zmienić ich układ. Jednak przeniesienie tego procesu do świata wirtualnego może już nie być takie proste.

W zespołach, rzecz jasna, powinno się cenić produktywność poszczególnych osób, więc ich członkowie muszą mieć odpowiednio dużo czasu na pracę indywidualną. Ale niekiedy grupa świadomie decyduje się na bardziej osobiste interakcje. Niektóre zespoły na przykład pozostawiają kamerki komputerów włączone na dłużej, przez co można zaobserwować wiele sygnałów pomocnych w procesie coachingu, a współpracownicy spędzają więcej czasu, widząc się nawzajem.

Co ważne, wszyscy w zespole muszą szanować indywidualne decyzje innych członków. Praca z domu prowadzi do zacierania się granic między życiem zawodowym a osobistym. Niektóre osoby mogą być zestresowane swoim wizerunkiem podczas wideokonferencji, czy to z powodu obaw o wystrój domowego biura, czy o przewijające się przed ekranem dzieci albo nawet innych członków rodziny, z którymi dzielą roboczą przestrzeń. Koledzy i koleżanki z zespołu powinni podchodzić do tego typu ograniczeń i zakłóceń z życzliwością, a każdy powinien mieć prawo do wytyczania własnych granic przy ustalaniu terminów wirtualnych spotkań oraz konieczności wykorzystywania kamerek.

Pielęgnuj więzi i morale zespołu

Wielu spośród codziennych czynności podtrzymujących zaangażowanie i motywację zwinnych zespołów pracujących w tym samym biurze – takich jak wspólne obiady, spontaniczne przerwy na kawę lub wyjścia po pracy – nie sposób zorganizować w środowisku wirtualnym. Dobrze by było, gdyby współpracownicy zachęcali się wzajemnie do wirtualnego „przedstawiania” swoich zwierzaków domowych i członków rodziny reszcie zespołu, a także prezentowania ciekawych lub ważnych elementów swojego kącika do pracy. Pracując w trybie zdalnym, wszyscy muszą wkładać więcej świadomych starań w bycie koleżeńskim, uprzejmym, precyzyjnym w komunikacji oraz taktownym, bo tylko wtedy każdy członek zespołu będzie czuć się równie komfortowo w świecie wirtualnym jak podczas pracy w jednej fizycznej przestrzeni.

W wielu pracujących zdalnie zespołach niektóre sposoby zapewniania spójności oraz zażyłości w nowym środowisku przyjęły się szczególnie szybko. Zwinny zespół działający w jednym z amerykańskich banków ustalił wirtualne godziny „happy hours”. Jego członkowie organizują cotygodniowe półgodzinne wideokonferencje, na których każdy może pojawić się ze szklanką ulubionego napoju, a rozmowa toczy się na dowolne tematy poza pracą. Inny zespół korzysta ze strony internetowej do tworzenia prostych i szybkich kwestionariuszy. Za każdym razem jeden wyznaczony członek grupy (zwykle nominowany przez scrum mastera) opracowuje ankietę z pytaniami sprawdzającymi, jak dobrze znają się ludzie w zespole. Cała akcja trwa krócej niż 10 minut, łatwo ją przeprowadzić, a zwycięzca każdej ankiety ma satysfakcję i prawo do chwalenia się swoim wyczynem. Takie zabawy mogą wydawać się niepoważne czy dziecinne, ale dają ludziom dużo radości i pomagają podtrzymywać motywację, a także tworzyć poczucie wspólnoty w wirtualnej rzeczywistości.

Zespoły pracujące zgodnie z metodyką agile mogą także wymagać bardziej świadomego nacisku na empatię, większej otwartości, wzajemnego szacunku i odwagi. Wszyscy członkowie grupy muszą nieustannie przypominać sobie o tym, by w komunikacji okazywać gotowość do współpracy, a także niezmiennie zakładać jak najlepsze intencje kolegów i koleżanek. Takie podejście jest ważne we wszystkich zwinnych zespołach, niezależnie od warunków pracy, ale w trybie zdalnym nabiera szczególnego znaczenia, zważywszy na fakt, że w komunikacji elektronicznej łatwo o nieporozumienie.

Przykładowo zwinny zespół w jednej z firm z sektora handlu detalicznego przyjął założenie, że należy zawsze odbierać działania innych członków zespołu jako podejmowane w dobrej wierze i wynikające z pozytywnych pobudek. Jest to szczególnie istotne przy komunikacji w formie pisemnej oraz szybkich wymianach zdań na czacie, bo przecież bywa tak, że komentarz, który zupełnie nie razi jednej osoby, komuś innemu może wydawać się nie na miejscu. Założenie z góry, że nikt nie ma złych intencji, pozwala członkom zespołu czuć się bezpiecznie i wcielać się w rolę „strażników” kultury organizacyjnej, którzy zwracają uwagę na kontrowersyjne wypowiedzi i pomagają uzgodnić nowe, lepsze zasady współpracy. Osoba, która sygnalizuje, że jakiś komentarz jest nie do końca właściwy, może porozmawiać o tym bezpośrednio z autorem albo poprosić scrum mastera o rozwiązanie problemu. Jeżeli wymaga tego sytuacja, mniejsza grupa może zostać chwilę dłużej na wideokonferencji po codziennym spotkaniu zespołu (stand‑up meeting) i omówić sprawę.

Pewne amerykańskie towarzystwo ubezpieczeniowe, chcąc zapewnić wszystkim w zespole komfort i swobodę zgłaszania pojawiających się problemów, co dwa tygodnie przeprowadza anonimowe ankiety. Dzięki temu tribe liderzy i scrum masterzy wiedzą, jakie nastroje panują w zespole, czy członkowie nie czują się przepracowani, jak bardzo są zmotywowani, ile problemów muszą rozwiązać każdego dnia, jak działają procesy, a także jak wygląda postęp w rozwoju zawodowym poszczególnych osób. Mając te informacje, scrum masterzy i tribe liderzy uzgadniają cel oraz dwa czy trzy konkretne działania, które trzeba podjąć w ciągu następnych dwóch tygodni, by poprawić to, co szwankuje. Mogą one polegać na przepracowaniu tematu z całym zespołem albo na przeprowadzeniu rozmów indywidualnych z poszczególnymi osobami. Wszystkie te praktyki są jak najbardziej na miejscu nawet w zespołach pracujących w jednej lokalizacji, ale przy pracy zdalnej zyskują fundamentalne znaczenie.

Dostosuj procesy coachingu i rozwoju

W przypadku coachingu w zwinnych zespołach należy przenieść do rzeczywistości wirtualnej wszystko to, co miałoby miejsce w kontaktach bezpośrednich, ale zważywszy na nagły charakter przejścia w tryb zdalny, warto to robić ze zwiększoną częstotliwością. Jeżeli w normalnych warunkach coaching odbywałby się podczas rozmowy w cztery oczy przy kawie, spróbujcie zorganizować taką rozmowę zdalnie, nie rezygnując z kubka kawy w dłoni. Trzeba zachęcać wszystkich w zespole, a zwłaszcza osoby będące coachami dla innych, do włączania kamerek w komputerach i zwracania uwagi na język ciała współpracowników podczas spotkań.

W pewnej amerykańskiej firmie ubezpieczeniowej coachów poproszono o obserwowanie zebrań prowadzonych przez scrum masterów. Potem jedni i drudzy spotykali się w parach, by omówić swoje wrażenia, a następnie scrum masterzy rozmawiali z członkami swoich zespołów indywidualnie. Trenerzy zwiększyli częstotliwość komunikacji ze scrum masterami do jednego krótkiego spotkania codziennie albo co drugi dzień. Niektórzy nawet zostawiali otwarte okno czatu w czasie codziennych wydarzeń, żeby móc przekazywać swoim podopiecznym komentarze na bieżąco. Odbywały się także otwarte spotkania organizowane przez coachów, na których członkowie zespołu mogli zwracać się po pomoc w zależności od aktualnych potrzeb.

Dostosowanie zwinnych procesów do specyfiki pracy zdalnej

Sporym wyzwaniem dla zwinnych zespołów działających zdalnie jest pokusa prostego przeniesienia do nowej rzeczywistości tych samych metod i sposobów pracy, które sprawdzały się, gdy wszyscy byli razem w jednym miejscu. Ale to, co działało dobrze w biurze, nie zawsze będzie skuteczne, albo nawet konieczne, kiedy każdy pracuje z domu. Tutaj trzeba zacząć od końca, czyli za punkt wyjścia przyjąć rezultaty, które udawało się osiągać w biurze, i to do nich dostosować wydarzenia w ramach scrumu (zobacz ramkę Specyfika wydarzeń w modelu agile przeprowadzanych zdalnie). Chodzi przecież o zaadaptowanie działań do bieżącej sytuacji, a nie sztywne trzymanie się jakichś reguł.

Weźmy na przykład sesje z podziałem na mniejsze grupy (breakout). Podczas spotkań grupowych w formie wideokonferencji z funkcją czatu można dzielić większe grono uczestników na mniej liczne grupki, na przykład na potrzeby dyskusji, co zresztą nastąpiłoby naturalnie, gdyby wszyscy byli w jednej sali. We wspomnianym amerykańskim towarzystwie ubezpieczeniowym członkowie zwinnych zespołów, którzy dołączali do wirtualnego spotkania spóźnieni, czasami nie zastawali nikogo przed ekranem, bo wszyscy byli już podzieleni na mniejsze grupy (breakout rooms) i dyskutowali w najlepsze. Omówienie tego samego zakresu tematycznego zajmowało zespołom więcej czasu niż podczas spotkań bezpośrednich. Powracając z sesji w podgrupach na forum ogólne, wiele zespołów nie wyznaczało nikogo do roli sprawozdawcy. Gdyby wszystko to odbywało się we wspólnej lokalizacji, przynajmniej jedna osoba zostałaby moderatorem, a mogłoby ich być nawet kilku. To właśnie moderatorzy odpowiadaliby za monitorowanie postępu dyskusji w podgrupach, kierowanie spóźnialskich do odpowiednich stolików czy sal, a potem zwołanie wszystkich do sali głównej. Szybko stało się jasne, że przy spotkaniach wirtualnych ktoś musi pełnić te same funkcje porządkowo‑logistyczne. Zespoły powinny być otwarte na modyfikację obowiązujących zasad i norm współpracy, żeby na przykład w razie konieczności pozwolić pojedynczym osobom na służenie wsparciem, co nie jest przyjęte podczas spotkań „na żywo”.

Praca zdalna może także wymagać wprowadzenia nowych wydarzeń i zwyczajów. Pilnowanie, by wszystkie zespoły były świadome wspólnych celów i priorytetów organizacji, może być znacznie trudniejsze niż w normalnych warunkach pracy. W zespołach pracujących w jednym biurze, gdzie można polegać na naturalnie występujących interakcjach, zadanie to nie sprawia większych problemów. Tymczasem w trybie pracy zdalnej komunikacja musi być w znacznie większym stopniu przemyślana i ustrukturyzowana. W pewnej firmie zwinne zespoły rozwiązały ten problem, zwołując co dwa tygodnie spotkania całego pionu organizacji. Podczas tych spotkań określano i uzgadniano cele na nadchodzące tygodnie.

W miarę stabilizowania się współpracy i oswajania się z pracą zdalną być może da się zrezygnować z niektórych sformalizowanych wydarzeń, a pewne rzeczy będą się działy bardziej naturalnie. Gdy zwinne zespoły pewnego ubezpieczyciela zaczynały pracę z domu, okazało się, że muszą więcej uwagi poświęcić sesjom porządkowania priorytetów oraz dokumentowaniu ustaleń, bo wnioski z dyskusji gdzieś się rozpływały. Jednak po pewnym czasie komunikacja i współpraca między członkami zespołów ewoluowały w naturalny sposób i można było nieco poluzować pewne wymogi.

Utwórz jedno źródło prawdy dla wszystkich

W zwinnych zespołach procesy przebiegają dość swobodnie, są wolne od formalności i właściwie nie ma potrzeby prowadzenia notatek ani dokumentowania uzgodnień. Wszystkie rozmowy toczą się spontanicznie, na bieżąco. Przykładem mogą być codzienne spotkania zespołu na stojąco (stand‑up meetings). To okazje do przekazania zespołowi informacji, podtrzymania kontaktów i pewnej synchronizacji, które w biurze zajmują jakiś kwadrans. Wszyscy są w jednym miejscu, kiedy zapadają decyzje, więc nie ma konieczności ich oficjalnego dokumentowania.

Tymczasem w trybie pracy zdalnej należy rozważyć inne podejście do dokumentowania przebiegu dyskusji zespołowych, a mianowicie stworzenie tzw. jednego źródła prawdy przypominającego wszystkim o dokonanych ustaleniach. Te informacje trzeba później umieścić w konkretnym, dostępnym dla wszystkich miejscu. Codzienne spotkania zespołu przeprowadzane wirtualnie mogą przebiegać nieco bezładnie, w zależności od stopnia spójności grupy i jej dojrzałości. Jeżeli nie wszyscy członkowie zespołu są aktywni podczas takiego spotkania – albo istnieje ryzyko, że będą rozkojarzeni – trzeba zadbać o dostosowanie całego procesu do „zdalnej” rzeczywistości. Odpowiednie rozwiązanie jest oczywiście uzależnione od specyfiki zespołu, jego dojrzałości i obowiązujących norm. Dla niektórych wystarczającym procesem będzie wrzucenie notatek na wspólną platformę online, z której całość materiału zostanie pobrana, a następnie opracowana i automatycznie skompilowana przez bota.

Większość zwinnych zespołów odkrywa, że przy przejściu w tryb pracy zdalnej rośnie znaczenie uporządkowanego, aktualnego i dobrze prowadzonego rejestru produktu (backlog). Gdy wszyscy siedzą w jednym pokoju i ktoś przez nieuwagę pozostawi aktywny wątek jakiegoś użytkownika, problem jest niewielki, bo pracownik może potwierdzić jego status ustnie. Natomiast w trybie wirtualnym zespół może pracować nad danym wątkiem godzinami, zanim ktoś zorientuje się, że ta historia powinna już zostać zamknięta.

Dostosuj działanie zespołu do komunikacji asynchronicznej

Komunikacja asynchroniczna, czyli odbywająca się za pośrednictwem komunikatorów online i czatów, może być skutecznym narzędziem koordynacji działań zwinnych zespołów pracujących zdalnie. Zetknęliśmy się już z sytuacjami, gdzie niektóre tradycyjne wydarzenia zostały zastąpione właśnie przez komunikację asynchroniczną. W pewnej firmie z sektora usług część codziennych spotkań zaczęto przeprowadzać przez specjalnie stworzony do tego kanał na komunikatorze, gdzie każdy członek zespołu przekazuje aktualny status realizacji swoich zadań oraz przeszkody utrudniające dalszy postęp prac. Podstawową korzyścią z takiego rozwiązania jest możliwość alarmowania o problemach o dowolnej porze dnia. Dodatkowo kanał ten służy jako rejestr spraw, które zostały zgłoszone i załatwione.

Należy jednak pamiętać, że komunikacja asynchroniczna wymaga ostrożnego i rozważnego podejścia. W zespołach, które zbyt mocno polegają na kanałach asynchronicznych, u niektórych członków może pojawić się poczucie izolacji, co odbije się na poziomie zaufania w grupie.

Utrzymuj zaangażowanie zespołu podczas przedłużających się wydarzeń

Praca w trybie zdalnym pociąga za sobą wiele wyzwań związanych z utrzymywaniem motywacji zwinnych zespołów i zapobieganiem wypaleniu. Każdy ciężko znosi izolację, ale dla zespołów pracujących zgodnie z metodyką agile, przyzwyczajonych do bezpośrednich i częstych interakcji ze współpracownikami, jest ona szczególnie dotkliwa. Pokusa zajmowania się wieloma rzeczami jednocześnie w połączeniu z rozpraszającymi uwagę sprawami domowymi w pewnych warunkach może prowadzić do wyczerpania.

Wszyscy członkowie grupy muszą nieustannie przypominać sobie o tym, by w komunikacji okazywać gotowość do współpracy, a także niezmiennie zakładać jak najlepsze intencje kolegów i koleżanek.

Potrzeba utrzymania zaangażowania nie odnosi się tylko do zespołów pracujących w modelu agile, choć w tym środowisku może być szczególnie paląca. W pewnej amerykańskiej firmie z sektora finansowego jedna ze scrum masterek uświadomiła sobie, że wpatrywanie się w ekran przez ponad dwie godziny bardzo męczy, bo jest pozbawione dynamiki towarzyszącej warsztatom przeprowadzanym na żywo. Jak to rozwiązała? Przy dłuższych spotkaniach wirtualnych wprowadziła 10-, 15‑minutowe przerwy co półtorej godziny, a wszystkim uczestnikom dała możliwość publikowania propozycji różnych ćwiczeń.

Dostosowanie modelu przywództwa

Podstawowa misja przywództwa pozostaje niezmieniona niezależnie od tego, czy zespół pracuje w biurze czy każdy w swoim domu. Jednak w sytuacjach ograniczonego bezpośredniego kontaktu liderzy muszą z większym rozmysłem podchodzić do komunikacji, zarówno z klientami, jak i ze swoimi zespołami. W tym kontekście liderem może być każdy w grupie – osoba odpowiedzialna za produkt (product owner), scrum master czy nawet programista, bo wszyscy oni mogą wykazać się kompetencjami przywódczymi w różnych sytuacjach. Podczas pracy w jednej lokalizacji liderzy zwinnych zespołów często dają swoim podopiecznym dużo swobody w realizacji zadań. Po przejściu w tryb pracy zdalnej muszą wcielić się w rolę przewodnika wspierającego poszczególnych członków zespołu.

Liderzy powinni też w bardziej świadomy i przemyślany sposób podejść do angażowania klientów oraz innych zewnętrznych interesariuszy. Muszą komunikować się jasno i przejrzyście oraz rozwiewać ich obawy o funkcjonowanie zespołu oraz realizację wyznaczonych celów. Narzędzi i technik komunikacji jest wiele, a ich dobór zależy od okoliczności (zobacz ramkę Sposoby na angażowanie klientów i innych zewnętrznych interesariuszy). Jednak priorytetem powinny być relacje z pojedynczymi osobami oraz interakcje międzyludzkie. Liderzy muszą dać odczuć otoczeniu, przez swój ton wypowiedzi oraz postawę, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku i musimy współpracować.

Liderka odpowiedzialna za produkt w pewnej firmie ubezpieczeniowej przeprowadza krótkie, pięciominutowe, rozmowy kontrolne z członkami swojego zespołu, pytając, czy mogłaby ich jakoś wesprzeć albo pomóc w rozwiązaniu konkretnych problemów. Zaplanowała także cotygodniowe spotkania z klientami oraz innymi interesariuszami, poza zwyczajowymi wydarzeniami w trakcie każdego sprintu. W ten sposób sprawdza, czy jej zespół mógłby zrobić coś więcej, żeby usprawnić proces uzyskiwania informacji zwrotnych. Nadmiar komunikacji może przytłaczać osoby pracujące zdalnie, powodując prawdziwy potop e‑maili i innych wiadomości. Warto więc zadbać o to, by wszyscy w zespole czuli się wysłuchani, ale bez obciążania ich jeszcze bardziej.

Nagłe przejście w tryb pracy z domu to drastyczna zmiana, zwłaszcza dla zespołów działających w środowisku agile. Mamy nadzieję, że ta sytuacja nie będzie trwała wiecznie. Ale tymczasem zespoły powinny pomyśleć o poprawie produktywności i podjąć świadome działania na rzecz utrzymania zwinnej kultury, a także zmodyfikować istniejące procesy, by dopasować je do swoich celów. A wszystko to musi się odbywać w warunkach pracy zdalnej.

OCZAMI EKSPERTÓW: Zwinne praktyki

Na czele agile’owej rewolucji w Polsce, oprócz firm technologicznych, stoją instytucje finansowe. Jednak poza kilkoma większymi transformacjami wiele działań polskich banków i ubezpieczycieli ogranicza się do wprowadzania praktyk scrum i DevOps do działów technologii i IT.

Pomaga to tworzyć interdyscyplinarne zespoły, które pracują szybciej, bardziej iteracyjnie oraz bliżej klienta. Jednak częstym efektem ubocznym tych działań jest poszerzenie przepaści pomiędzy biznesem a działami IT. Agile IT nie wykorzystuje też potencjału szerszej zmiany kulturowej oraz poprawy w procesie planowania i alokowania zasobów. Niektóre firmy wykorzystują agile IT jako preludium do dalszej transformacji. Pokazuje to przykład Deutsche Telekomu, który po sukcesie zmian w IT postanowił przeprowadzić całkowitą transformację agile w Polsce i na Węgrzech.

Wiele firm w Polsce, m.in. banki i ubezpieczyciele czy telekomy, zmaga się z wyzwaniami postępującej cyfryzacji usług i rosnącego zagrożenia ze strony firm technologicznych. Wykorzystanie metodyki agile daje im szansę, by zarówno zwiększyć konkurencyjność, jak i uatrakcyjnić swój profil na rynku pracy. Pozostałe sektory w Polsce z zainteresowaniem przyglądają się tym transformacjom. Często testują one metodykę poprzez przenoszenie wybranych zespołów projektowych do agile, rozważając opcje wprowadzenia bardziej radykalnych zmian.

W ostatnich tygodniach wraz z rozwojem epidemii koronawirusa firmy musiały mierzyć się z licznymi wyzwaniami. W pierwszej fazie najważniejsza była konieczność szybkiego przystosowania się do funkcjonowania w ramach restrykcji, zapewniając bezpieczeństwo swoim klientom i pracownikom stabilizację operacji czy zapewnienie ciągłości działania. Jednak firmy powinny jak najszybciej wyjść poza ramy bieżącego zarządzania kryzysowego i przygotować się długoterminowo na nadchodzącą nową rzeczywistość. Jak agile pomógł firmom w przystosowaniu się do nowych realiów?

Ogólne korzyści płynące ze „zwinnych” praktyk są powszechnie znane. Z analiz McKinseya wynika, że tworzenie nowych produktów i ofert może przyspieszyć o 30–50%, satysfakcja klientów poprawić się o 10–30%, a zaangażowanie pracowników zwiększyć o 20–30%. Jednocześnie, w kontekście długoterminowych strategii i ekonomicznych skutków pandemii, zastosowanie metodyki agile może obniżyć koszty o 20–30%. Czy jednak owa zwinność przekłada się również na nowe realia pracy zdalnej spowodowanej pandemią COVID‑19? Okazuje się, że tak. – W mojej ocenie największą zaletą nowego modelu operacyjnego jest przyspieszenie „time to market”, które w czasie pandemii jest kluczem do sukcesu. Praca nad produktami i usługami odbywa się w zespołach o komplementarnych umiejętnościach, a decyzje podejmowane są znacznie szybciej niż w tradycyjnej korporacji. Jesteśmy w stanie błyskawicznie reagować na zapotrzebowanie klientów, a sam proces budowy wartości dla klientów jest dużo bardziej elastyczny, co jest kluczowe przy tak szybko zmieniającej się sytuacji na świecie – komentuje Andreas Maierhofer, prezes T‑Mobile Polska. Agile charakteryzują mniejsze zespoły interdyscyplinarne, które mają większą autonomię, określone cele i rytm pracy. To właśnie pomaga zespołom w organizacji pracy, dając stabilny kręgosłup, potrzebny w chwiejnych czasach.

W dynamicznie zmieniającej się sytuacji w ostatnich kilku tygodniach szybkość dostosowania się do pracy z domu miała duże znaczenie dla utrzymania ciągłości działania. Jakie zmiany w modelu operacyjnym trzeba było wprowadzić, żeby dostosować agile do pracy zdalnej? – To właśnie dzięki temu, że przez ostatnie miesiące przewartościowaliśmy system pracy i wprowadziliśmy agile w całej organizacji, byliśmy gotowi na każde, nawet tak niespodziewane, sytuacje, takie jak te, które przyniosła pandemia. Pracownicy wyposażeni są oczywiście we wszelkie niezbędne narzędzia, by prowadzić pracę w trybie elastycznym w dowolnym miejscu i czasie, ale sama metodyka pracy, wsparta kompleksową komunikacją wewnętrzną i regularną współpracą z kolegami w zespołach agile i poza nimi, daje poczucie wspólnego celu i wyzwala kreatywność tak potrzebną, by radzić sobie z nowymi wyzwaniami – komentuje Piotr Markowski, Chief Transformation Officer w T‑Mobile Polska.

Jedną z części filozofii agile jest kolokacja zespołów – przekonanie o wyższości pracy zespołów, które znajdują się w jednym miejscu, nad tzw. zespołami rozproszonymi. Pandemia tymczasowo ograniczyła tę możliwość. Mimo tego, że zmiany nastąpiły gwałtownie, okazuje się, że nowy tryb pracy odpowiada wielu Polakom. Ankiety pokazują, że 64% pracowników w różnych formach chciałoby korzystać z możliwości pracy z domu również po poluzowaniu obostrzeń. Kluczem jest jednak to, że polskie firmy, które liczą straty finansowe (spadek w przychodach o 50‑80%), zaczynają odczuwać ciężar czynszów za wynajem powierzchni biurowych w dużych miastach i mogą zdecydować się ograniczyć na stałe te wydatki. To jednak indywidualne zespoły jako kluczowa jednostka agile’owej firmy powinny zdecydować, jaki modus operandi odpowiada ich potrzebom.

Agile wspiera autonomię zespołów – wynika to z zaufania zbudowanego na transparentnych wynikach oraz wspólnym kwartalnym planowaniu. Inicjatywy nieprzynoszące wartości lub niespójne ze strategią zostają szybko usunięte. Ten iteracyjny tryb pracy pozwala lepiej się dostosować do nowych wyzwań, nawet tych niespodziewanych i na skalę globalną. Firmy praktykujące agile IT często nieświadomie kultywują politykę dwóch prędkości. Nie są więc w stanie wspólnie stawić czoła zmianom i równie szybko się do nich dostosować. Ostatnie wydarzenia mogą jednak zachęcić je do ponownego spojrzenia na procesy zarządzania.

Amadeusz Andrzejewski, menedżer projektu w warszawskim biurze McKinsey & Company  
Kamila Kawecka, starsza konsultantka w warszawskim biurze McKinsey & Company
Tomasz Marciniak, partner w warszawskim biurze McKinsey & Company