Na konkurencyjnym rynku pracy cięcie kosztów w nieskończoność nie jest ani możliwe, ani rozsądne. Walka o spełnianie oczekiwań pracowników i ich lojalność zyskuje na znaczeniu.
DZIAŁY PERSONALNE mają twardy orzech do zgryzienia. W obliczu nieustannych zmian, popularności elastycznych modeli pracy i rewolucji AI zataczającej coraz szersze kręgi muszą wypracować nową formułę zaangażowania i lojalności. A tej nie służą cięcia kosztów, lekceważenie oczekiwań pracowników czy przywiązanie do tradycyjnej roli HR. W realiach, w których zacierają się granice między HR a innymi dyscyplinami, dział personalny musi znowu wymyślić się na nowo, akceptując nowe zadania i dzieląc się dotychczasowymi powinnościami z innymi działami, takimi jak marketing, operacje, IT czy z poszczególnymi menedżerami.
Powrót do korzeni?
Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach „Harvard Business Review” zauważają, że kiedyś dział zasobów ludzkich był postrzegany jako ten stojący po stronie pracowników. Wszystko się zmieniło w latach osiemdziesiątych. W miarę jak rynki pracy się rozluźniały, działy HR skupiły się na bezlitosnym cięciu kosztów. Dziesięciolecia zastoju na rynkach pracy ułatwiły minimalizowanie wydatków kadrowych, ponieważ ludziom trudno było tak po prostu zmienić pracę. Wydatki na płace i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym szkolenia i rozwój, mogły zostać ograniczone. Wymagania wobec pracowników wzrosły, a bezpieczeństwo zatrudnienia spadło.
Obecnie ze względu na bardzo niski stopień bezrobocia sytuacja się zmienia, a na rynku pracy dochodzi do walki o utalentowanych pracowników. W związku z tym zmieniają się priorytety działów HR, które muszą ponownie skoncentrować się na dobrostanie pracowników i przekonać kierownictwo do zmiany przestarzałej polityki dotyczącej zarówno wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju, jak i zwolnień, wakatów, outsourcingu czy restrukturyzacji. A powrót działu HR do tradycyjnej roli, jaką jest dbanie o pracowników, to niełatwe zadanie, gdy do biznesu wkracza sztuczna inteligencja, w której wielu liderów pokłada wielkie nadzieje związane z… ograniczeniem kosztów.
Firmy już zwalniają lub wstrzymują rekrutacje, bo AI świetnie radzi sobie z niektórymi obowiązkami dotychczas zarezerwowanymi dla ludzi. Ostatnio CEO Klarny Sebastian Siemiątkowski przyznał, że kierowana przez niego platforma do płatności wstrzymała rekrutację. Ponadto firma redukuje liczbę pracowników. W czerwcu 2022 roku liczba osób na pokładzie Klarny wynosiła 6917, podczas gdy w kwietniu 2024 roku zmalała o około 20%, do 5303. Asystent Klarny, oparty na rozwiązaniu OpenAI, miesiąc po wdrożeniu wykonuje pracę 700 pełnoetatowych specjalistów obsługi klienta.
Firma szacuje, że to narzędzie pozwoli jej zaoszczędzić nawet 40 milionów dolarów rocznie. Obecnie już 90% jej pracowników korzysta z AI. „Wydajemy mniej na fotografów, banki zdjęć i agencje marketingowe” — chwalił się w mediach społecznościowych Siemiątkowski. „Nasz wewnętrzny zespół marketingowy jest O POŁOWĘ mniejszy niż w zeszłym roku, ale produkuje WIĘCEJ!” – podkreślał, wielkimi literami eksponując „osiągnięcia”.
Takie przykłady nieco fascynują, urealniając możliwości AI, ale też oburzają, obnażając bezlitosność biznesu. Ponadto wywołują strach przedstawicieli wielu profesji o to, co czeka ich za rogiem. W świecie owych przemian nie ma czasu na zadyszkę, trzeba pędzić i doganiać cyfrowy świat, a to zadanie również liderów działów HR. Część pracy HR już jest automatyzowana, a jego rola nieustannie ewoluuje. W adaptowaniu organizacji (i się) do nowych okoliczności może tkwić siła współczesnego HR.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
