Streszczenie: W artykule omówiono trzy główne strategie radzenia sobie z pułapką utowarowienia: MIT Sloan Management Review Polska Wykorzystanie utowarowienia na swoją korzyść: Firmy mogą przyjąć strategię, w której świadomie obniżają koszty produkcji i ceny, aby zdobyć większy udział w rynku, jednocześnie utrzymując rentowność poprzez efektywność operacyjną. Unikanie utowarowienia: Przedsiębiorstwa mogą różnicować swoje produkty lub usługi, wprowadzając unikalne cechy, które wyróżniają je na tle konkurencji, co pozwala na utrzymanie wyższych marż. Zniszczenie utowarowienia: Firmy mogą redefiniować rynek poprzez innowacje, tworząc zupełnie nowe kategorie produktów lub usług, co pozwala na uniknięcie bezpośredniej konkurencji cenowej. Każda z tych strategii wymaga starannego planowania i dostosowania do specyfiki rynku oraz możliwości przedsiębiorstwa. MIT Sloan Management Review Polska
Panuje kult innowacji. Tymczasem źle wprowadzane mogą być one pułapką dla firmy. Nieustająco poprawiając ofertę, firma rozbudza tylko oczekiwania klientów spodziewających się wciąż więcej za tę samą cenę. Tym bardziej że konkurencja robi to samo.
O tym, jak uciec przed tą pułapką, Witold Jankowski, redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”, rozmawia z profesorem Richardem d’Avenim, jednym z największych światowych autorytetów w dziedzinie współczesnych strategii konkurencyjnych.
Przez utowarowienie firmy tracą zyski, a życie strategów staje się piekłem. Co pana zdaniem organizacje powinny zrobić, by uchronić się przed tym zabójczym zjawiskiem? Czy sytuacja jest zupełnie beznadziejna?
Na szczęście, nie jest tak źle. Istnieją trzy rodzaje ogólnej strategii radzenia sobie z pułapką utowarowienia – wykorzystanie tej pułapki na swoją korzyść, jej unikanie i zniszczenie. A zatem niezależnie od tego, jakiego rodzaju utowarowienie zachodzi na twoim rynku, możesz zastosować jedną z tych trzech strategii. Widać tu więc promyk nadziei, chociaż niełatwo to zrobić – nie będę nikogo przekonywał, że można to osiągnąć bez ciężkiej pracy.
Jaki ma to związek z innowacjami? Często słyszymy, że aby uciec przed pułapką utowarowienia, firmy muszą po prostu wprowadzać więcej innowacji. Kilka lat temu powstała koncepcja strategii błękitnych oceanów1 i sprzedała się w zasadzie dzięki temu, że przedstawiono ją jako coś, co każdy może zrobić. Co pan o tym sądzi?
Zadając to pytanie, dotknął pan dwóch kwestii. Pierwsza z nich to stopniowy charakter większości innowacji. Sądzę, że to właśnie innowacje inkrementalne same w sobie stanowią pułapkę utowarowienia. Jeśli bowiem firma nie robi nic innego poza tym, że nieustannie wprowadza stopniowe udoskonalenia, które jej konkurenci mogą bardzo szybko nadgonić czy odtworzyć, to znaczy, że tak naprawdę nigdy nie udało jej się przezwyciężyć procesu utowarowienia.
A strategia błękitnych oceanów? Ta metoda polega na tym, że trzeba przyjrzeć się, jakie korzyści oferujemy klientowi czy jakie mamy formy przewagi konkurencyjnej, a potem znaleźć ich nowe źródła. Odkryłem jednak, że najczęściej jest tak, że większość zmian wprowadzanych przez firmy po zapoznaniu się z tą metodą nie prowadzi do odkrycia błękitnego oceanu, tylko do ciągłego wprowadzania innowacji inkrementalnych. Myślę więc, że metoda błękitnych oceanów jest dobra, tyle że menedżerom należy również pokazać, jakie naprawdę poważne i rewolucyjne zmiany powinni wprowadzić, by odnaleźć błękitny ocean. Bez tego firmom nie uda się odpłynąć zbyt daleko od miejsca, w którym zaczynały.
Jak wobec tego odnaleźć błękitne oceany?
Jednym z celów mojej najnowszej książki zatytułowanej Beating the commodity trap jest połączenie koncepcji błękitnych oceanów z praktycznymi wskazówkami – jak to zrobić i jak to zrobić naprawdę dobrze. Należy tu wziąć pod uwagę kilka rzeczy. W pierwszej kolejności trzeba przyjrzeć się swojemu sektorowi i ocenić, co można zrobić, by zmienić podstawy konkurencji w całej branży. Weźmy na przykład sektor motoryzacyjny w Stanach Zjednoczonych. Był w jego historii taki moment, kiedy samochody się sprzedawały, jeśli były duże i piękne. Wyglądały bardzo atrakcyjnie i miały potężne silniki, ale nie były niezawodne. Kolejnym czynnikiem decydującym o sprzedaży samochodów stało się niskie zużycie paliwa. W latach siedemdziesiątych było to główne kryterium decydujące o wyborze tego czy innego modelu. W latach osiemdziesiątych kluczowa stała się niezawodność pojazdów, a później, w latach dziewięćdziesiątych, czynnikiem decydującym o zakupie było bezpieczeństwo. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych aż po początek dwudziestego pierwszego wieku zyskała na znaczeniu elektronika – GPS, systemy antykradzieżowe, urządzenia zapobiegające kolizjom na drodze i inne tego typu rozwiązania. Jak widać, z biegiem czasu sekwencyjnie zmieniało się podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej w tym sektorze. Odkrycie tego rodzaju sekwencji to klucz do znalezienia błękitnych oceanów.
Ale moje podejście do tej koncepcji różni się od tradycyjnego jej rozumienia pod jeszcze jednym względem. Uważam, że błękitny ocean nie jest celem samym w sobie, ponieważ kiedy już go znajdziemy, to choćby był nie wiem jak błękitny, inne ryby w końcu też tam dopłyną. Trzeba więc planować przeskakiwanie z oceanu na ocean i na kolejny, kolejny, i jeszcze kolejny. Nie istnieje jedno cudowne rozwiązanie, dające nam ostateczną odpowiedź i jedną strategię przetrwania, która w dzisiejszym świecie uratuje nas raz na zawsze.
Uważa pan zatem, że organizacja w gruncie rzeczy musi znaleźć sposób na to, by się co jakiś czas wymyślać na nowo, w pewien sekwencyjny sposób. Nie jest to jednak takie łatwe dla firm, ponieważ menedżerowie i osoby stojące na czele korporacji mają tendencję, by koncentrować się na bieżącej sytuacji. Pan zaś powiedział, że w gruncie rzeczy organizacje muszą już teraz stworzyć podstawy swoich przyszłych działań. Co powinno się zmienić wewnątrz firmy, w jej procesach, planowaniu budżetu i sposobie funkcjonowania, żeby mogła ona nieustannie wymyślać się na nowo?
Dobra wiadomość jest taka, że to możliwe, zła jest taka, że to bardzo trudne. Korporacje takie jak Apple czy Intel niejednokrotnie dowodziły, że potrafią wymyślać się na nowo, przechodząc z jednej generacji produktów do kolejnej. Popatrzmy na dokonania Apple. Firma ta po iPodzie wprowadziła iPhone’a, potem iPada, a w przyszłości stworzy pewnie nawet iTelewizor, który będzie łączyć w sobie wszystkie te funkcje, co laptop, iPhone, telewizor i inne urządzenia. Tak więc firmę tę dzielą dwa czy trzy kroki od ostatecznej konwergencji, którą osiągnie w przyszłości. Apple ma bardzo jasną wizję tego, w jakim kierunku zmierza i jakie elementy chce zachować, gdy posuwa się naprzód. Wyzwanie w tym przypadku oznacza rozwinięcie oprogramowania obsługującego ekrany dotykowe, a przede wszystkim stworzenie urządzeń łatwych w użytkowaniu i zrozumienie tego, jak myślą ich klienci, tak aby nowy sprzęt obsługiwany był intuicyjnie. Mentalność Apple opiera się na założeniu, że jeśli konieczne jest przeczytanie całej książki instrukcji, żeby zrozumieć, jak korzystać z danego produktu, to znaczy, że został on źle zaprojektowany. To jest bardzo istotne.
Apple wykorzystuje pewne rozwiązania, które cały czas ewoluują. Przyjrzyjmy się iPhone’owi. Ma on pewne cechy iPoda, jednak dodano do niego ekran dotykowy. W iPadzie z kolei znów pojawił się ten ekran, jednak zainstalowano na tym urządzeniu bardziej rozwinięte oprogramowanie i jest ono znacznie większe, dzięki czemu ekran dotykowy może zastąpić wielofunkcyjne systemy, z jakimi mamy do czynienia w laptopach. Dlatego też Apple jest już na najlepszej drodze, żeby wyprzedzić tradycyjnych graczy na rynku laptopów. Firma stawia na wykorzystywanie tego, co rozwinęła na potrzeby jednego urządzenia, w kolejnym, potem jeszcze następnym i tak dalej, a jednocześnie na tworzenie za każdym razem innowacji radykalnie destabilizujących rynek. iPod zdestabilizował sektor muzyczny poprzez pojawienie się iTunes. Później iPhone zachwiał Motorolą, Nokią i wizją tego, czym jest telefon komórkowy. Innowacją był tu panel dotykowy, po którym można przesuwać palcem. Później ten sam panel został wykorzystany ponownie i będzie się pojawiać w kolejnych produktach w przyszłości.
Widzimy tu bardzo ciekawy proces ewolucji, w którym innowatorzy wiedzą, co chcą w swoich produktach zachować. To tak jak w przypadku ludzi i małp, u których 99% DNA niczym się nie różni. Bóg zachował te 99%, które się sprawdziło. Zmienił tylko 1% i dzięki temu stworzył zupełnie nowy gatunek. W ten sposób właśnie postrzegam mentalność Apple. To, co mi się w tej firmie podoba – poza zdolnością tworzenia produktów łatwych w obsłudze, poza wprowadzeniem ekranów dotykowych i przenoszeniem tego, czego nauczyli się w jednej kategorii na inną kategorię – to fakt, że nie tylko się uczą, ale gdy trzeba – także zapominają. Uczą się rzeczy, które chcą potem zastosować w kolejnych generacjach produktów, jednak jeśli chodzi o ten procent, które trzeba zmienić, zawsze trzymają rękę na pulsie. Myślą też o tych dwóch, trzech czy czterech krokach, które zamierzają podjąć w przyszłości, bo jestem pewien, że w Apple już rozmawiają o tym, jak zamienić iPada w iNotebooka czy iLaptopa, który ostatecznie zachwieje rynkiem komputerów przenośnych. I zapewne już przygotowują się do wprowadzenia iTelewizji.
Biorąc to wszystko pod uwagę, należy wprowadzić w organizacji różnego rodzaju jednostki skoncentrowane na kilku horyzontach czasowych. Jedna z tych jednostek musi zajmować się aktualnie sprzedawanymi produktami, druga powinna już pracować nad produktami kolejnej generacji, następna jednostka powinna od razu planować produkty trzeciej generacji, podczas gdy jeszcze jedna, czwarta jednostka, planowałaby dalsze generacje produktów, nawet jeśli na tym etapie tworzyłaby tylko ich wstępną wizję. Tak więc kluczowym czynnikiem jest realizowanie przez organizację tych czterech różnych sekwencji, z których każdą powinni zajmować się inni ludzie. Nie można oczekiwać, że osoby, które zajmują się obecnie sprzedawanymi produktami, zajmą się również tymi, które mają powstać w przyszłości. Nigdy się tak nie stanie, ponieważ bieżące problemy zawsze będą przyćmiewały kreowanie przyszłości.
Fakt, że tak trudno wdrożyć podobny system, jest w gruncie rzeczy dobrą wiadomością. Innym firmom ciężko go bowiem skopiować.
I właśnie o to chodzi. W ten sposób można przerwać zaklęty krąg ciągłych udoskonaleń. Intel też nie jest firmą wprowadzającą innowacje inkrementalne. Tworzy nowe generacje produktów, z których każda ma nieporównywalnie większe możliwości. Firma zaczynała od produkcji kości pamięci, a dziś produkuje procesory wielordzeniowe. Intel nieustannie wprowadza innowacje i wybiega myślami w przyszłość. Zastanawia się, jakie będą kolejne generacje produktów. Dzięki temu zaskakuje konkurencję, ponieważ w czasie, gdy nikt nie wie, co będzie dalej, Intel tworzy – jest jakby w oku cyklonu. I gdy hiperkonkurencja zaciska swoją pętlę wokół firmy, Intel przeskakuje w inne miejsce, a cyklon, jaki się wokół nich rozpętał, niszczy to, co pozostało. Oczywiście, później oko cyklonu przenosi się w nowe miejsce. Jednak firmy znajdujące się w oku cyklonu, takie jak Intel czy Apple, nieprzerwanie znajdują się w strefie bezpieczeństwa. Jest to więc bardzo ciekawa strategia destabilizacji, o której pisałem dawno temu w mojej książce Hypercompetition jako o kluczu do sukcesu.
Czy jest wobec tego jakaś nadzieja dla polskich firm – mniejszych od globalnych rywali i wciąż próbujących dogonić swoje sektory? Jak mogą się one odnaleźć w tym nowym kontekście hiperkonkurencji?
Myślę, że im bardziej Polska integruje się z Unią Europejską, tym bardziej będzie się nasilać konkurencja. Na polski rynek wchodzili i wchodzą wielcy zagraniczni inwestorzy. Będzie to nadal destabilizować rynki i wytrącać z równowagi istniejących graczy. Niektórzy z nich przetrwają, ponieważ nawiążą sojusze z tymi firmami albo zostaną przez nie przejęci, dzięki czemu będą mogli prowadzić działania na skalę globalną jako polskie oddziały firm międzynarodowych. Inni postawią na zajmowanie nisz i dużą elastyczność.
Ale małe nie zawsze jest złe. W przypadku wielu firm niewielkie rozmiary mogą być korzystne, ponieważ zwykle pozwalają na większą elastyczność i skuteczniejsze wprowadzanie zmian. Szczególnie jeśli mowa o firmach rodzinnych, w których szef mówi: „Zróbcie to i to”, i wszyscy ochoczo zabierają się do roboty. W wielkich korporacjach szef mówi: „Zróbcie to i to”, a wszyscy mówią: „Co? A ile mi zapłacisz za to, żebym to zrobił?”. A zatem niewielkie rozmiary nie muszą być słabą stroną firmy, szczególnie jeśli jest ona blisko związana ze swoim właścicielem. Niemniej jednak dobrze, jeśli takie firmy mają mądrego właściciela – takiego, który wie, jak utrzymać się w pierwszym szeregu.
Myślę, że w Polsce należałoby zadbać o to, by właściciele firm zostali gruntownie przeszkoleni w zakresie najnowszych koncepcji i idei. Jest to niezmiernie ważne dla przetrwania ich organizacji, ponieważ jeśli chcą wygrać z resztą świata, muszą wiedzieć, gdzie ona aktualnie się znajduje.
(1) Strategia błękitnego oceanu (Blue Ocean Strategy) polega na kreowaniu przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanej przestrzeni rynkowej. Dzięki temu konkurencja przestaje być istotna, a przedsiębiorstwa wykorzystują innowacyjność do budowania pozycji rynkowej i wytwarzania nowych wartości dla klientów. Autorami pojęcia są W. Chan Kim i Renée Mauborgne związani z francuską wyższą szkołą biznesu INSEAD, a opisane ono zostało książce Blue Ocean Strategy wydanej w 2005 roku.
