Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
INNOWACJE

Niedojrzała innowacyjność

1 lipca 2014 7 min czytania
Kiejstut Żagun
Jerzy Kalinowski

Zbadania KPMG Dojrzałość innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce1 wynika, że na polskim rynku brakuje firm prawdziwie innowacyjnych, które mogłyby stać się siłą napędową gospodarki. Jednak sami przedsiębiorcy lepiej oceniają skalę innowacyjności w Polsce. Większość uczestników badania postrzega pozytywnie dojrzałość innowacyjną swoich firm. Jedna trzecia
określiła siebie jako doświadczonych innowatorów, a ponad jedna dziesiąta zaliczyła się do liderów innowacji. Jedynie 28% badanych uznało, że należy do grupy firm nieinnowacyjnych lub mało innowacyjnych (zobacz ramkę Ocena dojrzałości innowacyjnej).

Jednak w ocenie KPMG proporcje są niemal odwrotne. Analizując szczegółowo uzyskane odpowiedzi, uznaliśmy, że według naszych kryteriów zaledwie 9% to doświadczeni innowatorzy, a do liderów innowacji można zaliczyć jedynie 5% respondentów. Natomiast podmioty nieinnowacyjne lub mało innowacyjne stanowią blisko 60% badanych przedsiębiorstw. Jak można wytłumaczyć tę dysproporcję?

Z badania wynika, że aż 78% średnich i dużych przedsiębiorstw podjęło w ostatnich trzech latach prace nad rozwiązaniami o nowatorskim charakterze, a ponad 70% je wdrożyło. Jednak stosunkowo rzadko są to działania wielostronne, będące efektem długofalowej strategii innowacyjności. Wiele firm pracuje nad nowatorskimi rozwiązaniami tylko w jednym lub dwóch obszarach. Tymczasem takie działania „punktowe” nie wystarczą, aby stać się wiodącym innowatorem. Niezbędna jest transformacja całej organizacji. Nowym produktom i usługom muszą towarzyszyć innowacyjne rozwiązania we wszystkich obszarach działalności, na przykład w obszarze procesów czy marketingu.

Niedojrzała innowacyjność

Niedojrzała innowacyjność

W przypadku znacznego odsetka firm prace nad nowatorskimi rozwiązaniami są mało skuteczne i nie przynoszą spodziewanych efektów. Dlatego jedynie te organizacje, które wdrażają różnego typu innowacje poprzez podjęcie naprawdę skutecznych działań i osiągają dzięki nim istotne korzyści, można określić jako doświadczonych innowatorów lub nawet liderów innowacji.

Brak długofalowych działań

W powyższym kontekście szczególne znaczenie ma formalnie określona strategia innowacyjności. Wyniki badania pokazują, że odsetek wiodących innowatorów wśród organizacji posiadających strategię innowacyjności jest dwukrotnie wyższy niż wśród pozostałych firm aktywnych innowacyjnie. Strategia wyznacza cele, plany oraz sposób prowadzenia prac nad innowacjami w perspektywie kilkuletniej. Odpowiada na kluczowe pytania: W jakich obszarach chcemy wytworzyć innowacje? Jakie nakłady finansowe będą potrzebne do realizacji naszych celów? Czy będziemy polegać na wewnętrznych zasobach, czy też zlecać prace badawczo‑rozwojowe zewnętrznym podmiotom? Czy chcemy podjąć współpracę z innymi firmami z tej samej branży lub branż powiązanych?

Prawdziwa innowacja nie jest przypadkowa i nie zdarza się z dnia na dzień. Wymaga konsekwentnych, długofalowych działań oraz koordynacji na każdym szczeblu organizacji. Na podstawie badania KPMG można powiedzieć, że mniej niż jedna piąta średnich i dużych przedsiębiorstw w Polsce ma formalnie określoną strategię innowacyjności, a zaledwie w co dziesiątym został powołany członek zarządu odpowiedzialny za innowacje. Odpowiednie struktury i strategie pozwalają tym organizacjom skuteczniej koordynować prace nad nowatorskimi rozwiązaniami w więcej niż jednym obszarze. Dobrze przemyślana strategia pomaga również wybrać takie podejście do innowacji, które będzie najlepiej odpowiadało możliwościom i potrzebom firm. Szeroko pojęta działalność innowacyjna nie zawsze musi polegać na opracowaniu zupełnie nowych rozwiązań w skali rynku. Wystarczy, że wdrożony pomysł jest nowością dla samego przedsiębiorstwa. Badanie KPMG sugeruje, że bardzo niewielki odsetek średnich i dużych przedsiębiorstw w Polsce nastawia się na strategię czystej innowacji. Dominują strategie mieszane, które łączą przejmowanie najlepszych praktyk z rynku z opracowywaniem zupełnie nowych rozwiązań (więcej w ramce Podejście badanych przedsiębiorstw do prac innowacyjnych).

Niedojrzała innowacyjność

Niedojrzała innowacyjność

Wbrew pozorom takie podejście nie jest z założenia gorsze niż czysta innowacja. Jak pokazało wcześniejsze badanie KPMG (76 numer HBRP z czerwca 2009 roku), strategia
imitacji może zapewnić przedsiębiorstwom rozwój i osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników finansowych. Warto przecież pamiętać, że prace nad nowatorskimi rozwiązaniami oznaczają zawsze pewne ryzyko – obiecujący projekt lub kierunek badań może okazać się porażką, a poniesione inwestycje mogą się nie zwrócić. Strategia imitacji wiąże się na ogół z mniejszymi nakładami finansowymi oraz mniejszym ryzykiem niepowodzenia – dlatego może być lepszym rozwiązaniem dla wielu organizacji. Niemniej polska gospodarka będzie potrzebowała w przyszłości coraz więcej przedsiębiorstw, które położą większy nacisk na czystą innowację.

Działalność badawczo‑rozwojowa

Przy opracowywaniu i wdrażaniu zupełnie nowych rozwiązań bez wątpienia kluczową rolę odgrywają prace badawczo‑rozwojowe, czyli wszelkie prace twórcze, które przedsiębiorstwa podejmują, aby zwiększać zasób posiadanej przez nie wiedzy, a następnie wykorzystać ją do nowych zastosowań.

Wnioski, jakie płyną z badania, pokazują, że blisko 60% średnich i dużych firm obecnych w naszym kraju prowadzi lub zleca działalność badawczo‑rozwojową. Ze względu na specyfikę sektora znacznie częściej pracami B R zajmują się przedsiębiorstwa przemysłowe niż handlowe i usługowe, najczęściej w ramach własnej firmy lub grupy. W drugiej kolejności podmioty przemysłowe zlecają je uczelniom i publicznym instytucjom badawczym. Natomiast handlowe i usługowe preferują komercyjnych dostawców i ekspertów.

Organizacja prac badawczo‑rozwojowych wśród obecnych w Polsce firm dopiero się rozwija. W przypadku blisko trzech czwartych przedsiębiorstw, które je prowadzą, badaniami zajmują się pojedynczy pracownicy. Ponad połowa firm posiada wyodrębnione jednostki lub działy.

Prawie wszystkie przebadane przez nas organizacje finansują prace nad badaniami i rozwojem ze środków własnych. Ponieważ co drugie przedsiębiorstwo korzysta również z pomocy publicznej, rola sektora publicznego we wspieraniu innowacyjności jest ogromna. Przedsiębiorcy twierdzą, że pozyskiwanie dotacji na badania i rozwój jest mało przewidywalne, co stanowi znaczną barierę w ujmowaniu tych zadań w długofalowych planach. Organizacje obecne na polskim rynku oczekują zmniejszenia istniejących utrudnień administracyjnych i większej łatwości w uzyskiwaniu pomocy publicznej.

Aż 90% respondentów deklaruje, iż zwiększyliby skalę prowadzonej i zlecanej działalności badawczo‑rozwojowej, gdyby nakłady na ten cel mogli odliczyć od podatku. Co ważne, większość krajów OECD taką ulgę wprowadziła.

W 2012 ROKU Polska przeznaczyła na działalność badawczo‑rozwojową rekordową kwotę ponad 14 miliardów złotych, co było równe 0,9% PKB kraju. Jednak w Unii było to ponad dwa razy więcej – 2,06%. Polska gospodarka wciąż ma zbyt mało przedsiębiorstw, które nie tylko uznają innowacyjność za jeden z celów strategicznych, ale potrafią skutecznie pracować nad nowatorskimi rozwiązaniami i osiągają z tego tytułu realne korzyści. Takie podejście pozwoli polskim firmom podnosić konkurencyjność na rynku międzynarodowym. Zamiast wprowadzać nowe rozwiązania jedynie w wybranych aspektach działalności, przedsiębiorstwa powinny kłaść zdecydowanie większy nacisk na opracowywanie nowych rozwiązań we wszystkich jej obszarach. Państwo z kolei może wspierać biznes poprzez różne narzędzia, na przykład zmniejszanie barier administracyjnych, programy rozwojowe czy wprowadzenie kredytu podatkowego na badania.

  1. Zbieranie danych metodą wywiadów telefonicznych CATI przeprowadziła w 2013 roku firma Norstat na zlecenie KPMG.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!