Korzystając z koniunktury, wiele polskich firm chętniej niż dotąd angażuje się w fuzje i przejęcia. W nich upatrują pewne źródło tak pożądanego przez wszystkich wzrostu. Legendarny prezes Lloyds Banku, który w 16 lat podniósł jego wartość aż 65‑krotnie, ostrzega jednak, że wzrost może też prowadzić do obniżenia wartości firmy. Na pytania, jak odróżnić zły wzrost od dobrego i co zrobić, by faktycznie zwiększać wartość firmy, odpowiada w rozmowie z Andrzejem Łokajem, zastępcą redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska.
Kiedy obejmował pan fotel prezesa Lloyds Banku w 1983 roku, okoliczności na brytyjskim rynku były podobne do sytuacji panującej dziś w Polsce. Wiele firm na fali ogólnoświatowej koniunktury chętnie powiększało swój stan posiadania poprzez fuzje i przejęcia. Mimo to zachował się pan wbrew trendowi i zdecydował sprzedać dużą część aktywów banku. Dlaczego?
Kiedy wybrano mnie na prezesa, rynek szedł do góry, a my staliśmy w miejscu. Gorzej: ciągnęliśmy się w ogonie branży. Akcje banku były sprzedawane poniżej wartości jego aktywów netto. Powód był prosty: inwestorzy nie wierzyli, że potrafimy dać im zarobić więcej, niż wynosi koszt kapitału. I faktycznie było to trudne, bo koszt kapitału był wówczas wysoki. Uznałem, że jedynym sposobem na wzrost wartości akcji i wykorzystanie tych akcji do zakupu obiecujących firm jest pozbycie się składników majątku, które są nieproduktywne, tzn. które generują zwrot niższy od kosztu kapitału. A było ich sporo. Jednym z takich składników była sieć tysiąca oddziałów banku w Kalifornii. Wielu konkurentów zazdrościło nam tej sieci, a wielu wysokich menedżerów Lloydsa traktowało ją jak perłę w koronie. Prawda zaś była taka, że ta sieć była dla nas ciężarem. Więc poszła pod młotek. Japończycy kupili ją za niebotyczne pieniądze, a cena naszych akcji z dnia na dzień poszybowała o 25% w górę.
Czy trudno było przekonać zarząd do takiego kroku?
Opór był duży. Spodziewałem się tego, bo wszystkie firmy, nawet te najlepiej zarządzane, mają naturalny pęd ku wzrostowi bez względu na to, jakie przynosi on konsekwencje dla akcjonariuszy. Dla moich kolegów z zarządu wzrost był celem samym w sobie: każdy wzrost był dobry, każde przejęcie – pożądane, a każda sprzedaż oznaczała podcinanie sobie skrzydeł. W krótkiej perspektywie wzrost wiązał się bowiem dla nich z pokaźną nagrodą – dużą premią, większym samochodem, większym biurem. Ja zaś wprowadziłem do tego spokojnego świata niepokój i zamęt. Bo oto okazało się, że nie każdy wzrost jest dobry. Nie każdy może przynieść nagrodę, a czasem może wręcz przynieść karę – ze zwolnieniem włącznie.
Jaka jest różnica między dobrym a złym wzrostem?
Dobry wzrost to taki, gdy zwrot z kapitału (ROE) przewyższa koszt kapitału (COE). Jeśli tak jest, to firma tworzy wartość przez to, że rośnie, a wyrzeka się wartości przez to, że nie rośnie. Z kolei gdy zwrot z kapitału jest niższy od kosztu kapitału, mamy do czynienia ze złym wzrostem. Wtedy firma niszczy wartość przez to, że rośnie. Ale może też tworzyć wartość, o ile pozbędzie się przedsięwzięć, które nie spełniają oczekiwań. Przykładem tego była właśnie sprzedaż kalifornijskich oddziałów.
To rozróżnienie na dobry i zły wzrost jest o tyle istotne, że pozwala określić sposób dochodzenia do celu firmy. Jeśli przyjmiemy, że celem firmy nie jest wzrost, lecz maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, to sposobem na jego osiągnięcie jest maksymalizacja dobrego wzrostu i eliminowanie złego wzrostu. Taka filozofia doprowadziła Lloyds Bank do 65‑krotnego zwiększenia jego wartości w ciągu 16 lat.
Od czego pan zaczął wdrażanie tej filozofii w banku?
Pierwszy krok polegał na zadaniu członkom zarządu kilku prostych pytań o to, czym jest dla nich sukces i jak go mierzą. W trakcie dyskusji okazało się, że ich mierniki były różne, a przy tym zupełnie inne niż mierniki, jakimi posługują się analitycy finansowi i najlepsze firmy z branży. Nie była to jednak przypadłość tylko Lloyds Banku. Podobną niespójność spotkałem 10 lat później, w 1996 roku, gdy sukces naszej filozofii dobrego wzrostu był już głośny, a ja zasiadałem w radzie nadzorczej sieci sklepów odzieżowych Mexx. Wtedy specjalnie spotkałem się z analitykami z banków inwestycyjnych i spytałem o to, jak mierzy się sukces w branży sprzedaży detalicznej. Od nich dowiedziałem się, że jednym z najczęstszych mierników jest zysk na metr kwadratowy powierzchni sklepu. Gdy jakiś członek zarządu w firmie Mexx proponował otwarcie kolejnych 100 sklepów, miałem więc zwykle do niego proste pytanie: o ile zwiększy się przez to zysk ekonomiczny na metr kwadratowy. Pytanie to było bardzo kłopotliwe, bo firma sama nie wiedziała, na czym zarabia, gdzie tkwi źródło jej zysków dziś, a więc tym bardziej nie potrafiła wyliczyć zysku na jutro. Zadawanie prostych pytań o definicję i mierniki sukcesu oraz dochodzenie do wspólnej wizji zawsze powinno więc być pierwszym krokiem we wdrażaniu zmian.
Wracając do banku, to kiedy już zdefiniowaliśmy sukces i jego mierniki i zgodziliśmy się, że celem banku jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, rzuciłem zarządowi wyzwanie. Zaproponowałem, by bank podwajał swoją wartość co trzy lata. Z początku taki cel wydawał się zarządowi nierealny, ale zmienił zdanie, gdy pokazałem, że osiągają go najszybciej rosnące na wartości firmy amerykańskie. Tak wynikało z analizy, jaką pokazał mi wcześniej prezes Coca‑Coli, Roberto Goizueta.
Jak pan sprawił, by nie skończyło się na deklaracjach zarządu?
Zaryzykowałem swoje pieniądze i zażądałem, by to samo zrobili pozostali członkowie zarządu. Przewalczyłem z Komitetem ds. Wynagrodzeń, by zmienił system wynagradzania zarządu. Wyszedłem bowiem z założenia, że nic w firmie się nie zmieni, jeśli zmiany nie odczują na własnej skórze najwyżsi menedżerowie. Aż 85% ich wynagrodzenia miało teraz zależeć od tego, czy uda im się osiągnąć cel podwojenia wartości firmy w trzy lata. Stopniowo nowy prowizyjny system wynagrodzeń zaczął obejmować coraz szersze kręgi pracowników. Jego częścią był przydział akcji firmy. W szczytowym momencie akcje posiadało 70 tysięcy pracowników, czyli 60% personelu.
System obiecywał dorodną, pachnącą marchewkę, ale w zamian wymagał osiągnięcia precyzyjnych mierników efektywności, dla każdego stanowiska i szczebla innych. Aby wymóc wysoką jakość obsługi, która jest podstawą wzrostu wartości, wprowadziliśmy mierniki, o których wcześniej w branży nie słyszano. Jako pierwszy bank w Anglii wprowadziliśmy na przykład badanie jakości obsługi przez anonimowych klientów (mystery shopping). Wynajęliśmy ludzi spoza banku, by odwiedzali nasze oddziały, zadawali trudne pytania i notowali reakcje pracowników. W przypadku niewłaściwych reakcji oddział był pozbawiany premii. Z kolei mój kolega z zarządu wprowadził wymóg, by pracownicy podnosili słuchawkę telefonu najpóźniej po trzecim dzwonku. Po pewnym czasie obietnicę tę złożyliśmy też publicznie, w specjalnej reklamówce telewizyjnej. Takimi małymi kroczkami podnosiliśmy jakość obsługi. Wbrew pozorom nawet takie małe kroczki robiły klientom dużą różnicę.
W dzisiejszym intensywnie konkurencyjnym świecie nie ma miejsca dla ludzi, którzy cenią sobie komfortowe, bezpieczne życie.
O ile jednak pracownicy mogli odczuć pozytywne efekty swojego działania co roku, o tyle członkowie zarządu musieli czekać na nie aż 3 lata. I to bez gwarancji, że tak długie czekanie się im opłaci. Jak przekonać menedżerów do podjęcia tak dużego ryzyka?
Po pierwsze, ryzykując samemu. Po drugie, nagłaśniając wpływ, jaki wywrą pierwsze działania według nowej filozofii na wzrost wartości firmy. Najtrudniejsze są pierwsze trzy lata, pierwszy cykl. Bo potem, odniósłszy raz sukces, menedżerowie chcą go osiągać ponownie. Chcą należeć do wygrywającego zespołu, niezależnie od pieniędzy, jakie się z tym wiążą. Tak jak mieszkańcy Manchesteru są dumni z tamtejszej drużyny piłkarskiej, nawet jeśli nigdy nie byli członkami klubu.
Jednak nie wszystkich da się przekonać. Członkowie zarządu dzielą się bowiem na tych, co unikają ryzyka, i tych, co zarządzają ryzykiem. Tych pierwszych trzeba zwolnić. W dzisiejszym intensywnie konkurencyjnym świecie nie ma miejsca dla ludzi, którzy cenią sobie komfortowe, bezpieczne życie. Powrócę do mojej analogii z piłką nożną: nawet najlepszy zespół z poprzedniego sezonu nie ma gwarancji przewodzenia tabeli w następnym sezonie – dlatego co roku pozyskuje się nowych zawodników. Wciąż próbuje się czegoś nowego. Ryzyko jest na porządku dziennym. Co więcej, powinniśmy je aktywnie podejmować. Tak na przykład działa niezależna sieć dystrybucji komórek Carphone Warehouse, którą znam osobiście z racji zasiadania w jej radzie nadzorczej. Zaledwie rok temu, przed poprzednimi świętami Bożego Narodzenia, firma ta zdecydowała się zamówić w Motoroli i wypuścić na rynek milion aparatów komórkowych w kolorze różowym. Nikt z konkurentów nie odważył się zrobić tego wcześniej na rynku, ale my postanowiliśmy zaufać analizom trendów rynkowych i zaryzykować. Odnieśliśmy ogromny sukces. Dzięki podobnym pomysłom i stałemu zachęcaniu do podejmowania ryzyka dziś na parkingu przed londyńską siedzibą Carphone Warehouse stoi więcej samochodów porsche niż na parkingu przed bankiem inwestycyjnym Morgan Stanley.
Czy w firmach, które pan nadzoruje na całym świecie, wciąż musi pan przekonywać zarządy, by były bardziej otwarte na ryzyko, stale szukały źródeł dobrego wzrostu oraz stawiały sobie ambitne cele związane z szybkim pomnażaniem wartości dla akcjonariuszy?
Od początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku trochę się jednak zmieniło w podejściu zarządów. Dziś nie debatujemy już o tym, co powinno być celem firmy: czy maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, czy sam wzrost. Wszyscy członkowie zarządów zgodnie twierdzą, że to pierwsze. Spośród stu największych brytyjskich przedsiębiorstw nie ma już takiego, które nie miałoby systemu wynagrodzeń powiązanego z wartością dla akcjonariuszy. Problem polega natomiast na określeniu, jak daleko ci sami członkowie zarządów chcą pójść z samodyscypliną. Kiedy zbliża się półmetek trzyletniego cyklu, a liczby nadal są dalekie od celu, pojawia się często pokusa, by zmienić system wynagrodzeń, obniżyć wymogi, ułatwić zdobycie premii. W poskromieniu takich naturalnych pokus dużą rolę ma do odegrania rada nadzorcza. Ja zasiadam w kilku radach, w firmach z różnych branż, stąd mogę zaświadczyć, że maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy to ciągłe ćwiczenie z samodyscypliny. Nawet u najlepszych na świecie.
