Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analiza danych, Big Data

Naukowe metody radzenia sobie z „czarnymi łabędziami”

17 marca 2020 5 min czytania
Renee Boucher Ferguson
Naukowe metody radzenia sobie z „czarnymi łabędziami”

Jeśli „czarny łabędź” kojarzy ci się z dużym ptakiem lub thrillerem psychologicznym z Natalie Portman, to najpewniej nie zajmujesz się ryzykiem organizacyjnym.

Dla menedżera ds. ryzyka „czarne łabędzie” są bardzo mało prawdopodobnymi zdarzeniami, które mogą wywrzeć kolosalny wpływ na biznes lub społeczeństwo w tych sporadycznych przypadkach, w których rzeczywiście wystąpią. Znakomitym przykładem takiego zjawiska jest katastrofa w Fukushimie, w marcu 2011 roku, wywołana fatalną kombinacją potężnego trzęsienia ziemi na morzu i będącego jego efektem tsunami. Następstwem tych zdarzeń był wyciek z reaktora, któremu – zdaniem niektórych – można było (i należało) zapobiec dzięki lepszemu planowaniu.

Dane w zarządzaniu ryzykiem

Nowe badania pokazują, że wykorzystując wiele rodzajów danych, menedżerowie mogą przyczynić się do zapobieżenia (lub przynajmniej ograniczenia) szkód będących następstwem „czarnych łabędzi” i innych niebezpiecznych martwych punktów. Warunek: by trafnie określić potencjalne ryzyko, organizacje powinny w mniejszym stopniu polegać na doświadczeniu i intuicji, a w większym na zintegrowanych danych.

Wpływ danych na skuteczne zarządzanie ryzykiem dobrze obrazuje artykuł pt. „Zarządzanie ryzykiem za pomocą danych” autorstwa Rona Kenetta, który jest profesorem wizytującym na Uniwersytecie w Lublanie w Słowenii oraz badaczem związanym z Uniwersytetem w Turynie we Włoszech oraz z Polytechnic School of Engineering przy Uniwersytecie Nowojorskim.

Zdaniem Kenetta, właściwe wykorzystanie danych organizacyjnych może pomóc w zapobieganiu niektórym z tych destrukcyjnych i w dużej mierze nagłych zdarzeń. W praktyce chodzi o gromadzenie i integrację danych, a także budowanie systemów wspomagania decyzji w zakresie zarządzania ryzykiem opartych na danych, które uzupełniają i ulepszają bardziej tradycyjne metody stosowane obecnie. Według Kenetta:

Tradycyjne zarządzanie ryzykiem polega na subiektywnych ocenach i analizach oddziaływania opartych na scenariuszu. To popularne podejście bazuje na opiniach ekspertów i jest stosunkowo łatwe do wdrożenia… Tymczasem nowoczesne zarządzanie oparte na dowodach opiera się na danych, a nie jedynie na opiniach, w celu poprawy skuteczności i wydajności. W tym kontekście zarządzanie ryzykiem powinno wykorzystywać informacje ze strukturalnych źródeł ilościowych (dane liczbowe) oraz z semantycznych nieuporządkowanych źródeł (np. nagrania tekstowe, głosowe lub wideo) przy formułowaniu strategii oceny i ograniczania ryzyka.

Szczeble dojrzałości praktyk zarządzania ryzykiem

W swoich badaniach Kenett przedstawia poszczególne szczeble dojrzałości praktyk zarządzania ryzykiem:

  1. Intuicyjna – z pominięciem formalnych metod.

  2. Jakościowa – oceny ryzyka oparte na ekspertyzach.

  3. Ilościowa – niektóre dane są gromadzone i wykorzystywane do uzyskiwania kluczowych wskaźników ryzyka.

  4. Semantyczna – analiza nieustrukturyzowanych danych, takich jak dzienniki logowania czy blogi odzwierciedlające wrażenia użytkownika.

  5. Zintegrowana – dane z różnych źródeł są zintegrowane w spójny system zarządzania ryzykiem.

„Wiele organizacji znajduje się na poziomie 1. lub 2. – ostrzega Kenett. – Wspinaczka po kolejnych szczeblach drabiny stanowi duże wyzwanie zarządcze i technologiczne”. Organizacje, które osiągną trzeci i czwarty szczebel – połączą dane ilościowe z semantycznymi – będą mogły wspiąć się na ostatni szczebel integracji danych i będą najlepiej przygotowane do zarządzania niespodziewanym ryzykiem.

Kenett, który jest również prezesem i dyrektorem generalnym firmy analitycznej KPA Group, sugeruje, że zarządzanie ryzykiem operacyjnym jest pochodną złożoności biznesu i środowiska, w którym działa firma. „W konsekwencji, im większa złożoność, tym większa potrzeba integracji wewnętrznych i zewnętrznych źródeł danych oraz filtrowania danych zewnętrznych zgodnie z wewnętrznymi regułami i definicjami”.

Łabędzie w odcieniach szarości

Kennett nie jest odosobniony w popularyzacji zarządzania ryzykiem za pomocą danych. Bill Pieroni, dyrektor operacyjny globalnego giganta ubezpieczeniowego Marsh, twierdzi, że wykorzystanie dużych zbiorów danych jest najlepszym sposobem zarządzania ryzykiem – nawet „czarnymi łabędziami”.

Zdaniem Pieroniego, chociaż „czarne łabędzie” to jednostkowe zdarzenia – niewypłacalność państw w Ameryce Południowej i Środkowej, kryzys oszczędności i pożyczek w Stanach Zjednoczonych, październikowy krach rynków akcji na Wall Street czy masakra na rynku obligacji w USA – to jednak występują z większą częstotliwością niż dotychczas. Ta prawidłowość sugeruje, że niektóre na pozór niepoznawalne zdarzenia można w większym lub mniejszym stopniu przewidzieć. Innymi słowy, wydarzenia związane z „czarnymi łabędziami” „ustępują miejsca łabędziom w wielu odcieniach szarości”.

To w tym miejscu dane wchodzą do gry. „Konkurenci, którzy wykorzystują duże zbiory danych, będą mogli coraz sprawniej identyfikować, modelować i działać w celu ograniczenia lub potencjalnego wykorzystania tych zagrożeń” – pisze Pieroni.

Mimo to Pieroni uważa, że kluczowe jest rozróżnienie pojęć ryzyka i niepewności, dwóch powiązanych, lecz odrębnych zjawisk. W poście z 2013 roku Pieroni napisał, że te dwa terminy są często używane zamiennie, podczas gdy w rzeczywistości mają odmienne znaczenie:

Niepewność to nieznane, a zatem niemożliwe do opanowania zagrożenia. Natomiast ryzyko jest możliwe do zaakceptowania, uniknięcia bądź przeniesienia. Organizacje, które w pełni wykorzystują duże zbiory danych, odkrywają i przekształcają niepewność w znane ryzyko, a także rozpracowują i wykorzystują słabe strony rywali.

„Duże, długowieczne i odnoszące sukcesy organizacje są często najbardziej narażone na mylenie ryzyka z niepewnością” – mówi Pieroni. Ich największym problemem jest wyizolowane przywództwo i podejmowanie decyzji na podstawie doświadczenia i przeczucia. „Jeśli dane i analizy nie są częścią procesu decyzyjnego i informacji zwrotnej na temat wyników, organizacja będzie w coraz większym niebezpieczeństwie. Tradycyjne strategie i taktyki działają dopóty, dopóki okażą się przestarzałe, zwykle z katastrofalnym skutkiem”.

Tekst po raz pierwszy opublikowany został w 2014 roku. Dziś, w kontekście epidemii koronawirusa wciąż jest aktualny – przyp.red.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Ilustracja ukazująca nowoczesną przestrzeń podzieloną na trzy symboliczne strefy. Po lewej stronie – ciepłe, pomarańczowe światło i zaokrąglone formy przypominające radość. Po prawej – chłodne, niebieskie światło i geometryczne cienie w kolumnach symbolizujące osiągnięcia. Pośrodku – neutralna, jasna przestrzeń ze schodami i świetlnym promieniem na podłodze, wyznaczającym punkt równowagi. Całość tworzy wyrafinowaną metaforę świadomego wyboru i wartościowania czasu. Dobrze wykorzystany czas: Nowy sposób wartościowania czasu może zmienić Twoje życie
Subiektywna wartość czasu to koncepcja, która pozwala dostrzec drobne zmiany w tygodniowym harmonogramie, mogące znacząco zwiększyć satysfakcję z życia i dobrostan. Godzina po godzinie, sposób, w jaki spędzamy czas, składa się na sposób, w jaki spędzamy życie.Dla wielu z nas ta suma bywa jednak rozczarowująca. Kulturowe przekonania, zakorzenione w powiedzeniach typu „czas to pieniądz”, każą […]
Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę w nieprzewidywalnych czasach

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!