Bank detaliczny walczący o młodych klientów stara się budować przewagę nad rywalami dzięki zaawansowanym aplikacjom mobilnym. Niestety, rynek boleśnie weryfikuje podejście banku do innowacji. Menedżerowie szukają rozwiązań, które pozwolą wyzwolić w organizacji potencjał do kreowania nowoczesnych rozwiązań i skutecznego ich wdrażania.
Od wybuchu globalnej recesji główną siłą napędzającą rozwój rynków finansowych nie są wcale lekcje wyniesione z kryzysu, lecz nowe technologie. Zmiany napędzają sami klienci, którzy aktywnie korzystają z aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych, a następnie przenoszą wykształcone tam nawyki na inne dziedziny życia… – Podczas lotu do centrali Grupy SIB w Dublinieprezes polskiego oddziału SIB Banku Mariusz Wojciechowski z zainteresowaniem oglądał na laptopie zapis konferencji fintechowej. W pełni zgadzał się ze stawianymi tam tezami, że jedną z najlepszych dróg do zdobycia i utrzymania nowych klientów jest przewaga technologiczna.
Zwrot ku mobilności
Mariusz doskonale pamiętał początki bankowości internetowej i mobilnej. Dołączył do zespołu SIB Banku w 2001 roku, tuż po wejściu irlandzkiej firmy na polski rynek. W pierwszych latach bank skupiał się na małych firmach, ale w 2009 roku, zgodnie ze strategią Grupy, skierował uwagę na młodych klientów detalicznych. Zaoferowano im serwis internetowy, darmowe konta i stworzoną w Irlandii świetną aplikację mobilną na iPhone’y. W ten sposób SIB Bank stał się jednym z prekursorów nowych technologii w tym segmencie rynku. Po jakimś czasie pojawiły się wersje aplikacji dostosowane do systemów Symbian, Windows Mobile oraz aplikacja na BlackBerry. Kilka miesięcy później przygotowano wersję aplikacji na podbijającego rynek Androida.
Aplikacja SIB Mobile umożliwiała wykonanie praktycznie wszystkich operacji bankowych, które realizuje się przez internet. Możliwe było przelewanie pieniędzy, sprawdzanie sald i historii rachunków, obsługiwanie kart, lokat i kredytów. Mobilne rozwiązanie szybko przysporzyło bankowi młodych klientów. Ale w następnych latach kolejne banki zaczęły uruchamiać coraz bardziej rozbudowane aplikacje i dynamika SIB Banku spadła. Mariusz alarmował centralę, że rywale zaczynają im odbierać nowych klientów, lecz Irlandczycy nie docenili poziomu rozwoju technologicznego polskiego rynku. Dopiero drastyczna utrata dynamiki wzrostu pokazała centrali, że Polska znacząco wyprzedza Irlandię pod względem rozwoju bankowości mobilnej.
Gdy w 2012 roku z bankowości mobilnej korzystało w Polsce już 1,2 mln klientów, Irlandczycy zrozumieli, że nie docenili potencjału rynku. Wówczas centrala SIB skierowała do polskiego oddziału zespół Bena Stuckera, który sprawował funkcję Chief Technology Officera całej Grupy. Zespół zbadał rynek i potrzeby klientów, prześledził nowe trendy i ofertę rywali.
– Faktycznie polski rynek jest bardzo zaawansowany i otwarty, jeśli chodzi o nowinki techniczne – relacjonował Ben na posiedzeniu zarządu Grupy SIB w Dublinie. – Klienci bardzo chętnie korzystają z bankowości internetowej, nowoczesnych metod płatności z szybkimi przelewami oraz z aplikacji mobilnych. Możemy zlecić naszemu podwykonawcy, firmie FineCode, stworzenie nowej wersji aplikacji, ale istnieje ryzyko, iż to, co działa w Polsce, nie przeniesie się na inne nasze rynki, i inwestycja może nie być rentowna.
Choć Ben prezentował wnioski z badania w sposób zachowawczy, zarząd przeznaczył większe środki na opracowanie całkiem nowej wersji aplikacji mobilnej. Plan był prosty: przenieść do nowej wersji już istniejące funkcje, dodać nowe oraz utrzymać to, co wyróżniało aplikacje SIB Banku od początku – a więc dostępność na wszystkich mobilnych platformach. Zespół Bena przygotował obszerną i dokładną specyfikację w zaledwie kilka tygodni. FineCode szybko sporządził wycenę, zaakceptował umowę i po kolejnych kilku tygodniach rozpoczęto prace. Po kilkunastu miesiącach od decyzji nowa platforma SIB Mobile była gotowa do debiutu.
Daleko za rynkiem
Niestety, platforma rozczarowała, a klienci źle przyjęli nowe rozwiązanie. Mariusz, zaproszony na kolejne zebranie w Dublinie, zastanawiał się, jak przedstawić te rezultaty.
– Aplikacja została oceniona negatywnie, klienci nie chcą z niej korzystać, a nasz wskaźnik NPS spadł – rozpoczął prosto z mostu.
– Może źle poprowadziliście kampanię promocyjną? W końcu wprowadziliśmy bardzo zaawansowane rozwiązanie – powiedział Jack O’Reilly, wiceprezes banku odpowiedzialny za ekspansję zagraniczną. – Nawet w Irlandii nie mamy takiego.
– Przeprowadziliśmy bardzo wnikliwe badania i mogę to wyjaśnić – odpowiedziała Dorota Jabłońska, dyrektor Departamentu Marketingu SIB Banku. – Problem nie tkwi w promocji, lecz w tym, że naszą aplikację zaprojektowaliśmy grubo ponad rok temu. Gdyby od razu weszła na rynek, byłaby bardzo nowoczesna. Ale w technologii rok to wieczność. I nasza aplikacja została oceniona jako przestarzała!
– Czy to oznacza, że działaliśmy za wolno? – zdziwił się Brian O’Sullivan, odpowiedzialny w SIB Banku za operacje.
– Dokładnie tak – odparła Dorota. – Parę miesięcy temu operatorzy Orange i T‑Mobile uruchomili komercyjnie zbliżeniowe płatności mobilne wykorzystujące karty SIM. A my na etapie przygotowania specyfikacji nawet o takiej formie płatności nie pomyśleliśmy.
– Wtedy nie było jeszcze takich możliwości technicznych – bronił się Ben. – Poza tym skupiliśmy się na dogonieniu konkurentów i dostępności na wszystkich popularnych platformach mobilnych. Realizacja tak złożonego zadania musiała tyle trwać.
– Wygląda na to, że nie mamy też ciągłego procesu monitorowania nowości technologicznych – podsumował Jack.
– Dlatego uważam, że potrzebujemy wewnętrznego systemu wymyślania i wdrażania innowacji – odezwał się wreszcie Mariusz.
– Takie podejście może się nie sprawdzić. Innowacje będą w poszczególnych działach ustępowały sprawom operacyjnym. Lepszym rozwiązaniem byłoby stworzenie wydzielonej jednostki, której zadaniem będzie kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań – powiedział po namyśle Brian.
– Ze względu na specyfikę krajów, każdy z oddziałów powinien mieć własną jednostkę tego typu. Chętnie stworzę taką w Polsce, o ile będziemy mogli sami od razu te pomysły szybko implementować – zaproponował Mariusz.
– Nie będzie to wystarczająco efektywne – stwierdził Ben. – W poszczególnych krajach będziemy tracić środki na wymyślanie rzeczy podobnych i na powielanie błędów. Jeśli mam dbać o technologię i bezpieczeństwo w całej Grupie, to muszę mieć nad tym kontrolę.
Wszyscy spojrzeli na prezes Grupy SIB Banku Emily Kelly.
Czas na zwinność
Wkrótce po spotkaniu w polskim oddziale SIB Banku powstał Departament Rozwoju i Innowacji. Jego szefem został Paweł Citko, Chief Digital Officer. Po kilku miesiącach pracy udowodnił, że może wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za obszar nowych cyfrowych technologii, a dzięki kilku szybkim usprawnieniom wyraźnie poprawił satysfakcję klientów z użytkowania kanału WWW. Paweł do współpracy wybrał polską firmę IT, z którą szybko przygotował również nową wersję aplikacji mobilnej. Zawierała tylko podstawowe funkcje, ale użytkownicy chwalili ją za wygodę i szybkość działania. Dużym uznaniem cieszyła się możliwość wykonania przelewów do znajomych poprzez wskazanie ich z książki telefonicznej smartfona. Efekty pracy swojego zespołu przedstawiał podczas prezentacji w Warszawie, na którą przyjechali przedstawiciele centrali.
– Poprzednie rozwiązania technologiczne wdrażane były według tradycyjnego modelu kaskadowego. – Paweł próbował wyjaśnić bankowcom istotę metodyk zwinnych. – Najpierw przygotowywano szczegółową specyfikację, wyznaczano hierarchię osób odpowiedzialnych za projekt, przeprowadzano analizę, projektowano, testowano na sucho, by na końcu przystąpić do wdrożenia. To zajmowało długie miesiące, a przez ten czas rynek uciekał. A podchodząc do projektu w sposób zwinny, wystarczy stworzyć wizję tego, co się chce osiągnąć, wyznaczyć cele, po czym zbudować prototypy i przystąpić do iteracyjnego testowania ich. W ten sposób można znacznie szybciej osiągnąć zamierzone cele albo je zmienić, jeśli są nieaktualne.Efekty naszej pracy i feedback od klientów poznajemy na bieżąco,stąd wiemy, co rozwijać, a co odrzucić.– Dzięki pracy zespołu Pawła czujemy, że udaje nam się dogonić polski rynek – wtrącił Mariusz. – Jednak potrzebujemy nie tylko zwinności w dziedzinie prowadzenia projektów informatycznych, ale też zwinności organizacyjnej. Przekonaliśmy się na własnej skórze, że bez współpracy z całą organizacją nie wyprzedzimy rynku, będziemy go wciąż gonić.
– Trochę przesadzasz – powiedział Brian. – Jesteście najbardziej innowacyjnym oddziałem naszej Grupy. A działamy w 30 krajach Europy.
**DYLEMAT ZARZĄDCZY – WYZWALANIE INNOWACYJNOŚCI
Jak usprawnić podejście banku do kreowania i wdrażania nowych rozwiązań?
Odpowiedź znajdziesz tutaj.
– Nie przesadzam – upierał się Mariusz. – Jak tylko coś zrobimy, wyłaniają się nowe rozwiązania. Gdy wprowadziliśmy nasz system płatności mobilnych, od razu pojawił się nowy standard płatności zbliżeniowych. Fakty są takie, że wciąż gonimy rynek.
– Jeden innowacyjny dział w firmie więcej nie wymyśli – wtrącił się do dyskusji Paweł. – Wprowadzenie nowych rozwiązań wymaga zaangażowania działów operacyjnych, które pracują bezpośrednio z klientami i powinny być dla nas źródłem inspiracji oraz wsparcia. Niestety, właśnie tam napotykamy opór i niechęć. Każdy departament ma swoje cele i nasze pomysły traktowane są jako utrudnienie w ich realizacji.
– Hierarchiczna struktura gwarantuje nam jasny podział obowiązków i odpowiedzialności, powtarzalność, zastępowalność i jakość. Czy to już nie jest dla nas ważne? – zapytał Ben. – Warto usprawnić komunikację, przepływ pomysłów z różnych działów i podejmowanie decyzji, ale nic więcej.
– Ja poszedłbym dalej i zniósłbym tradycyjną hierarchię oraz podział na silosy – wypalił Paweł.
– Pamiętaj, że nie jesteśmy start‑upem, tylko bankiem działającym w bardzo uregulowanej branży – zaripostował Brian.
– Masz rację, Brian – potwierdził Ben. – Gdy słucham Pawła, to przypominam sobie, jak przed laty to my wprowadzaliśmy herezje, np. przelewy bez podpisu na papierze. Ilu mieliśmy przeciwników? Chyba czas otworzyć się na nowe, nawet jeśli tego nie czujemy.
„Nasz bank przypomina olbrzymi tankowiec, wokół którego śmigają fintechowe motorówki”
Zapadła niezręczna cisza. Wszystkich najbardziej zaskoczyło wyraźne poparcie udzielone Pawłowi przez Bena. Pracownicy banku widzieli rywalizację młodego menedżera ze starszym. Ben, jako CTO, wdrażał i rozwijał technologie, które miały pozwolić na osiągnięcie celów biznesowych, dbał przy tym o efektywność i bezpieczeństwo operacji banku. CDO natomiast miał skupić się na wyszukiwaniu nowych technologii i trendów oraz na wymyślaniu, jak je wykorzystać w interesie banku. Konflikt był nieunikniony.
– Nie sądzę, żeby jakikolwiek dyrektor departamentu ucieszył się z utraty wpływu i oddania części decyzyjności. – Ciszę przerwała prezes grupy SIB Banku Emily Kelly. – Ale powinniśmy być jeszcze szybsi i zwinniejsi. Dlatego departamenty zostają, lecz zgadzam się na stopniowe wprowadzanie usprawnień. Wygląda na to, że zmiany powinny dotyczyć naszych wartości i kultury, nie tylko struktury organizacyjnej. A wy – tu wskazała wzrokiem na Mariusza i Pawła – to przetestujecie. Stwórzcie w Polsce warunki, aby nowe idee, czy to wewnętrzne, czy zewnętrzne, zawsze trafiały na podatny grunt.
Zmiany kulturowe
Polski oddział uruchomił prace nad zmianami kultury organizacyjnej prowadzącymi do polepszenia innowacyjności i zwinności. Na pierwsze efekty nie trzeba było długo czekać. Wraz z poprawą komunikacji i otwartości pomiędzy działami zaczęły pojawiać się nowe pomysły. Zespół Pawła otrzymywał informacje z rynku od pracowników będących najbliżej klientów i współpracował z nimi przy testowaniu pomysłów. Rozpoczęto również współpracę z rodzimą firmą technologiczną, która nie ograniczała się do realizowania zleceń, tylko sama proponowała rozwiązania. W rezultacie kolejne wersje zarówno systemu transakcyjnego w kanale WWW, jak i aplikacji mobilnej pojawiały się teraz regularnie co kilka tygodni i każda z nich przynosiła nowe udogodnienia. Z niektórych się wycofywano, jeśli okazywały się nietrafione, ale nie marnowano na te eksperymenty ani dużo czasu, ani dużo środków.
Rynek jednak także szedł naprzód. Banki, które wspólnie pracowały nad systemem płatności mobilnych, wdrożyły w 2015 roku nowoczesny i uniwersalny system BLIK, umożliwiający dokonywanie nie tylko płatności, ale i przelewów. Na dodatek na rynku pojawiło się mnóstwo fintechów i nowych produktów, takich jak karta wielowalutowa Revolut, która pozwalała płacić za zagraniczne zakupy w obcej walucie bez kosztów przewalutowania. SIB Bank początkowo nie traktował Revoluta jako konkurenta. Na spotkaniach zarządu, jeśli nie ignorowano tego typu rozwiązań, to pojawiały się żarty, że to oferta dla „gimbazy”, która lubi podróżować. Do czasu, aż Mariusz zauważył, jak młoda dziewczyna płaci kartą Revoluta za zakupy w Żabce. Oznaczało to, że być może młodzi ludzie wybierają Revoluta na potrzeby wyjazdów zagranicznych, ale przynajmniej niektórzy traktują go później jako swój podstawowy rachunek. To dało Mariuszowi do myślenia. Postanowił porozmawiać o tym podczas następnego posiedzenia rady w Dublinie.
– Pracujemy nad zmianą kultury organizacyjnej i widzimy wyraźny wzrost innowacyjności w działach, co zaczyna przekładać się na wyniki. Niestety, tak jak inne banki przypominamy olbrzymie, niezdarne tankowce, wokół których śmigają małe, zwinne motorówki fintechowe. I zaczynają zabierać nam klientów. – Mariusz
zilustrował obrazowo swoje obawy. – Uwierzycie, że moja własna córka oświadczyła mi ostatnio, że chce kartę Revoluta, bo wygodniej jej będzie dzielić się rachunkiem z knajpki z koleżankami?
DYLEMAT ZARZĄDCZY – ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Jak zaangażować pracowników w budowanie zwinności organizacyjnej?
Odpowiedź znajdziesz pod tym linkiem.
– Fintechy próbują zepchnąć banki do roli dostawców infrastruktury, odbierając nam bezpośredni kontakt z klientem – wtrącił Paweł. – Zachowują się zupełnie tak jak operatorzy wirtualni, którzy korzystają z infrastruktury dużych telekomów. Nie możemy do tego dopuścić. Uważam, że właśnie wśród fintechów powinniśmy szukać projektów i rozwiązań. Jeśli pomysły wewnętrzne nie wystarczają, powinniśmy otworzyć się na innowacje zewnętrzne.
– Może warto pomyśleć o przejęciach? – powiedział Brian. – Nawet rozmawiałem ostatnio z Jackiem i obydwaj widzimy
kilka ciekawych inicjatyw, między innymi na polskim rynku.
– Jeżeli są to naprawdę innowacyjne rozwiązania, mające wnieść wartość dodaną, jestem otwarta na propozycje – powiedziała Emily Kelly. – Pod warunkiem że będziemy wiedzieć, jak skomercjalizować te pomysły.
– Podeślę ci kilka propozycji. I zaczynam skłaniać się ku otwartej innowacyjności albo poprzez przejęcia start‑upów, albo przez współpracę z nimi. – Brian poparł Pawła.
– Tylko czy wchłonięcie takiego start‑upa w struktury banku nie pozbawi go energii i nie obciąży naszą bezwładnością? – zapytała Emily Kelly.
– Zastanawialiśmy się z Pawłem, czy najlepszym rozwiązaniem nie byłoby stworzenie czegoś na kształt akceleratora – powiedział Mariusz. – Mam na myśli miejsce dla powiązanych z nami, ale niezależnych spółek, które mogłyby korzystać z naszej infrastruktury bankowej w kontrolowanych warunkach. Wypracowałyby nowe rozwiązania bez typowego dla struktury bankowej nadzoru i cięższych procedur, ale z uzyskaną od nas wiedzą i z naszym doświadczeniem. Europejska regulacja PSD2 i tak nakłada na nas obowiązek otworzenia naszych zasobów API dla innych. Spróbujmy to wykorzystać dla własnych korzyści.
– Brzmi interesująco, ale to oznacza utratę części kontroli nad rozwojem. – Ben się zamyślił. – Nie jestem przekonany, czy tego chcemy. Ale zarazem nie chciałabym, aby SIB został sprowadzony do roli dostawcy infrastruktury.
– Korzystamy zarówno z rozwiązań open source i z gotowych komponentów, jak i z aplikacji pisanych dla nas przez podwykonawców – powiedział Paweł. – Na pewno możemy zaimplementować również rozwiązania tworzone przez start‑upy bez potrzeby ich przejmowania.
– Co o tym sądzisz? – spytała Emily Kelly, patrząc na Mariusza.
DYLEMAT ZARZĄDCZY – OTWARTA INNOWACYJNOŚĆ
Jak stworzyć sprawny system inicjowania i komercjalizacji nowych rozwiązań?
Odpowiedź znajdziesz pod tym linkiem.
