Streszczenie: Spory sądowe stanowią istotne zagrożenie dla stabilności działania przedsiębiorstw. Mimo to, wiele firm nie posiada wypracowanej strategii postępowania w takich sytuacjach. W badaniu przeprowadzonym w marcu i kwietniu 2016 roku na zlecenie Dentons, ICAN Institute we współpracy z HBR Polska przeanalizowano ponad 200 przedsiębiorstw, aby zidentyfikować najnowsze trendy dotyczące liczby i rodzajów spraw spornych, sposobów ich prowadzenia oraz wpływu na działalność firm. Wyniki wskazują, że 64% spraw spornych jest rozstrzyganych na drodze sądowej, podczas gdy pozostałe są rozwiązywane polubownie.
Sprawy sporne to realne zagrożenie dla stabilności działania firmy. Chociaż podwyższone ryzyko wymaga specjalnych działań prewencyjnych, nadal wiele przedsiębiorstw nie ma wypracowanej strategii postępowania z takimi sprawami.
W marcu i kwietniu 2016 roku na zlecenie Dentons, ICAN Institute we współpracy z HBR Polska wykonał badanie wśród ponad 200 członków zarządu, dyrektorów działów prawnych i właścicieli przedsiębiorstw. Wyniki badania ilościowego zostały zweryfikowane przez badanie jakościowe, czyli pogłębione wywiady z przedstawicielami firm. Badanie miało na celu zidentyfikowanie najnowszych trendów dotyczących liczby i rodzajów spraw spornych w przedsiębiorstwach w Polsce, sposobu ich prowadzenia i rozstrzygania oraz ich wpływu na działalność firmy. Poniżej omawiamy wyniki z podziałem na zagadnienia będące przedmiotem badania.
1. Sprawy sporne i sposób ich rozstrzygania. W firmach objętych badaniem 64% spraw spornych jest prowadzonych na drodze sądowej, pozostałe są rozstrzygane polubownie. Zdaniem badanych, największym i najczęściej pojawiającym się zagrożeniem dla funkcjonowania firmy są sprawy o odszkodowanie za niewykonanie lub nienależyte wykonanie umowy, o wykonanie zobowiązania oraz sprawy o czyny nieuczciwej konkurencji. Do głównych przyczyn wchodzenia w spory po stronie powodowej należy też dochodzenie należnych firmie roszczeń (zobacz ramkę Sprawy sporne najmocniej zagrażające funkcjonowaniu firmy).
Najnowsze trendy w sporach sądowych
Firmy, które prowadzą więcej spraw niż pozostałe, postrzegają spory dotyczące własności majątkowej, intelektualnej oraz własności udziałów i akcji jako zagrożenie dla stabilnego funkcjonowania ich organizacji.
Z badania wynika, że ponad połowa przedsiębiorstw miała do czynienia ze sprawami o odszkodowanie za niewykonanie lub nienależyte wykonanie umowy oraz o wykonanie zobowiązania. Firmy z największą liczbą sporów częściej niż pozostałe miały do czynienia ze wszystkimi rodzajami spraw.
2. Zagrożenia dla firm wynikające ze spraw spornych. Sprawy sporne utrudniają rozwój firmy – uważają respondenci. Zdaniem połowy ankietowanych prezesów i właścicieli, to duże zagrożenie dla codziennej, stabilnej działalności przedsiębiorstw. Według nich, uciążliwość prowadzenia sporów w sądzie rośnie głównie z powodu przewlekłości i nieprzewidywalności procesów. Dlatego coraz chętniej korzystają z ugody, mediacji i arbitraży. Badani (1/3) twierdzą, że sprawy sporne wręcz hamują rozwój firmy – taką opinię wyrażają, częściej niż przeciętny badany, prezesi i właściciele. Te przedsiębiorstwa, które najbardziej obawiają się zagrożeń związanych ze sporami, dostrzegają duże niebezpieczeństwo także w obszarach pozafinansowych – jako zagrożenie częściej wskazują utraconą reputację oraz częściej analizują inne obszary ryzyka prowadzenia sprawy.
Firmy najbardziej wyczulone na zagrożenia związane ze sporami sądowymi częściej niż inne wprowadzają narzędzia wewnętrzne mające na celu zapobieganie ryzyku i rzadziej wchodzą na drogę takiego postępowania.
Częstym źródłem niepokoju są koszty prowadzenia sporów. Prezesi i właściciele istotnie rzadziej niż pozostali badani obawiają się wysokich kosztów spraw spornych, a częściej jako wyzwanie postrzegają niejasne przepisy prawa, a tym samym niepewność co do wyniku sporu i jego wpływu na biznes.
Z kolei, zdaniem szefów działów prawnych, największe zagrożenia i wyzwania w prowadzeniu sporów wiążą się z samym procesem – jego kosztami i czasem trwania. W dalszej kolejności pojawiają się obawy biznesowe, jak utrata reputacji czy ryzyko przegranej. Większe od członków zarządu i właścicieli uwrażliwienie na koszty prowadzenia sporu może wynikać z tego, że z reguły szefowie działów prawnych opłacają koszty wynagrodzenia zewnętrznych kancelarii prowadzących sprawy sporne ze „swojego” budżetu.
Poważnym zagrożeniem jest wchodzenie w konflikt z kluczowymi klientami, dlatego badani szukają przede wszystkim ugody. Uważają, że wynik sprawy może mieć negatywny wpływ na postrzeganie wizerunku i reputacji firmy przez otoczenie zewnętrzne, więc takie ryzyko może mieć długofalowe skutki biznesowe.
Badani wskazali kilka zagrożeń wynikających ze spraw spornych, które są istotne nawet dla dużych korporacji. Chodzi szczególnie o długotrwałość sporu rodzącą obawę związaną z utrzymaniem ciągłości biznesu. W wielu branżach przeciągające się spory mogą opóźniać na przykład realizację projektów (sektor budowlany), a niedotrzymanie terminów może być związane z kolejnymi sporami i karami. Prawie wszyscy badani potwierdzają, że zagrożeniem mogą być duże spory, w których w rachubę wchodzą ogromne sumy odszkodowań. W takim przypadku brak możliwości odzyskania wysokiej kwoty od wierzyciela lub brak możliwości ubezpieczenia ryzyka zasądzenia dużego odszkodowania może zagrażać stabilności finansowej firmy (zobacz ramkę Największe zagrożenia i wyzwania związane ze sporami).
Najnowsze trendy w sporach sądowych
3. Czynniki wpływające na liczbę spraw spornych. Około połowy badanych firm bierze udział w prawie 10 dużych sporach rocznie, 30% firm jest bardziej doświadczonych w tym obszarze, to znaczy prowadzi od 10 do ponad 40 dużych spraw. Te bardziej doświadczone firmy, które częściej niż pozostałe uważają, że liczba spraw rośnie, mają do czynienia z większą liczbą rodzajów sporów i wypracowały lepsze sposoby ich prowadzenia.
4. Tendencje dotyczące spraw spornych w sektorach produkcyjnym i usług. Analiza odpowiedzi udzielonych przez respondentów pozwala zauważyć różnicę w dynamice wzrostu liczby spraw spornych w zależności od tego, czy przedsiębiorstwo działa w sektorze usług czy w sektorze produkcji. W sektorze usług liczba sporów rośnie, natomiast w sektorze produkcyjnym utrzymuje się na stabilnym poziomie, choć – zdaniem badanych – liczba spraw jest proporcjonalna do obrotów przedsiębiorstwa.
5. Podejście firm do sporów z klientami i dostawcami oraz w branżach szczególnie na nie narażonych. W przypadku powództw ze strony klientów badane firmy przywiązują największą wagę do ich szybkiego rozwiązania. W pierwszej kolejności szukają możliwości ugody, a jeżeli to nie przyniesie pożądanych skutków, decydują się wejść na drogę sądową. Klientów pozywają w wyjątkowych sytuacjach, najczęściej w przypadku długotrwałych zaległości płatniczych. Badani podkreślali jednak, że takie sytuacje zdarzają się bardzo rzadko.
W przypadku dostawców tempo rozwiązania sprawy nie zawsze jest największym priorytetem, decyduje o tym rola dostawcy w utrzymaniu ciągłości dostaw, produkcji i świadczenia usług. Badane firmy zazwyczaj unikają pozywania dostawców. Uważają, że i w tym obszarze najpierw powinno się szukać sposobu na ugodę.
Sprawy sporne, w których przedsiębiorstwo występuje po stronie pozwanej, są wkalkulowane w ryzyko prowadzenia działalności w branżach szczególnie na nie narażonych, na przykład ubezpieczeniowej i mediów. Przedsiębiorstwa z tych sektorów są jednak do nich dobrze przygotowane, wypracowały wystandaryzowane procedury i sposoby działania. Analiza wyników pokazuje, że szefowie działów prawnych dużych przedsiębiorstw częściej niż inni badani nie postrzegają spraw spornych jako dużego zagrożenia. Pewności siebie dodają im znana marka (nie każdy chce się procesować z dużymi korporacjami) i dobra sytuacja finansowa (pozwala na angażowanie się w spory, nawet jeżeli długo trwają i są kosztowne).
6. Niechęć do ujawniania sporów wytaczanych przez przedsiębiorstwa. Zdaniem badanych, liczba powództw wytoczonych przez badane firmy utrzymuje się stale na niskim poziomie i nie rośnie (w przeciwieństwie do spraw, w których przedsiębiorstwo jest pozywane). Taki wynik – prawie wszyscy badani występują po stronie pozwanej, ale prawie nikt po stronie powodowej (co jest z oczywistych względów niemożliwe) – może świadczyć o tym, że firmy traktują pozywanie innych przedsiębiorstw jako niechlubną konieczność, do której nie chcą się przyznawać. Pośrednio potwierdzają to również inne wyniki badania omówione poniżej. Oznacza to między innymi, że dochodzenie swoich praw jest traktowane przez polskie firmy jako okoliczność negatywnie postrzegana przez otoczenie biznesowe i społeczne. Sprawy, w których firma sama wchodzi w spór, są ujawniane głównie w przypadku, kiedy dotyczą dochodzenia roszczeń. Dla co piątej firmy są to zaskarżenia niekorzystnych decyzji administracyjnych i zapobieganie roszczeniom drugiej strony.
Patrick Radzimierski, partner, współkieruje praktyką rozwiązywania sporów w Dentons: Wyniki badania i raport pokazują wyraźnie, że angażowanie przedsiębiorstwa w spór sądowy budzi obawy wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Czy zawsze słusznie? Umiejętne korzystanie z instrumentów procesowych, jak na przykład zabezpieczenie powództwa, może przynieść nieocenione korzyści, i to jeszcze zanim spór wkroczy w decydującą fazę. Który prezes spółki nie myśli o tym, aby powstrzymać zakazem sądowym agresywną kampanię reklamową konkurenta? Zająć przy pomocy komornika produkcję przeciwnika naruszającego reguły uczciwej konkurencji? Wpisać hipotekę przymusową na nieruchomości niesolidnego kontrahenta zalegającego z płatnościami? Przy wszystkich niedoskonałościach polskiego procesu daje on możliwości, aby zabezpieczyć interesy przedsiębiorstwa trwale i skutecznie. Sztuką jest takie zarządzenie sytuacją sporną, aby nie tylko ograniczyć wynikające z niej elementy ryzyka, ale aby dostrzec i wykorzystać pojawiające się w związku z nią szanse i możliwości.
Najnowsze trendy w sporach sądowych
7. Sprawy karne. W przypadku naruszenia własnych interesów 1/3 badanych rzadko prowadzi postępowania karne. Sytuacje, kiedy są podejmowane takie działania, najczęściej dotyczą niepłacących klientów, przestępstw i kradzieży.
Agnieszka Wardak, partner, kieruje zespołem postępowań karnych i wewnętrznych w Dentons: Kto prowadzi najmniejszą nawet firmę, wie, jaką plagą jest brak zapłaty. Przyczyn nieregulowania płatności może być wiele, wśród nich zdarzają się także oszustwa polegające na zamówieniu towarów czy usług bez zamiaru zapłaty. Zdarzają się też dłużnicy, którzy wyzbywają się majątku, aby uniemożliwić spłacenie wierzycieli. Liczba takich spraw prowadzonych co roku w Polsce jest ogromna – według statystyki policyjnej, w 2014 roku stwierdzono około 108 tysięcy przypadków oszustw, w tym finansowych. Zdarzają się w biznesie sprawy karne przeciwko pracownikom, którzy popełniają zwykłe kradzieże, ale i takie, w których skradzione jest cenne know‑how albo baza klientów – informacje objęte tajemnicą przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownik przed przejściem do nowego pracodawcy kopiuje wrażliwe dane firmy, obiecuje klientom nowe, lepsze ceny, jak tylko przejdzie do konkurencji, to ochrona prokuratora może być dodatkowo niezbędna do postępowania cywilnego. Trudno nie wspomnieć też o sprawach karnych dotyczących produktów podrabianych masowo; dla wielu firm jest to wręcz część ważnej strategii ochrony marki. Z kolei dla ubiegających się o zamówienia publiczne kluczowe może być sięganie po ochronę w przypadkach, gdy konkurenci zdobywają publiczne pieniądze nieuczciwymi metodami, na przykład poprzez umawianie się z zamawiającym, podawanie nierzetelnych informacji o produktach bądź w przypadkach podejrzenia zachowań korupcyjnych.
Dla sporów sądowych jest budowana szczegółowa argumentacja, scenariusze ich prowadzenia oraz analiza ryzyka.
8. Strategia sporów. Prawie połowa badanych firm posiada wdrożoną strategię prowadzenia sporów, ale aż 48% firm nie ma jej. Badani dzielą sprawy sporne na te o mniejszym zagrożeniu dla biznesu i takie, które wymagają szczególnej uwagi – strategiczne. Szefowie działów prawnych wyznaczają progi wartości sprawy, powyżej których wymagają one specjalnego traktowania, biorąc przy tym pod uwagę także inne kryteria, na przykład reputację. Dla spraw strategicznych jest budowana szczegółowa argumentacja, scenariusze ich prowadzenia oraz analiza ryzyka. W najpoważniejszych przypadkach korzysta się z najlepszych i największych kancelarii.
W przypadku spraw o mniejszym ryzyku, występujących masowo, najczęściej buduje się uniwersalną, ogólną strategię działań. Standardy te dotyczą szczegółowych ustaleń, na przykład jak prowadzić daną sprawę i jaki ma być jej efekt. Decyzje o wchodzeniu w ten rodzaj sporów są podejmowane automatycznie, na podstawie ustalonych zasad.
9. Proces decyzyjny w sprawach spornych. Zdaniem badanych, decyzję o wejściu w duży spór o strategicznym znaczeniu podejmuje ostatecznie właścicieli firmy lub/i zarząd (a nie prawnicy). Wymaga ona jednak szeregu czynności doradczych, przy których zdanie prawników jest brane pod uwagę, niemniej jednak w mniejszym zakresie, niż myślą prawnicy.
Oceny pod kątem zabezpieczenia interesów spółki na wypadek prowadzenia postępowania sądowego w większości badanych firm dokonuje dział prawny. W prawie połowie badanych organizacji w ten proces angażuje się również zarząd. Szeroko stosowaną praktyką jest także angażowanie przedstawicieli biznesu w podejmowanie takiej decyzji. Oprócz działu prawnego i zarządu najczęściej biorą w niej udział: dział sprzedaży (ocenia ryzyko handlowe/biznesowe), dział finansowy (spór może mieć wpływ na prognozy finansowe firmy lub może być konieczny dla zebrania danych o wysokości szkody) i w zależności od tematu sporu na przykład dział techniczny (jego wiedza specjalistyczna jest konieczna do oceny technicznej aspektów sporu).
Rekomendacja wewnętrznego działu prawnego dotycząca wejścia w spór bądź zaniechania ma, zdaniem badanych, kluczowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji. Szefowie działów prawnych są świadomi tego, że biznes od nich oczekuje nie tylko oceny sytuacji, ale również wskazania najbardziej bezpiecznych rozwiązań.
Ważnym trendem zwiększającym zakres współpracy z kancelariami zewnętrznymi jest cyfryzacja, która ułatwia współpracę, bo coraz więcej dokumentów można wymieniać elektronicznie. Zdaniem klientów, zagrożeniem mogą być systemy informatyczne zewnętrznych kancelarii (szczególnie małych i średnich), które nie zawsze są wystarczająco zabezpieczone.
11. Wpływ spraw spornych i ich wyników na biznes. Zdecydowana większość firm analizuje różnego rodzaju ryzyko przed przystąpieniem do sprawy spornej. Najważniejsze z nich to koszty i utrata reputacji. Jednak tylko co trzecia analizuje wpływ sporu na wyniki działalności w trakcie i po jego zakończeniu. Częściej robią to firmy, w których funkcjonują rozbudowane działy prawne. Celem takiej analizy najczęściej jest identyfikacja popełnianych błędów i wdrażanie programów naprawczych. W ten sposób prowadzi się działania prewencyjne. W pierwszej kolejności analizuje się przyczyny przegranych spraw; w niektórych firmach taka praktyka jest standardem i dotyczy wszystkich sporów. W przypadku prowadzenia sprawy przez zewnętrzną kancelarię działy prawne oczekują przygotowywania podsumowań zawierających wskazanie obszarów do poprawy.
Analiza efektów prowadzonej sprawy dotyczy dwóch obszarów. W wymiarze prawnym analizuje się wyniki i na tej podstawie wprowadza zmiany, na przykład do umów, żeby nie powielać błędów, co pozwala uniknąć sporów w przyszłości. W obszarze biznesowym sprawdza się, jakie są konsekwencje spraw na wyniki biznesowe i dalszy rozwój firmy. W tym przypadku analiza zawsze dotyczy najbardziej strategicznych kwestii, które mają duży wpływ na biznes.
12. Zapobieganie sprawom spornym. Procesy zapobiegania sprawom spornym wdrożyło 2/3 badanych firm. Firmy dysponujące rozbudowanym działem prawnym mają zdecydowanie szerszy zestaw narzędzi prewencyjnych. Wszyscy badani szefowie działów prawnych potwierdzają, że stosują różne mechanizmy zapobiegania sporom.
Pierwszy obejmuje analizy sytuacji rynkowej i finansowej obecnych dostawców, klientów i partnerów biznesowych. Oznacza to w szczególnych przypadkach korzystanie z wywiadowni gospodarczych, na przykład przed przystąpieniem do przetargu. Kolejny krytyczny obszar zagrożenia sprawami spornymi to, zdaniem respondentów, podejmowanie świadomych decyzji odnośnie do podpisywanych umów i warunków przetargów, do których się przystępuje. Wymaga to szczegółowej analizy dokumentów przetargowych i umów przed ich akceptacją i podpisaniem, a nie dopiero na etapie sporu. Trzecim, kluczowym, sposobem prewencji jest monitorowanie regulacji i orzecznictwa sektorowego w branżach, takich jak na przykład finansowa lub farmaceutyczna, gdzie regulator (KNF, GIF) może wprowadzać rozwiązanie istotne z punktu widzenia procedury prowadzenia sporu lub szansy na wygraną. Ważnym elementem działań prewencyjnych jest ubezpieczanie ryzyka, na przykład w budowlanym procesie inwestycyjnym.
Wyniki badania pokazują, że ponad połowa firm prowadzących więcej niż 9 czy 10 nowych spraw rocznie posiada wdrożoną strategię procesowania się, mechanizmy zapobiegania sprawom spornym, procedury bieżącej oceny zgodności z prawem (compliance), procedury reagowania na działania organów prowadzących postępowania karne dotyczące spółki oraz analizy elementów ryzyka karnego w bieżącej działalności zarządu. Ta grupa angażuje większą liczbę menedżerów różnych funkcji w podejmowanie decyzji o wejściu w spór, angażuje dział prawny do oceny zabezpieczenia interesów spółki na wypadek prowadzenia postępowania sądowego, analizuje pozafinansowe ryzyko wejścia w spór, jak reputacja, oraz prowadzi analizę wpływu spraw spornych na wyniki firmy (zobacz ramkę Działania prewencyjne).
Najnowsze trendy w sporach sądowych
Katarzyna Bilewska, profesor na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, partner, kierująca praktyką sporów korporacyjnych w Dentons: Daleko nam jeszcze do standardów amerykańskich, gdzie tylko niewielki odsetek spraw spornych trafia na wokandę, a większość kończy się ugodą; jednak promocja alternatywnych metod rozwiązywania sporów, takich jak mediacja, może przynieść w przyszłości pożądane efekty. Dziś jednak, jak pokazuje praktyka, nadal sprawdza się truizm, że najlepszą obroną jest atak. To ten przedsiębiorca, który odpowiednio wcześnie i mądrze skorzysta z instrumentów, jakie daje proces, zyskuje na starcie ogromną przewagę taktyczną. Czy zawsze oznacza to uwikłanie spółki w kosztowny i wieloletni spór sądowy? Niekoniecznie. Skłonność ugodowa przeciwnika rośnie przecież wprost proporcjonalnie do poniesionych w walce strat.
