Streszczenie: Sytuacje kryzysowe oraz rosnąca popularność pracy zdalnej i hybrydowej wymuszają zmiany w kulturze organizacyjnej firm, w tym w zakresie pozapłacowych świadczeń pracowniczych. Menedżerowie muszą dostosować się do zarządzania rozproszonymi zespołami oraz uwzględnić zmieniające się oczekiwania pracowników. W obecnych realiach kluczowe staje się dbanie o dobrostan pracowników, zarówno fizyczny, jak i psychiczny, co wpływa na efektywność, kreatywność i zaangażowanie zespołów. Firmy coraz częściej podejmują działania na rzecz zdrowia psychicznego i fizycznego pracowników, oferując m.in. konsultacje psychologiczne oraz edukację prozdrowotną. Aby takie inicjatywy przyniosły pożądane efekty, liderzy powinni uczyć się utrwalać zdrowe nawyki w zespołach. mitsmr.pl+6mitsmr.pl+6mitsmr.pl+6mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+2mitsmr.pl+2mitsmr.pl+2
Sytuacje kryzysowe i rosnąca popularność pracy zdalnej i hybrydowej wymuszają konieczność wprowadzenia zmian w kulturze organizacyjnej firm. Dotyczy to również pozapłacowych świadczeń pracowniczych, czyli benefitów.
Zarządzanie zawsze wymaga określonych predyspozycji oraz umiejętności słuchania innych, jednak w ciągu ostatniego roku menedżerowie zostali postawieni przed nowymi, wyjątkowymi wyzwaniami. Nie dość, że potrzebowali radzić sobie ze zmianą pokoleniową, dokonującą się na bieżąco na rynku pracy, to jeszcze musieli nauczyć się zarządzania strukturami rozproszonymi z powodu popularności pracy zdalnej.
Pojawiła się zatem nagląca konieczność zadbania o dobrostan pracowników, warunkowana przez realia zewnętrzne. Większość osób znalazła się w szczególnej sytuacji emocjonalno‑psychicznej, nieraz dość ekstremalnej, ocierając się o zaburzenia lękowe, a nawet depresję. Ten stan wpłynął na diametralną zmianę oczekiwań pracowników wobec pracodawców. Staliśmy się świadkami przeobrażeń dokonujących się na całym obszarze zwanym zarządzaniem zasobami ludzkimi. W tym również i na polu oferowanych benefitów.
1. Jakość, a nie ilość
Sukces programów benefitowych opiera się na realnej odpowiedzi na potrzeby pracowników. Liczy się jakość oferowanych rozwiązań, a nie ich ilość. Pytaj ludzi, czego oczekują. Obserwuj i wyciągaj wnioski.
2. Zdrowie najważniejsze
Opieka zdrowotna dla pracowników i ich rodzin to najwyższe dobro, jakie można oferować w obecnej sytuacji. Zlikwiduj niewykorzystywane benefity w celu rozbudowania świadczeń medycznych.
3. Opieka psychologiczna
Wszechobecny stres, nowe warunki pracy, powszechna niepewność, zaskakująca rzeczywistość – to realia, w których pracownicy potrzebują profesjonalnej pomocy, takiej jak konsultacje psychologiczne.
4. Codzienne wydatki
Home office generuje wyższe wydatki bezpośrednio z kieszeni pracowników. Warto ich wesprzeć, dofinansowując posiłki czy zwracając kwoty wydawane na internet i prąd. Pomyśl o finansach pracowników.
Indeks górny Ilustracje: Piotr Sokołowski. Opracowanie: Tomasz Kulas Indeks górny koniecIlustracje: Piotr Sokołowski. Opracowanie: Tomasz Kulas
ZOBACZ SIÓDME WYDANIE „ICAN Management Review” »
Nowe kompetencje liderów
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
