My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

Gdy nagle spada popyt, a przyszłe przychody są niepewne, międzynarodowe koncerny muszą dokonać likwidacji części fabryk w różnych krajach. Menedżerowie z lokalnego oddziału mają jednak szansę wygrać z innymi lokalizacjami, nie wyłączając macierzystej. Muszą tylko znaleźć niekonwencjonalne sposoby budowania elastyczności swojej fabryki i poprawnie oszacować wynikającą z tego wartość.

Z powodu gwałtownego spadku popytu i niejasnych perspektyw co do przyszłych przychodów wielu międzynarodowych koncernów nie stać już na utrzymanie wszystkich dotychczasowych zakładów produkcyjnych. Muszą szybko zadecydować, w których krajach fabryki zostają, a w których mają być zlikwidowane. Przed tak dramatycznymi wyborami stoją dziś szczególnie firmy z branż: motoryzacyjnej, AGD i elektronicznej. Podobną presję odczuwają producenci dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku i dóbr inwestycyjnych.

Menedżerowie lokalnych fabryk, należących do koncernów z tych branż, codziennie odczuwają presję, która powinna zdopingować ich do rozpoczęcia aktywnej walki o przetrwanie. W praktyce nie zawsze tak postępują. Zamiast walczyć, zwlekają z działaniem, oczekując na decyzje z góry. Powody są zwykle dwa. Albo ufają, że dobre wskaźniki kosztowe jakoś fabrykę wybronią, albo uważają, że proces decyzyjny odbywa się całkowicie poza ich kontrolą i że interweniując w centrali, mogą jedynie sobie zaszkodzić. Jako ten, który sam dokonywał tak trudnych wyborów w imieniu międzynarodowych central, wiem, że oba założenia są błędne. W czasach dużej niepewności nawet znakomite dotychczasowe wyniki nie wystarczą, by uchronić przed zamknięciem lokalną fabrykę międzynarodowego koncernu. W takich okolicznościach szczególnego znaczenia nabierają bowiem inne cechy danej lokalizacji – przede wszystkim jej elastyczność. Z drugiej strony w warunkach kryzysu proces decyzyjny daleki jest od uporządkowania i precyzji. Menedżerowie w centralach rzadko bowiem muszą stawiać czoła tak trudnym wyzwaniom, podobnie jak lokalni menedżerowie, których doświadczenie wynika głównie z budowy i rozbudowy zarządzanego przez siebie zakładu.

Niezależnie od przyczyn faktem jest, że wielu menedżerom lokalnych fabryk nie udaje się wpłynąć na wybór lokalizacji produkcyjnych. Ci, którzy jednak podejmują walkę, często nie potrafią odpowiednio dobrać strategii i argumentacji. Z mojego doświadczenia wynika, że lokalni menedżerowie nie mają wiele czasu na przedstawienie decydentom swojej oceny i planów rozwoju fabryki. Centrale korporacji podejmują wprawdzie ostateczne decyzje według kalendarza budżetowego, ale główne kierunki decyzyjne określają często już w lipcu. Wtedy znają wyniki fabryk za pierwsze półrocze, a menedżerowie znajdujący się w strategicznym zasobie kadrowym koncernu domagają się informacji o tym, gdzie trafią od września, by móc zaplanować życie osobiste w ewentualnych nowych miejscach.

Dodatkowe kryteria w procesie decyzyjnym

W okresie gwałtownego załamania się koniunktury międzynarodowe koncerny muszą sobie odpowiedzieć na parę podstawowych pytań. Która część łańcucha wartości jest najbardziej wartościowa w długim okresie? Które aktywa produkcyjne mają największą zdolność do tego, by dostosować się do żywiołowo zmieniających się warunków rynkowych? Szukając odpowiedzi, centrala koncernu stara się precyzyjnie oszacować, jaką wartość mają zdolności dostosowawcze każdej fabryki.

W czasach dużej niepewności nawet znakomite dotychczasowe wyniki nie wystarczą, by uchronić przed zamknięciem lokalną fabrykę międzynarodowego koncernu.

Tradycyjne modele oceny wartości zawierają jednak jedno zasadnicze uproszczenie, które powoduje, że w okresie kryzysu często zawodzą. Zakładają bowiem, że wzrost popytu, tak jak wzrost kosztów, będzie w jakimś stopniu liniowy. Nawet gdyby miał być niski, to jednak liniowy. Tymczasem w okresie wysokiej niepewności trzeba liczyć się ze zjawiskami nieliniowymi. Nie wiadomo, jak głębokie będzie załamanie i jak długo będzie trwało. Nie wiadomo też, czy nie nastąpi zmiana w preferencjach konsumenckich, a więc która fabryka i jaka technologia ma większe szanse przynieść powtórny wzrost zamówień. To trochę tak, jakbyśmy nagle znaleźli się w górach, gdzie droga jest kręta, a podjazdy i zjazdy bywają bardzo gwałtowne.

W sytuacji niskiej wiarygodności dotychczasowych narzędzi planistycznych koncerny zaczynają eksperymentować z alternatywnymi narzędziami i kryteriami oceny. W zależności od sytuacji finansowej, w jakiej znalazło się przedsiębiorstwo, zmieniają na przykład horyzont decyzyjny. Firmy przeżywające problemy z płynnością podejmują decyzje pod presją czasu, opierając się na niekompletnych danych i dużej dozie subiektywizmu.

Te koncerny, które znajdują się w stabilniejszej sytuacji finansowej, mają nieco więcej czasu na decyzję, ale też starają się zmienić metody oceny. Ich dyrektorzy z centrali poszerzają wachlarz czynników, które biorą pod uwagę. Okresowo podnoszą również ich wagę. Wbrew intuicji menedżerów niski koszt jednostkowy produkcji nie jest zbyt silnym atutem. Jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym. Widać to szczególnie w branżach, dla których zarządzanie w warunkach wysokiej niepewności jest stanem normalnym, niezależnym od kryzysu. Chodzi tu, na przykład, o przemysł tekstylny czy zabawkarski, charakteryzujący się wysoką sezonowością i zmiennością gustów konsumenckich. Nieprzypadkowo te branże jako pierwsze zdecydowały się na lokalizację swoich zakładów produkcyjnych w południowo‑wschodniej Azji. Zrobiły to nie tylko z powodu niskich kosztów pracy. Równie ważnym argumentem była wysoka elastyczność pracy, zwłaszcza ilościowa. Rynki azjatyckie dysponują bowiem dużymi zasobami, które łatwo zmobilizować, gdy pojawia się popyt, i które łatwo uwolnić, gdy ten się zmniejsza.

Liczba kryteriów branych pod uwagę w czasie kryzysu rośnie, ale nie wszystkie są równie ważne dla lokalnych menedżerów. Wśród wielu czynników znajdują się bowiem zarówno takie, na które mają niewielki wpływ, jak i te leżące całkowicie w ich gestii.

Kryteria poza kontrolą lokalnych menedżerów

Trzy poniższe czynniki, które wpływają na ocenę poszczególnych zakładów produkcyjnych i ich przyszłości, pozostają poza kontrolą menedżerów z lokalnych fabryk. Nie oznacza to jednak, że krajowi dyrektorzy powinni załamywać ręce i czekać na wyniki analiz z centrali. Tym bardziej że niektóre z tych kryteriów mają charakter subiektywny i nieprecyzyjny. Rzadko pojawiają się w finalnej analizie i często trudno precyzyjnie określić ich wartość. Lokalni menedżerowie powinni je dobrze rozpoznać i nadać im konkretną wartość ekonomiczną, by potem otwarcie uwzględnić w procesie decyzyjnym. Choć centrala z reguły nie chce, by lokalny dyrektor mieszał się w podejmowanie decyzji, to akurat w przypadku tych trzech czynników oczekuje bardzo precyzyjnej i rzetelnej informacji.

Różnice w postrzeganiu czasu trwania kryzysu. Jeżeli dana fabryka produkuje w dużym stopniu na rynek lokalny, istotne staje się to, jaka będzie różnica między rynkami w tempie wychodzenia z recesji. Centrale koncernów szacują ten czas nie tylko na podstawie ocen makroekonomicznych, lecz także na podstawie informacji pozyskanych od osób zarządzających w poszczególnych krajach. Lokalni menedżerowie powinni poświęcić energię na zobiektywizowanie tych ocen, aby uniknąć niedoszacowania jednej z możliwych przewag swojej lokalizacji.

Różnice w kosztach zamknięcia. Zamykanie fabryk w krajach, które mają bardzo wysoką ochronę społeczną, takich jak Francja, Belgia i Niemcy, jest bardzo drogie. W Polsce, w Czechach czy na Węgrzech koszt ten jest kilkakrotnie mniejszy. Nie oznacza to jednak wcale, że fabryki z Europy Środkowej znajdują się w gorszej sytuacji i zostaną zamknięte w pierwszej kolejności. W przypadku, gdy fabryka z pierwszej grupy i fabryka z drugiej grupy mają porównywalną atrakcyjność dla koncernu, lepiej pozbyć się tej, którą szczególnie trudno byłoby zlikwidować w czasie koniunktury i której zamknięcie spowoduje najmniejszy uszczerbek na wizerunku. Nie jest tajemnicą, że w każdym koncernie istnieją zakłady, które przez wiele lat utrzymuje się ze względów prestiżowych lub strategicznych. Nawet jeśli są nierentowne, koncern opóźnia ich zamknięcie tak długo, jak to tylko możliwe, subsydiując ich działalność z zysków innych fabryk. Tak bywa często z zakładami założonymi w macierzystym kraju koncernu, tymi, które działają najdłużej, wytwarzają lub wytwarzały sztandarowe produkty firmy albo produkują na największą skalę. Tak bywa też w przypadku fabryk, które są głównym pracodawcą dla jakiegoś miasta lub regionu. Zakłady te utrzymywane są przy życiu za wszelką cenę po to, by ochronić wizerunek firmy i jej marki w walce o udziały w rynku. Kiedy następuje kryzys, obawa o pogorszenie się wizerunku znika, ponieważ kryzys zwiększa przyzwolenie dla radykalnych działań. Konsekwencje zamknięcia są wtedy najmniejsze. Finansowy koszt takiej operacji w przypadku fabryki o wysokiej ochronie społecznej jest wprawdzie wysoki, ale jednorazowy. Jeśli koncern nie skorzysta z pretekstu, jaki daje kryzys, i nie zamknie nierentownej „świętej krowy”, skumulowane finansowe koszty utrzymywania jej przy życiu – zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie – będą z każdym rokiem coraz większe. Koszt zamknięcia rośnie bowiem w czasie wraz z wydłużaniem się okresu zatrudnienia pracowników w danym zakładzie (patrz ramka Koszty zamknięcia fabryki w zakładach o różnej elastyczności).

My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

Różnice w poziomie pomocy publicznej. Dotacje publiczne (w postaci zwolnień podatkowych i dotacji bezpośrednich) mają istotne znaczenie dla zapewnienia konkurencyjności danej lokalizacji w dwóch momentach: w chwili podejmowania decyzji o inwestycji i podczas kryzysu, gdy ta stoi pod znakiem zapytania. W przypadku zamknięcia zakładu dotacje przyznane wcześniej warunkowo stanowią dla koncernu poważne obciążenie. Musi on bowiem liczyć się ze zwrotem kwot już otrzymanych wraz z karami. Ponadto musi ponieść koszty utraconych korzyści. Zaprzepaści bowiem szanse na pomoc z tytułu utrzymania miejsc pracy. Centrala nie zawsze w pełni widzi skalę tych kosztów. Lokalni menedżerowie mogą w tym upatrywać swojej szansy. Powinni jednak, po pierwsze, nadać wartość ekonomiczną wszystkim zobowiązaniom oraz potencjalnym ulgom i dopłatom z instytucji publicznych. Po drugie, muszą wykazać te wartości nie tylko w krótkim, ale też w dłuższym okresie, aby uniknąć ich przeszacowania, a przez to skrzywienia samej decyzji.

Kryteria w gestii lokalnych menedżerów

Powyższe kryteria to, na szczęście, tylko część czynników branych pod uwagę przy ocenie lokalizacji produkcyjnych. Znacznie więcej do powiedzenia mają lokalni menedżerowie w przypadku drugiej grupy czynników: elastyczności, różnorodności źródeł zamówień i tempa wdrożeń.

Strategia 1. Wyróżnić się elastycznością. W okresie niepewności bardziej niż kiedykolwiek liczy się elastyczność, czyli zdolność fabryki do osiągnięcia najmniejszego średniego kosztu jednostkowego przy zmieniającym się poziomie produkcji. Innymi słowy, fabryka musi mieć taki poziom zatrudnienia i taką organizację produkcji, aby straty związane z czasowymi nadwyżkami zatrudnienia były jak najniższe, a najlepiej – żadne.

Strategia wyróżniania się elastycznością polega na budowaniu lub wykorzystaniu istniejącej elastyczności produkcji lub pracy. W tym pierwszym przypadku duży wpływ ma sama technologia wytwarzania. To ona określa wartości brzegowe elastyczności, to znaczy maksymalny i minimalny koszt jednostkowy przy najmniejszej i największej możliwej wartości zamówień. Szybka zmiana technologii kosztownej jest jednak dość trudna. Dużo większe możliwości daje elastyczność pracy. Mają na nią wpływ rozwiązania prawne w danym kraju, ale także – czego niektórzy menedżerowie zdają się nie doceniać – jakość porozumień zakładowych z pracownikami i ich reprezentacją. Kluczowe dla minimalizacji kosztów nadwyżek pracy są też jakość przywództwa, innowacja organizacyjna i umiejętność dialogu.

Menedżerowie, którym udało się skutecznie wyróżnić elastycznością i uchronić swoje zakłady przed likwidacją, potrafili zmobilizować kadrę i pracowników do stworzenia nowej organizacji pracy oraz uzyskać ich zaangażowanie i poparcie. Dobrym przykładem jest tu fabryka globalnego koncernu elektronicznego we Francji, która skazana była na zamknięcie, między innymi ze względu na dużą zmienność popytu. Na początku wszystkie fakty przemawiały przeciwko utrzymaniu zakładu. W jednej z grup produktów, które dostarczał oddział, występowały bowiem coraz częstsze, trudne do przewidzenia, zmiany w preferencjach konsumenckich i technologiczne. Z tego powodu łańcuch produkcji wymagał utrzymywania bardzo niskiego poziomu zapasów. Przy trudno przewidywalnej wielkości zamówień działy produkcji musiałyby być przygotowane do bardzo szybkich zmian poziomu wytwarzania. Fabryka musiałaby też zreorganizować czas pracy: przejść na tryb trzyzmianowy i okresowo pracować w nocy, nierównomiernie rozkładając obciążenia na pracowników.

Choć działo się to w kraju o dużej sztywności prawa pracy i rynku pracy, pracodawca podjął jednak rozmowy ze związkami zawodowymi i doszedł do porozumienia. Najpierw przedstawił im pełne dane, otrzymane z modeli kosztowych przy różnych schematach organizacji pracy. Schematy te pokazywały czarno na białym dotychczasowe wahania zamówień oraz ich skutki ekonomiczne dla rentowności fabryki i jej szans przetrwania. Ale te same modele pokazywały też prognozowane dane, których uelastycznienie dawało szansę na utrzymanie zakładu, a ponadto – na potencjalny wzrost płac. Reprezentacja pracownicza podjęła dialog i wyzwanie. Fabryka, która była w zasadzie skazana na zamknięcie, utrzymała się. Wkrótce potem opanowała dodatkowo trudny proces szybkiego wprowadzania nowych produktów, wzmacniając jeszcze bardziej swoją pozycję na światowej mapie zdolności produkcyjnych koncernu.

Polskie prawo pracy jest dosyć sztywne, zwłaszcza jeżeli chodzi o czas pracy. Nasze fabryki mogą jednak wykorzystać przewagę polegającą na większej niż w innych krajach swobodzie tworzenia specyficznych porozumień w kwestii organizacji pracy na poziomie pojedynczego pracodawcy‑zakładu. Można mieć nadzieję, że elastyczność ta utrzyma się, a także pojawią się nowe instrumenty wynegocjowane przez pracodawców, związki zawodowe i rząd na poziomie krajowym, pozwalające na uelastycznienie czasu pracy i wprowadzenie nowych form zatrudnienia. Istnieje też realna szansa na to, że zostaną wprowadzone przynajmniej czasowe dopłaty do składek społecznych i zwolnienia z nich, które polepszyłyby konkurencyjność polskich przedsiębiorstw.

Jeśli powyższe wysiłki przyniosą skutek i lokalnej fabryce uda się osiągnąć wysoką elastyczność, jej menedżerowie nie mogą być ciągle pewni swojej pozycji. Dawne sukcesy nie są bowiem jeszcze wystarczającą gwarancją dla centrali, że lokalny zakład posiadł trwałą zdolność obniżania kosztów jednostkowych. Dlatego dyrektorzy fabryk powinni regularnie przedstawiać nie tylko historyczne wyniki, ale także scenariusze dalszego wzrostu efektywności. W najlepszych firmach opracowują w tym celu mapy kosztowe, które w średnim, dwu-, trzyletnim, horyzoncie czasowym określają możliwe do osiągnięcia koszty jednostkowe i szczegółowe plany ich uzyskania. Ponieważ proces ciągłego obniżania kosztów nieustannie trwa i odbywa się równolegle we wszystkich zakładach, wszyscy uczestnicy procesu – łącznie z centralą – na bieżąco orientują się, jaka jest konkurencyjność poszczególnych fabryk. Pobudza to zakłady do współzawodnictwa i stanowi efektywny model planowania zdolności produkcyjnych. Proces ten pozwala też na ocenę wiarygodności kierownictwa poszczególnych fabryk.

Najlepszym dowodem na to, że w czasie kryzysu długofalowe budowanie elastyczności staje się ważniejszym kryterium wyboru fabryki od bieżących wyników kosztowych, jest postępowanie światowego lidera w przemyśle elektrycznym. Posiada on znaczne zasoby finansowe, ale poddawany jest ciągłym zmianom technologicznym. Dlatego też stale wybiera lokalizacje, patrząc na koszty produkcji, i bardzo uważnie analizuje czas wdrożenia nowych produktów i technologii. Następnie dokonuje „przetargu wewnętrznego”. Prowadzi stałe benchmarki. W okresie dobrej koniunktury odsuwa decyzje o zamknięciu fabryk, dążąc raczej do przekształceń ewolucyjnych i dopuszczając subsydiowanie niektórych zakładów. W okresie kryzysu koncern zmienia jednak podejście na bardziej radykalne. Wykorzystuje kryzys do wyczyszczenia portfela zasobów produkcyjnych. Decydenci z centrali z pełną determinacją zamykają wtedy deficytowe fabryki. Ale by tak się stało, musi pojawić się dla nich atrakcyjna alternatywa. Przez taką rozumieją oni wiarygodny zespół w innej lokalizacji, który jest przygotowany do wdrożenia nowych technologii i potrafi elastycznie podejść do zmieniających się wielkości zamówień. Tej wiarygodności nie da się zbudować w ciągu kilku miesięcy, można ją natomiast wzmocnić bądź osłabić.

W momencie decyzji za każdym razem firma przewartościowywała nagromadzony kapitał zaufania. Pewnego razu, przy kolejnej globalnej dekoniunkturze, skorzystała z tego polska fabryka, która – tak jak i inne zakłady koncernu na świecie – była rozważana jako kandydatka do zamknięcia. Jej dyrektorzy wiedzieli doskonale, że kapitał zaufania jest równie ważnym kryterium decyzyjnym w centrali, jak obiektywne elementy kosztowe i że zgromadzili go zapewne dzięki systematycznemu dostarczaniu przewidywalnych wyników i zespołowi jasno rozumiejącemu cele firmy. Dyrektorzy fabryki postanowili więc skupić się w przesyłanych do centrali analizach właśnie na tym swoim atucie – i wygrali! Utrzymali zakład. Gdyby jednak zespół kierowniczy zagrożonej fabryki nie miał kapitału zaufania, powinien otwarcie przedstawić analizę pokazującą, dlaczego nie udało mu się go zbudować. Jeśli udałoby się mu znaleźć i pokazać rzeczywisty powód – fabryka mogłaby liczyć na jeszcze jedną szansę.

Strategia budowania i wartościowania elastyczności sprawdza się w szczególności w przemyśle maszynowym, motoryzacyjnym, AGD, elektroniki i innych przemysłowych artykułów powszechnego użycia. Nie przynosi natomiast efektów w sektorach, które pracują w ruchu ciągłym i w których właśnie stopień ciągłości i niezmienności jest podstawową zaletą (proces produkcji i postawy są budowane w tym celu). Nie sprawdza się też wtedy, kiedy decydującym czynnikiem lokalizacji jest udział kosztów logistycznych w kosztach samego produktu czy usługi. Tak jest w przypadku przemysłu materiałów budowlanych (choć nie wszystkich) bądź niektórych produktów spożywczych, gdzie decydującą rolę odgrywa odległość od dostawców do rynków zbytu.

Podsumowując: aby strategia pozycjonowania danej fabryki jako lidera elastyczności była skuteczna, rzeczywiste wahania wielkości zamówień bądź też prognozowane odchylenia muszą być ekonomicznie znaczące. A przedstawiony sposób organizacji produkcji musi być w stanie wahania te absorbować.

Strategia 2. Zróżnicować źródła zamówień. Ta strategia wymaga wyodrębnienia części zdolności produkcyjnych, które mogą zostać „uwspólnione”, czyli udostępnione wielu odbiorcom, w tym nowym klientom wewnętrznym lub zewnętrznym. Oczywiście pod warunkiem utrzymania jakości, bezpieczeństwa dostaw i konkurencyjnego rynkowo kosztu wytwarzania. Strategia dywersyfikacji ryzyka jest od dawna stosowana na rynkach finansowych. Istnieje tam wiele modeli pokazujących jej skuteczność, zwłaszcza w okresach niepewności. Na przykład umiejętne rozłożenie pozycji w różnych walutach skutecznie ogranicza ryzyka kursowe. Podobnie jest w wypadku taktyki budowy portfela, która przewiduje dobór aktywów o zróżnicowanej podatności na cykliczne zmiany w gospodarce. Stosowanie strategii zmniejszania ryzyka związanego z niepewnym poziomem zamówień przemysłowych ma jednak swoje ograniczenia, między innymi z uwagi na większe koszty zarządcze, wynikające ze skrócenia serii i potrzeby obsługiwania różnych klientów. Powstają też nowe koszty związane z opanowaniem bardziej zróżnicowanych specyfikacji i dostosowaniem technologii wykonania.

Strategia różnicowania źródeł zamówień może być jednak skuteczna, jeżeli nowe koszty są względnie niskie, a równocześnie zakład charakteryzuje stosunkowo wysoka sztywność kosztowa z uwagi na wysoki udział amortyzacji środków trwałych. W takiej sytuacji znalazła się pewna polska fabryka wchodząca w skład dużego międzynarodowego koncernu z branży maszynowej. Produkowała ona podzespoły o wyspecjalizowanej technologii wyłącznie dla pozostałych zakładów koncernu. Zamówienia wewnętrzne były jednak za niskie do uzyskania wystarczającej rentowności. Centrala podjęła kroki zmierzające do zamknięcia fabryki i ta znalazła się w szachu. Tu pojawia się kluczowy dla całej strategii czynnik: ekipa zarządzająca wiedziała więcej o możliwościach fabryki niż to, co składało się na obraz i opinie centrali. Zaistniała typowa sytuacja asymetrii wiedzy. Zespół menedżerski, kładąc na szali tę wiedzę oraz wiarę w swoją technologię i załogę, zaproponował wykupienie firmy (Management Buy Out). Tym posunięciem „wywrócił szachownicę” – zupełnie zmienił reguły gry.

My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

Wielu menedżerom lokalnych fabryk nie udaje się wpłynąć na wybór lokalizacji produkcyjnych. Ci, którzy podejmują walkę, często nie potrafią odpowiednio dobrać strategii i argumentacji.

Lokalni dyrektorzy pokazali centrali, że posiadają dodatkową wiedzę i wysoki stopień wiary w możliwości swojego zakładu. Dzięki temu ekipie zarządzającej fabryką udało się skłonić koncern do powtórnego przejrzenia strategii. W efekcie centrala poznała dodatkowe możliwości zakładu, w tym możliwość sprzedaży podzespołów do konkurencji. Po dogłębnej analizie uznała, że wytwarzane dotąd przez fabrykę podzespoły nie są zasadniczym czynnikiem różnicującym produkty końcowe, a więc wykonywanie ich również dla konkurencji nie obniża wartości konkurencyjnej zakładu. Wręcz przeciwnie: pełniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnych obniża koszty jednostkowe. Mimo niesprzyjającej pozycji wyjściowej lokalna fabryka przetrwała. Nie doszło do wykupienia firmy przez zarządzających. Nastąpiła dalsza jej kapitalizacja, obliczona na zwiększenie mocy produkcyjnych.

Strategię zróżnicowania źródeł zamówień warto poważnie wziąć pod uwagę, ponieważ w warunkach niepewności zmniejszony strumień ofert trafia do poszczególnych producentów w sposób znacznie mniej przewidywalny niż w czasie koniunktury. Umiejscowienie aktywów w łańcuchu produkcji w ten sposób, aby zakład był beneficjentem, niezależnie od rozkładu zamówień na produkty końcowe, efektywnie uelastycznia koszty jednostkowe. W wypadku „uwspólnienia” choćby części zdolności produkcyjnych popyt końcowy z de facto tego samego rynku trafia do zakładu poprzez wiele kanałów, co zwiększa potencjał zamówień. Jest to szczególnie ważne w okresie kryzysu i dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych. Coraz częściej strategia ta stosowana jest także w przypadku podzespołów i elementów sprzedawanych nie tylko do firm koncernu, ale także do konkurencji.

Jeszcze bardziej radykalną odmianą strategii „uwspólnienia” jest wyłączenie fabryki poza grupę macierzystą, połączone ze zmianą jej struktury własności. Strategia ta była i jest nadal intensywnie stosowana przez producentów artykułów gospodarstwa domowego i elektroniki użytkowej. Ma ona jednak swoje minusy. Głównym z nich jest wzrastający stopień zależności od poddostawcy, który w konsekwencji może zwiększać ryzyko utraty przewagi negocjacyjnej i utraty początkowych korzyści.

Strategia 3. Wygrywać tempem wdrożeń. W przypadku przekształcenia fabryki w zewnętrznego poddostawcę powstaje jeszcze jedna ważna niedogodność dla centrali koncernu. Jest nią obiektywne zwolnienie tempa wdrażania nowych produktów. Pomiędzy dwoma niezależnymi i mający tylko pozornie wspólne (a tak naprawdę rozbieżne) cele przedsiębiorstwami powstają bowiem dodatkowe bariery komunikacyjne. Outsourcing niesie ze sobą również ryzyko utraty kontroli nad wartością intelektualną i przemysłową związaną z technologią wytwarzania bądź z samym produktem. Menedżerowie centrali, zwłaszcza w branżach o zaawansowanych technologiach, postrzegają to zagrożenie przede wszystkim w stosunku do poddostawców z Dalekiego Wschodu. Zakład działający wewnątrz koncernu, znajdujący się bliżej centrali, a dodatkowo produkujący w kraju o lepszej ochronie wartości przemysłowych niż na przykład w Chinach, może więc liczyć na pewną premię w wycenie. Premia ta nie jest jednak na tyle wysoka, żeby uzasadnić względnie wyższe koszty. Dopiero gdy jest ona połączona z doskonale opanowanym, szybkim i tanim procesem wdrażania nowych produktów, daje solidne podstawy do utrzymania zakładu. Zwłaszcza że silna potrzeba ochrony własności intelektualnej występuje szczególnie w tych branżach, które konkurują również tempem wdrażania nowych produktów.

Fabryki w Polsce mają często nowsze linie produkcyjne niż analogiczne zakłady w krajach macierzystych. W okresie kryzysu jest to niewątpliwy atut, pod warunkiem jednak, że będzie połączony z elastycznością produkcji i wdrażania nowych wyrobów. I tu, podobnie jak w poprzednich strategiach, główne znaczenie ma taka organizacja produkcji, która zapewnia szybką reakcję na zmianę produktu i szybkie tempo opanowania nowej technologii. Oznacza to konieczność zapewnienia wysokiej jakości komunikacji z działem badań i rozwoju (R&D) i dobrej koordynacji współpracy z nim. Tym bardziej że jest to bardzo ważny, opiniotwórczy ośrodek w centrali, który może wpłynąć na ostateczną decyzje. Warto poświęcić czas na to, by dobrze zrozumieć jego potrzeby i dostosować swoje procesy do jego wymagań, oferując zrozumienie czynnika czasu i wysokie umiejętności zarządzania projektowego.

W okresie niepewności bardziej niż kiedykolwiek liczy się elastyczność, czyli zdolność zakładu do osiągnięcia najmniejszego średniego kosztu jednostkowego przy zmieniającym się poziomie produkcji.

Jak można dobrze wykorzystać bliską współpracę z działem badawczo‑rozwojowym, pokazuje przykład niemieckiej fabryki należącej do międzynarodowego koncernu medycznego. Z uwagi na wysokie koszty produkcji utrzymanie fabryki było wielokrotnie poddawane analizie. Kierownictwo zakładu zdawało sobie sprawę, że aby przetrwać, musi wykazać się innymi atutami niż koszty. Szukając swojej szansy, dyrektorzy fabryki przeanalizowali w pierwszej kolejności możliwości, jakie daje im strategia koncernu. Ta przewidywała utrzymywanie czołowej pozycji na rynku dzięki szybkiemu wprowadzaniu produktów najnowszych technologii. Dla powodzenia strategii najważniejszy był więc czas ich wdrożenia. Ambitne plany działu R&D zakładały wprowadzanie nowych produktów co pół roku. W tej sytuacji zagrożona fabryka wykorzystała lokalizacyjną bliskość działu i weszła z nim w pewien rodzaj symbiozy. Stworzyła procesy, które pozwoliły działowi badań i rozwoju skrócić czas tworzenia prototypów oraz unarzędziowienia produkcji. Dzięki temu możliwe stało się równoległe kończenie pracy nad produktem i przygotowywanie się do rozpoczęcia produkcji. Bliska współpraca lokalnej fabryki z działem R&D w centrali spowodowała, że bardzo trudne stało się rozdzielenie tych dwóch organizmów i przeniesienie samej produkcji poza Niemcy. Dzięki symbiozie zakład utrzymał się.

Te fabryki, które nie mają równie korzystnej lokalizacji, jak opisana fabryka w Niemczech, nie stoją jednak na straconej pozycji. Symbioza z działem R&D niekoniecznie musi opierać się na bliskości geograficznej czy wręcz na wspólnej lokalizacji. Może sprawnie funkcjonować również na poziomie międzynarodowym.

***

Przedstawione trzy strategie, które wykorzystują najskuteczniejsi dyrektorzy lokalnych fabryk, nie wykluczają się wzajemnie. Mogą być stosowane równolegle. Zarządzający zakładem powinni więc przeanalizować wszystkie trzy strategie, patrząc jednak na to, która przyniesie największy efekt w postaci podniesienia konkurencyjności zarządzanej fabryki względem pozostałych. Ze względu na dużą presję czasu powinni wybrać jedną strategię lub jeden czynnik, który w danym kontekście daje im największą przewagę, i skupić się na jego uwiarygodnieniu w oczach decydentów z centrali. Dyrektorzy lokalnej fabryki powinni przy tym wyliczyć rzeczywistą wartość pieniężną i stworzyć agresywne mapy kosztowe w stosunku do konkurencji wewnętrznej i zewnętrznej. Stanowczo nie powinni kreślić swoich planów samotnie, nie w zaciszu gabinetu. Planowanie to praca zespołowa, wymagająca dialogu z pracownikami i ich reprezentacją, zwłaszcza że właśnie w ten sposób może powstać niezbędna, innowacja organizacyjna.

Kiedy lokalni menedżerowie stworzą już wiarygodne argumenty za pozostawieniem swoich zakładów, muszą natychmiast przystąpić do drugiej, równie ważnej, części misji. Muszą te argumenty skutecznie zakomunikować centrali. O tym, jak to robić, traktuje ramka Proces decyzyjny – czy można na niego wpłynąć?. Jedno jest istotne – prezentując szefom koncernu swoje argumenty, powinni unikać postawy defensywnej. Ich szanse jeszcze wzrosną, jeżeli w swoim przekazie powołają się na sukcesy poprzednio podjętych wyzwań.

My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony