Streszczenie: Badanie przeprowadzone przez ICAN Research w czerwcu 2012 roku ujawnia, że 60% dyrektorów handlowych polskich firm nie osiągnęło założonych celów sprzedażowych w 2011 roku. Pomimo rozwoju nowych technologii, tradycyjni przedstawiciele handlowi pozostają kluczowym kanałem sprzedaży w 75% badanych firm. Jednak tylko 40% respondentów zrealizowało plan sprzedaży w pełni lub z nadwyżką, podczas gdy 60% nie osiągnęło zakładanych wyników. MIT Sloan Management Review Polska W obszarze kompetencji handlowców zauważalne są luki w umiejętnościach, zwłaszcza w zakresie generowania leadów, sprzedaży krzyżowej oraz obrony wartości oferty. Dodatkowo, procesy sprzedażowe cierpią na brak harmonizacji między kanałami oraz niewystarczającą elastyczność w dostosowywaniu się do zmian rynkowych. Współpraca między działami sprzedaży a marketingu również pozostawia wiele do życzenia, szczególnie w kwestii jakości generowanych leadów. MIT Sloan Management Review Polska Najlepsze wyniki sprzedażowe osiągają firmy, które inwestują w rekrutację kompetentnych handlowców, analizę potencjału klientów oraz budowanie długotrwałych relacji z klientami. Kluczowe jest również upowszechnianie najlepszych praktyk wśród pracowników sprzedaży oraz ciągłe doskonalenie procesów sprzedażowych.
Skuteczność i umiejętności sił sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. Czynniki wyróżniające najlepsze działy handlowe.Skuteczność i umiejętności sił sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. Czynniki wyróżniające najlepsze działy handlowe.
W ostatnich latach warunki działania firm zmieniają się jak w kalejdoskopie. Wskaźniki makroekonomiczne wahają się w bezprecedensowym tempie, a nowe technologie i nowe trendy raz po raz zmieniają reguły gry w kolejnych branżach. Wszystkie te czynniki mają bezpośredni wpływ na zachowania klientów oraz sposób działania i skuteczność sił sprzedaży w firmach. Chcąc sprawdzić, jak działy handlowe przedsiębiorstw radzą sobie w tych trudnych warunkach rynkowych i jak oceniają ich pracę szefowie sprzedaży, ICAN Research, dział badawczy ICAN Institute, wydawcy Harvard Business Review Polska, przeprowadził w czerwcu 2012 roku badanie pt. Skuteczność sprzedaży w polskich firmach 2012.
Badanie ICAN Research miało na celu stwierdzenie, jakie wyniki osiągają działy handlowe polskich firm oraz jaka jest skuteczność zarządzania sprzedażą w polskich organizacjach. Dodatkowo chcieliśmy sprawdzić, co wyróżnia firmy osiągające w 2011 roku dobre wyniki sprzedażowe. W badaniu wzięły udział 273 zróżnicowane firmy działające na polskim rynku.
Najliczniejszą grupę pośród badanych przedstawicieli przedsiębiorstw stanowili dyrektorzy handlowi (60%). Pozostali badani to członkowie zarządu i prezesi (21%) oraz menedżerowie i reprezentanci departamentów sprzedaży. Badanie zostało przeprowadzone na zróżnicowanej grupie firm. Respondenci pochodzili zarówno z dużych firm, o rocznych przychodach powyżej 50 mln euro, których przedstawiciele stanowili 29% respondentów, organizacji średniej wielkości (34%), jak i małych i mikroprzedsiębiorstw (37%), których przychody wynosiły poniżej 10 mln euro. Badanie objęło branże: usługową, produkcyjną, handlową i dystrybucyjną, które łącznie stanowiły 87% badanych przedsiębiorstw.
Rosnące bogactwo kanałów kontaktu
W badaniu reprezentowane były firmy posiadające zróżnicowane kanały sprzedaży i kontaktu z klientami. Mimo niezwykle szybkiego rozwoju technologii w ostatnich latach i powstania wielu nowych kanałów sprzedażowych wciąż kluczową rolę w badanych przedsiębiorstwach odgrywa zespół przedstawicieli handlowych, który posiada aż 75% badanych organizacji. Ponad połowa z nich prowadzi też sprzedaż z wykorzystaniem różnego rodzaju pośredników, takich jak hurtownicy i detaliści. 33% respondentów posiada też własne placówki handlowe.
Nowoczesne, elektroniczne kanały sprzedaży posiada znacznie mniejszy odsetek respondentów. Korzystanie ze sprzedaży bezpośredniej za pomocą e‑mail marketingu zadeklarowało 30% respondentów, podobnie jak wykorzystanie call center. Znacznie rzadziej badane firmy decydują się na samodzielną sprzedaż przez internet (16% respondentów) lub za pośrednictwem urządzeń mobilnych (6%).
Trudne czasy
Utrzymująca się na rynku niepewność dotycząca przyszłości gospodarki europejskiej, a co za tym idzie – także polskiej, nie ułatwia pracy działom sprzedaży w firmach. Wyniki handlowe wielu badanych przedsiębiorstw w 2011 roku odzwierciedlają te trudne warunki rynkowe. 40% respondentów zadeklarowało, że w 2011 roku zdołało z nawiązką zrealizować plan sprzedaży (34% z nich zrealizowało plan w 100–120%, a 6% przekroczyło zakładaną wartość przychodów o ponad 20%). Niemniej aż 60% respondentów nie zdołało osiągnąć zakładanej na 2011 rok wartości sprzedaży. W 15% badanych firm realizacja planu nie przekroczyła 80%.
Wszystko wskazuje na to, że dla sprzedaży rok 2012 może być jeszcze trudniejszy niż ubiegły. Badanie pokazuje, że zaledwie 3% szefów sprzedaży zakłada, że z łatwością przekroczy plan na 2012 rok, a w połowie 2012 roku już 14% wiedziało, że prawdopodobnie to się nie uda. Większość organizacji deklarowała, że osiągnie zakładany poziom przychodów, ale z góry zastrzegła, że będą poważne trudności.
Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm
Ograniczone kompetencje handlowców
Osiągnięcie celów sprzedażowych przez firmy utrudnia stosunkowo niska skuteczność indywidualna handlowców. W niemal 60% badanych organizacji mniej niż 80% handlowców jest w stanie zrealizować nałożone na nich cele sprzedażowe. Problemem są zarówno niedostatki umiejętności indywidualnych, jak i braki w systemie zarządzania procesami handlowymi przez menedżerów.
W ocenie pytanych menedżerów handlowcy stosunkowo dobrze radzą sobie z prezentacją ofert, zwłaszcza z przedstawianiem zalet i korzyści sprzedawanego towaru lub usługi i ze wskazywaniem cech odróżniających ofertę od konkurencji. Znacznie trudniej im jednak skutecznie generować leady, zwiększać przychody poprzez sprzedaż produktów powiązanych (cross‑selling) i o większej wartości dodanej (up‑selling). Największe trudności – w ocenie menedżerów – sprawia handlowcom obrona wartości oferty, czyli unikanie rabatów i wyniszczającego konkurowania ceną. Świadczy to o tym, że gros handlowców w polskich firmach posiada tylko podstawowe umiejętności, konieczne do prezentacji oferty, czyli ogranicza się do pełnienia funkcji „gadającej broszury”, a brakuje im bardziej zaawansowanych zdolności, koniecznych do aktywnego pozyskiwania nowych szans biznesowych, pogłębiania i poszerzania sprzedaży oraz obrony marż. (Więcej w ramce Handlowcy są wciąż głównie „gadającymi broszurami”!).
Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm
Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm
Wyzwania związane z zarządzaniem zespołami handlowymi
Zdolność do realizowania planów sprzedażowych zależy nie tylko od umiejętności indywidualnych handlowców, ale też od jakości systemu zarządzania sprzedażą, procesów sprzedażowych oraz pracy menedżerów. Respondenci przyznają, że we wszystkich tych obszarach jest jeszcze dużo do zrobienia. Do mocnych stron systemu zarządzania sprzedażą w badanych firmach należy zwłaszcza raportowanie do przełożonych z top managementu oraz – co ciekawe – programy wynagrodzeń mające ukierunkowywać działania sprzedażowe. Dyrektorzy sprzedaży generalnie uważają też, że handlowcy są właściwie zmotywowani.
Znacznie gorzej oceniane są, niestety, pozostałe aspekty pracy dyrektorów handlowych i procesów sprzedażowych. W zakresie procesowym szwankuje zwłaszcza harmonizacja sprzedaży w poszczególnych kanałach, których – jak już wspomnieliśmy – jest w firmach coraz więcej. Dodatkowo wyzwaniem pozostaje elastyczność organizacji sprzedażowych, co przejawia się zwłaszcza trudnościami z dostosowywaniem procesów w dziale handlowym do zmian na rynku. Drugą – znacznie silniej akcentowaną – słabością działów handlowych w badanych firmach jest brak umiejętności uczenia się i właściwego rozwoju handlowców. Dyrektorzy handlowi przyznają samokrytycznie, że nie są badane regularnie wskaźniki przegranych i wygranych kontaktów handlowych i że nie są wyciągane wnioski z porażek. Co więcej, mimo popularności szkoleń respondenci uważają, że zbyt mało starannie i zbyt rzadko wskazywani są handlowcy wymagający doszkolenia. Szwankuje także proces upowszechniania najlepszych praktyk wśród pracowników sprzedaży. (Więcej w ramce Przewagi i braki działów sprzedaży).
Tradycyjnie problemy rodzi także współpraca na linii sprzedaży i marketingu. Respondenci nisko ocenili zwłaszcza wsparcie udzielane siłom sprzedaży przez dział marketingu. 43% ankietowanych szefów sił sprzedaży uważa, że skuteczność działań marketingowych we wzbudzaniu zainteresowania klientów wymaga poprawy. 22% uważa, że przekracza ona oczekiwania (29% uznało, że jest zadowalająca). Dyrektorzy handlowi mają też zastrzeżenia do jakości leadów generowanych przez marketing. 45% ankietowanych szefów sił sprzedaży uważa, że skuteczność działań marketingowych dotycząca jakości i ilości generowanych leadów wymaga poprawy. 16% uważa, że przekracza ona oczekiwania, a 29% uznało, że jest ona zadowalająca.
Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm
Poszukiwanie czynników sukcesu w sprzedaży
Chcąc poznać kluczowe czynniki przyczyniające się do sukcesu sił sprzedażowych, porównaliśmy wyniki firmy (poziom realizacji planów w 2011 roku) z oceną 26 zdolności w takich dziedzinach, jak: umiejętności handlowców, budowanie relacji z klientami i zarządzanie sprzedażą. Pozwoliło to podzielić te zdolności na trzy grupy.
Czynniki sukcesu, czyli te zdolności, które w największym stopniu odróżniają najlepszych (firmy, które przekroczyły plany sprzedaży w 2011 roku) od średniaków (80–100% realizacji planów) i słabeuszy (poniżej 80% realizacji planów sprzedażowych w 2011 roku).
Bilety do gry, czyli te zdolności, z którymi wszyscy, czyli najlepsze i średnie firmy poza słabeuszami, radzą sobie względnie dobrze. Opanowanie tych zdolności w zakresie relacji z klientami, sprzedaży i zarządzania jest warunkiem osiągania celów sprzedażowych, ale nie gwarantuje sukcesu.
Szanse, czyli te zdolności, z którymi nawet najlepsi sobie nie radzą tak, jakby chcieli. Opanowanie tych zdolności może być szansą na wyróżnienie się i osiągnięcie ponadprzeciętnych rezultatów w sprzedaży.
Szczegółowa lista czynników sukcesu, biletów do gry i szans została przedstawiona w ramce Co przyczyniało się do sukcesów sił sprzedaży w 2011 roku?. Na szczególne podkreślenie zasługują jednak te czynniki sukcesu i szanse, które w 2011 roku wyróżniały firmy, w których ponad 80% handlowców osiągnęło założone wyniki sprzedażowe. Są to bowiem firmy opierające sukcesy nie tylko na grupie wyjątkowo skutecznych gwiazd, ale potrafią tak zarządzać zespołami i rozwijać pracowników, że ogromna większość z nich realizuje swoje cele. Do najważniejszych czynników sukcesu szczególnie wyróżniających te firmy należy (co nie powinno dziwić) zatrudnianie dobrych handlowców. To jednak jest dopiero początek drogi do dobrych wyników sprzedażowych. Firmy te bowiem nie tylko zatrudniają właściwych ludzi, ale też dbają (co jest wciąż rzadkością) o upowszechnianie najlepszych praktyk wśród pracowników sprzedaży.
Kolejnym elementem ich sukcesu jest umiejętność dokładnej analizy potencjalnych klientów, właściwa kwalifikacja pojawiających się możliwości handlowych i nadawanie im priorytetów. Firmy te właściwie ukierunkowują więc wysiłki zespołu i ułatwiają ludziom efektywne wykorzystanie ich czasu. Kolejną wyraźną przewagą firm równocześnie osiągających ponadprzeciętne wyniki i optymalnie wykorzystujących pracę handlowców jest umiejętność budowania lojalności klientów. Samo przywiązanie klientów do firmy nie jest jednak dla nich wystarczającą wartością. Firmy te bowiem aktywnie prowadzą skuteczną sprzedaż typu cross‑selling i up‑selling. Jest to zdolność, którą niewiele firm dotychczas opanowało w satysfakcjonującym je stopniu (szansa). Wreszcie mimo osiąganych sukcesów te wyróżniające się firmy nie osiadają na laurach, ale wciąż harmonizują procesy sprzedaży ze zmianami na rynku.
Badanie przeprowadzone wśród szefów sprzedaży pokazuje, jak dużo do zrobienia w obszarze zarządzania sprzedażą, doskonalenia procesów i rozwijania handlowców mają polskie firmy. Dobitnie potwierdza to rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczące stosowania przez przedsiębiorstwa formalnych metodologii sprzedażowych. 12% respondentów nie stosuje żadnej, a kolejne 42% zadeklarowało rekomendowanie półformalnej metodologii. W praktyce oznacza to, że także ta grupa firm działa w nieuporządkowany i dość przypadkowy sposób. Tylko 25% badanych firm zadeklarowało, że posiada nie tylko formalną metodologię sprzedaży, ale także szkoli z jej zakresu, wymaga jej stosowania oraz wykorzystuje mierniki oceniające jej skuteczność.
