Streszczenie: Miejsca pracy są dzisiaj tworzone z myślą o elastyczności, integracji technologii oraz odpowiadaniu na potrzeby pracowników. Współczesne biura, a także nowe modele pracy, nie ograniczają się już do tradycyjnych struktur. Zamiast klasycznego podziału przestrzeni, organizacje eksperymentują z różnorodnymi układami, które wspierają kreatywność i współpracę. Zmiany te są wynikiem rosnącej potrzeby indywidualizacji przestrzeni i możliwości dostosowania jej do specyficznych zadań. Zamiast stałego biurka, nowoczesne biura oferują różnorodne strefy – od cichych miejsc do koncentracji po przestrzenie sprzyjające wymianie pomysłów. Technologie wspierające zdalną komunikację oraz rozwiązania ekologiczne stają się kluczowe dla nowoczesnych miejsc pracy. Wartością dodaną jest także dbałość o dobrostan pracowników, który staje się istotnym elementem budowania efektywnego i angażującego środowiska pracy.
W ciągu ostatniego roku w wyniku pandemii COVID‑19 świat doświadczył poważnych zakłóceń. Wraz z pomyślnym opracowaniem i dystrybucją szczepionki przeciwko tej chorobie jest nadzieja na to, że wkrótce nastąpi tak zwana nowa normalność. Liderzy już teraz powinni zastanowić się, jak powinny wyglądać miejsca pracy w czasie po pandemii.
Nie ma powrotu do wyglądu miejsc prac z czasów sprzed epidemii. Zarówno firmy, jak i osoby prywatne musiały wypracować nowe sposoby wykonywania zadań, nie miały wyboru. Wiele organizacji donosi więc o udanym wdrożeniu planów transformacji cyfrowej w ciągu kilku miesięcy, choć wcześniej mowa była o tym, że potrzeba na to wielu lat. Na przykład firma udzielająca kredytów hipotecznych Freddie Mac wdrożyła zdalną inspekcję nieruchomości, a wiele placówek służby zdrowia szybko przestawiło się na telemedycynę. Nawet firmy, które musiały utrzymać znaczną liczbę fizycznych miejsc pracy, wykorzystały innowacje cyfrowe do poprawy zaangażowania i bezpieczeństwa pracowników i klientów.
Na przykład firma Hitachi zaadaptowała czujniki do monitorowania dystansu społecznego w fabrykach, a wiele restauracji szybko wprowadziło usługę składania zamówień online i dowóz potraw. Menedżerowie powinni jednak już teraz zacząć zadawać sobie pytanie, w jaki sposób mogą wykorzystać wdrożone już innowacje do dalszego przekształcania swoich firm. Nie należy więc planować powrotu do tradycyjnych miejsc pracy, które i tak już przed pandemią powoli zaczęły odstawać od rzeczywistości.
Pandemia nie jest jedynym zakłóceniem, jakiego doświadczyliśmy w minionym roku. Ostatni rok był również czasem niepokojów politycznych i społecznych, spowodowanych m.in. zamieszkami na tle rasowym, oraz ciągłych zakłóceń cyfrowych. W książce, nad którą pracujemy, The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times” (Mit transformacji: prowadzenie organizacji w niepewnych czasach) twierdzimy, że koniec pandemii wcale nie będzie oznaczać końca zakłóceń. Dlatego zachęcamy liderów, by skorzystali z okazji, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać innowacje i te zmiany, które zostały wprowadzone w ostatnich miesiącach i opracowali strategię ciągłej zmiany wyglądu miejsca pracy. Tak by było one bardziej odporne na wszelkiego rodzaju zakłócenia.
Maksymalizacja korzyści płynących z pracy zdalnej i biurowej
Przewidywany stopniowy powrót do biura w nadchodzących miesiącach daje możliwość eksperymentowania z hybrydowymi sposobami pracy. Strategia powrotu do firmowych lokalizacji powinna zakładać skupienie się na zadaniach, które najlepiej wykonywać osobiście i na miejscu. W procesie oceny efektywności zarówno pracy zdalnej, jak i na miejscu da to menedżerom możliwość opracowania różnych sposobów, które spowodują, że praca hybrydowa będzie bardziej efektywna.
Pandemia nauczyła nas, że praca zdalna może być bardzo efektywna. Oczywiście do pewnego stopnia. Pracownicy są często bardziej produktywni, gdy nie muszą poświęcać czasu na codzienne dojazdy. Spotkania są wprawdzie częstsze, ale za to krótsze. Praca wirtualna pozwala również ludziom na współpracę ponad granicami geograficznymi, fizycznymi i organizacyjnymi.
Nasze ostatnie badania wykazały jednak, że ostatnie kilka miesięcy powszechnej pracy zdalnej miało również pewne istotne wady. Wywiady z ponad 50 osobami z kadry kierowniczej, przeprowadzone w okresie od kwietnia do listopada 2020 roku, na temat ich doświadczeń związanych z przeprowadzeniem organizacji przez pandemię, ujawniły wyzwania w następujących obszarach:
Innowacje. Chociaż zdalna współpraca pomiędzy kolegami, którzy regularnie się ze sobą kontaktowali, funkcjonowała dobrze, to gwałtownie zmniejszyła się liczba spontanicznych interakcji z innymi zatrudnionymi. Badania wykazały, że źle to wpływa na innowacje i dzielenie się wiedzą w organizacjach.
Uruchamianie nowych projektów. Praca zdalna miała niewielki wpływ na zdolność pracowników do ukończenia dużych projektów grupowych, które już były realizowane. Jednakże w trybie pracy na odległość dużo trudniejsze (wręcz o rząd wielkości), jest rozpoczynanie nowych projektów,. Nowe projekty uruchamiane w trybie pracy zdalnej stawiają większe wyzwania i są stresogenne. To odkrycie rodzi pytania, czy w kontekście wprowadzania nowych projektów można postawić wyłącznie na zdalne miejsca pracy.
Kultura organizacji. Kilka osób, z którymi rozmawialiśmy, zauważyło, że stworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej jest trudne, jeśli nie niemożliwe, w środowisku wirtualnym. Wiele zasad budujących kulturę organizacyjną, takich jak choćby wygląd biura i sposób ubierania się, w pracy wirtualnej znika. Brak silnego poczucia kultury organizacyjnej jest szczególnie dotkliwym problemem przy wprowadzaniu nowych pracowników.
Mentoring i coaching. Pracownicy, szczególnie młodsi stażem, nie otrzymali tyle wsparcia mentorskiego i coachingu, na ile mogliby liczyć, gdyby trafili do firmy przed pandemią. Jeśli ludzie nie otrzymują informacji zwrotnej, której potrzebują, aby rozwinąć się w bardziej dojrzałych pracowników i liderów, to jej brak może negatywnie wpłynąć na ich dalszą karierę.
Liderzy powinni spędzić kilka najbliższych miesięcy na planowaniu, jak połączyć najlepsze aspekty pracy zdalnej i tej świadczonej w firmowym biurze. Ben Waber, prezes firmy Humanyze, podzielił się z nami danymi z Azji, które sugerują, że nawet jeśli tylko część osób pracować będzie na miejscu, to może być to krok w stronę zminimalizowania ograniczeń pracy zdalnej. Jak wyjaśnia Waber, pracownicy, którzy wracali do biura na dzień lub dwa w tygodniu o mniej więcej 25% częściej nawiązywali przypadkowe interakcje ze współpracownikami. Jednak spodziewamy się również, że na decyzje dotyczące zrównoważenia pracy zdalnej i w firmowej lokalizacji będą miały wpływ inne czynniki takie jak ponowne otwarcie szkół i obciążenie transportu publicznego, na co również miała wpływ pandemia.
Projektując nowe miejsca pracy liderzy powinni wziąć pod uwagę następujące kwestie:
Elastyczne użytkowanie przestrzeni biurowej. Pandemia uwypukliła znaczenie organizacyjnej zwinności, a firmy mogą projektować fizyczne miejsca pracy tak, aby tę zwinność wspierać. Sara Armbruster, wiceprezes ds. strategii, badań i transformacji cyfrowej w firmie produkującej meble biurowe Steelcase mówi, że firma opracowuje obecnie linie produktów zaprojektowanych z myślą o szybkiej adaptacji. Dzięki wprowadzeniu możliwości różnego ustawiania mebli mogą być one używane różnie, w zależności od tego, czy grupa przeprowadza burzę mózgów, organizuje warsztaty, czy też prowadzi codzienne spotkania typu stand‑up.
Menedżerowie myśląc o przeprojektowaniu miejsca pracy muszą jednak mieć na uwadze preferencje pracowników. Janet Pogue McLaurin z firmy Gensler, specjalizującej się w architekturze i projektowaniu, powiedziała nam, że 61% amerykańskich pracowników nadal chce mieć własne biurko w miejscu pracy, nawet jeśli oznaczałoby to konieczność częstszego przychodzenia do biura. Wielkość tej grupy może ulec zmianie, np. wraz z wygaszaniem pandemii, ale liderzy powinni mieć na względzie potrzebę posiadania własnego miejsca i zapewnić taką możliwość nawet w ramach elastycznie organizowanej przestrzeni, choćby wprowadzając system rezerwacji biurek.
Może się również zdarzyć, że konfiguracja przestrzeni biurowej zmieniać się będzie sezonowo, na przykład poprzez zmniejszenie zagęszczenia miejsc pracy w miesiącach zimowych (wtedy, gdy wiele osób bywa przeziębionych), by zapobiec roznoszeniu chorób. Na przykład firma ubezpieczeniowa Humana, specjalizująca się w ubezpieczeniach zdrowotnych, wykorzystuje fakt, że jej siedziba mieści się w znanym z przyjemnego klimatu Louisville w stanie Kentucky. We współpracy z miejscowymi parkami uruchomiła biura na świeżym powietrzu, co podczas pandemii COVID‑19 jest dużo bezpieczniejsze niż praca w pomieszczeniu. W parkach Louisville pojawiły się namioty ustawione przez ubezpieczyciela, wydzielono strefy pracy z zachowaniem dystansu społecznego, uruchomiono sieć Wi‑Fi, postawione zostały przenośne toalety i food trucki. Dzięki temu pracownicy Humany mogli pracować razem w bezpiecznych warunkach. W przyszłości Humana może wykorzystać zebrane wówczas doświadczenia, sprawdzić, czy i jakie zalety mają takie miejsca pracy na świeżym powietrzu i uczynić to rozwiązanie częścią swojej strategii dotyczącej organizacji miejsc pracy w przyszłości.
Dalszy rozwój pracy wirtualnej. Nawet biorąc pod uwagę stopniowy powrót do biur, organizacje powinny nadal eksperymentować z pracą online. Po pierwsze, większość ludzi pracuje zdalnie krócej niż rok. Mogłoby się wydawać, że to długo, ale jest mało prawdopodobne, aby wszyscy pracodawcy odkryli pełen zakres możliwości, jakie daje taka praca. Wiele firm dopiero teraz zaczyna dostrzegać potencjalne korzyści płynące z zastosowania bardziej zaawansowanych narzędzi współpracy asynchronicznej i poznawać niezliczone sposoby wykorzystania danych generowanych w czasie pracy zdalnej oraz to jak mogą one poprawić wydajność zespołów.
Charakter pracy zdalnej zmieni się, gdy organizacje zaczną tę formę łączyć z pracą na miejscu. Zamiast wykonywać całą pracę zdalnie, organizacje mogą zacząć bardziej dogłębnie badać procesy i praktyki ją rozwijające, optymalizując korzyści, jakie przynosi organizacji. Pandemia ujawniła na przykład istotne braki w sposobie używania narzędzi cyfrowych. Kilku respondentów, którzy przez długi czas pracowali zdalnie, stwierdziło, że przekonanie, iż są częścią zespołu, było mocniejsze, gdy wszystkie inne osoby również pracowały zdalnie. Spotkania, w których niektórzy uczestnicy fizycznie przebywają razem, a inni łączą się zdalnie, mogą być mniej konstruktywne niż spotkanie kilku zespołów rozproszonych (kilkuosobowe grupy fizycznie razem przebywają i łączą się z innymi grupami) lub takie, gdy po prostu wszyscy pracują zdalnie. Menedżerowie, którzy nadal prowadzą spotkania hybrydowe, powinni testować różne nowe sposoby włączania zdalnych uczestników do zespołu, tak by nie czuli się oni wyalienowani.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Cyfrowe wspieranie pracy zdalnej. Jeśli ludzie mogą pozostać w domu, prawdopodobnie, wykorzystają ten czas na indywidualną pracę lub zdalne spotkania. Jeśli wybiorą się do biura, to zapewne m.in. po to, by spotkać się z kimś osobiście. Warto zadbać o narzędzia cyfrowe, która ułatwią takie spotkania, informując o tym, kto i kiedy będzie w biurze. Tak by osoby, które chciałyby ze sobą porozmawiać, nie rozminęły się. Można pomyśleć też o wprowadzeniu pewnego rodzaju rekomendacji. Aplikacja, bazując na danych o organizacji i osobach przebywających w biurze, może informować użytkowników o możliwości bezpośredniego spotkania w biurze z innymi współpracownikami. To z kolei powinno pomóc w usprawnieniu przepływu wiedzy w organizacji.
Narzędzia cyfrowe już teraz umożliwiają wykonywanie obowiązków w nowy sposób, ale warto spojrzeć w przyszłość i zastanowić się, w jaki sposób te same narzędzia będą mogły wspierać pracowników w miarę automatyzacji pracy. Menedżerowie muszą również przemyśleć na nowo sposób zarządzania wydajnością, ponieważ coraz więcej osób decyduje się na model hybrydowy, w którym praca odbywa się zarówno zdalnie, jak i w biurze.
Nowa definicja miejsca pracy, pracownika, a nawet samej pracy
Zmiana miejsca pracy oznacza też zmianę myślenia o pracownikach, a ostatecznie o samej pracy. Kiedy organizacja nie jest ograniczona fizycznym miejscem wykonywania obowiązków, szersza staje się też definicja tego, kogo uznajemy za pracownika i kogo chcemy włączyć do tego grona. Na przykład, wiele firm z Doliny Krzemowej zauważyło, że może zatrudniać osoby o bardziej różnorodnych umiejętnościach, bowiem nie muszą wybierać spośród osób mieszkających w rejonie zatoki San Francisco. Stwarza to również możliwości ponownego przemyślenia samej pracy poprzez opracowanie nowych sposobów integracji automatyzacji i analityki w celu cyfrowego przekształcenia wielu funkcjonujących obecnie aspektów pracy.
Pandemia spowodowała, że w przyszłości zarówno samo pojęcie miejsca pracy, jak i pracownika, a nawet pracy będą różnić się od tego, jak dzisiaj je rozumiemy. Stopniowe wychodzenie na prostą, po czasach koronawirusowych zawirowań, stanowi bezprecedensową okazję do odkrywania i eksperymentowania. Liderzy muszą nauczyć się nieustannie wymyślać przyszłość pracy na nowo, a teraz jest czas, aby zacząć odkrywać, jak tę przyszłość urzeczywistnić.
