Michał Popiołek: budowanie wartości firmy to proces ciągły

Streszczenie: Budowanie wartości firmy to proces, który nie kończy się na etapie wzrostu. Wymaga ciągłej pracy nad strategią, zespołem i relacjami z klientami oraz partnerami. Kluczowe znaczenie ma świadomość celów i wartości, jakie firma chce reprezentować, a także konsekwencja w ich realizacji na każdym poziomie organizacji. Otwartość na zmiany, umiejętność słuchania rynku i szybkie reagowanie to cechy, które pomagają utrzymać konkurencyjność. Istotne jest również zaufanie – zarówno wewnątrz zespołu, jak i w relacjach zewnętrznych. Dobrze zdefiniowana tożsamość organizacji pozwala na skuteczniejsze podejmowanie decyzji i budowanie trwałej przewagi rynkowej.

Pokaż więcej

Jak szybko zwiększyć wycenę firmy? Czy wystarczy zatrudnić dyrektora ds. relacji inwestorskich i jego wartość dodana, czyli w tym przypadku 10 milionów złotych, automatycznie zwiększy wycenę firmy? Niestety, to tylko marzenia na szczęście nielicznych właścicieli prywatnych spółek.

Budowanie wartości firmy to proces ciągły i z pewnością nie krótkoterminowy. Wartość przedsiębiorstwa może być pojęciem teoretycznym, oderwanym od rzeczywistości, nad którym pochylają się naukowcy zajmujący się zagadnieniami ekonomicznymi, ale w przypadku Surfact ma być ona wyrażona w konkretnych złotówkach pozyskanych od inwestorów. To ich decyzje spowodują, że dotychczasowi akcjonariusze będą zadowoleni lub nie.

Można się spierać, czy rynek kapitałowy jest rzeczywiście efektywny i wycenia we właściwy sposób firmy, ale tego typu teoretyczne dywagacje pozostawmy na boku. Jeśli akcjonariusze i zarząd decydują się upublicznić spółkę, muszą zaakceptować również reguły rządzące tym rynkiem. A te najlepiej znają podmioty żyjące z giełdy, czyli domy maklerskie. Informacja zwrotna od ich przedstawiciela jest kluczowa, ponieważ pokazuje, gdzie są pola poprawy wyceny i jak spółkę mogą postrzegać inwestorzy giełdowi. W przypadku Surfact głównym czynnikiem dyskontującym w stosunku do podobnych spółek na rynku są nieudane transakcje M&A, w szczególności przejęcie ukraińskiej spółki. Nowy dyrektor finansowy zauważył także, że dotychczasowe zarządzanie finansami pozostawiało wiele do życzenia, a kwestia działu zakupów rozproszonego w różnych miejscach firmy jest źródłem wielu problemów.

Firma wchodząca na giełdę jest produktem i należy ją postrzegać tak jak inne produkty sprzedawane na rynku. Któż chciałby kupić samochód, który do każdego urządzenia elektrycznego (wycieraczki, światła, radia itp.) posiadałby oddzielny mały akumulator, klapa od bagażnika byłaby z innego modelu, a benzyna po drodze z baku do silnika przeciekałaby w kilku miejscach? Obecnie firma Surfact tak właśnie wygląda. Oczywiście, trzymając się porównania do samochodu, ten produkt jeździ,czyli funkcjonuje i zarabia pieniądze. Tylko co to za jazda?

Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »

Analitycy nie doceniają naszej firmy. Zróbmy coś!

Ocena Wyników

Analityka

Paweł Kubisiak PL

Przed planowanym debiutem giełdowym firma chemiczna została wyceniona przez analityków znacznie poniżej oczekiwań obecnych akcjonariuszy. Zarząd szuka sposobu na szybkie zwiększenie wartości przedsiębiorstwa.

Obaj nowi dyrektorzy, finansów i relacji inwestorskich, mają przed sobą wiele pracy, zarówno organicznej, jak i strategicznej. Ta druga może być trudniejsza, bo trzeba przekonać akcjonariuszy do przesunięcia terminu debiutu, tak żeby „samochód” był gotowy do wystawienia w salonie, czyli do pokazania inwestorom giełdowym. Należy też przekonać dom maklerski, że harmonogram transakcji wymaga zmian i jest to w interesie wszystkich stron. Istotnym akcjonariuszem jest fundusz, który chciałby już zrealizować zyski i wywiera presję. Z drugiej strony fundusz private equity doskonale potrafi liczyć pieniądze i jeśli zarząd właściwie uargumentuje nowy harmonogram, pokaże, jakie cele chce osiągnąć, i uprawdopodobni przyszłą wycenę spółki, to udziałowcy raczej nie będą oponowali.

Czy można zwiększyć wycenę tej spółki szybko? Zdecydowanie nie. Ale w średnim terminie, czyli kilku, kilkunastu miesięcy jest to możliwe. Należy się więc zabrać do pracy organicznej. Obaj panowie będą mieli co robić, ale jako że przykład idzie z góry, proces zmian powinien zacząć prezes spółki, wspierając dyrektorów na każdym kroku. Finanse spółki, kiedyś zaniedbane, wymagają – co wynika ze słów CFO – dalszej poprawy i myślenia w kategoriach efektywności. Nowoczesne banki pełnią dziś również funkcję doradcy klienta i potrafią tak dopasować produkty w zakresie elastyczności, terminów, walut i zobowiązań stron, żeby pasowały do specyfiki jego działalności. W tym przypadku rozmowa z bankiem o dopasowaniu walutowym, terminowym czy wykorzystaniu faktoringu może przynieść duże korzyści przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka.

Najtrudniejszym wyzwaniem wydaje się być kwestia akwizycji, szczególnie firmy ukraińskiej. Należy jak najszybciej wykorzystać efekty synergii kosztowych, powołać centralny dział zakupów i z żelazną konsekwencją negocjować z dotychczasowymi dostawcami. Z drugiej strony wszystkie „miękkie” uwarunkowania muszą być brane pod uwagę, bo może się okazać, że kij ma dwa końce i dostawca jest jednocześnie odbiorcą. Nabycie spółki ukraińskiej było motywowane również chęcią wejścia z tymi produktami na inne rynki. Budowanie sieci dystrybucji wymaga czasu. Wydaje się, że bez pokazania efektów synergii przychodowych analitycy nie będą przychylnie oceniali dokonań Surfact w zakresie M&A.

Warto też, aby spółka dokładniej przygotowała się do kolejnych akwizycji, tym bardziej że następne cele przejęć znajdują się za granicą. Ten czynnik często powoduje niepowodzenie transakcji, bo chociażby rozumienie innej kultury pracy w danym kraju może być kluczowe. Być może, powinna pojawić się w spółce osoba z doświadczeniem w transakcjach transgranicznych, która będzie odpowiedzialna za odpowiednie przygotowanie przejęcia (m.in. due diligence) i potem za proces integracji.

Przeczytaj pozostałe komentarze: »